Разработка антикризисной маркетинговой стратегии на примере турфирмы

Дадим рекомендации по проведению исследований турфирмы «Хочу в отпуск» и ее конкурентов на основе методики «таинственного покупателя». Методика позволяет оценить работу персонала с точки зрения клиентов и своевременно принять меры по улучшению качества обслуживания. Специально обученный агент приобретает услуги турфирмы «Хочу в отпуск», а воспользовавшись услугами турфирмы, оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит наносится инкогнито, и персонал турфирмы предприятия не догадывается о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, внешний вид и манеры персонала, его поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в стандарты обслуживания [35].

Кроме контроля качества работы собственных служащих, «таинственного покупателя» часто используется как легальная форма наблюдения за конкурентами и партнерами. «Таинственного покупателя» можно использовать и для оценки умения персонала вести диалог по телефону, а также качества Интернет-услуг (во время проверки обычно измеряется скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице).

Программы контрольных покупок особенно продуктивны, если имеют характер мониторинга. По оценкам специалистов, самое оптимальное — повторять их раз в квартал. Можно также проводить покупки двух видов — раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко.

Преимущества метода: возможность получения наиболее объективной информации о методах работы турфирмы; заинтересованность респондента в предоставлении информации; возможность (при личном опросе) оценить стиль одежды сотрудников и т. п. данные, которые косвенно могут свидетельствовать об экономическом положении и организационной культуре турфирмы; секретность и неожиданность проверки Недостатки метода: большое влияние личности интервьюера на слабо формализуемые данные (открытые опросы, косвенные оценки); относительно высокая стоимость исследования (по сравнению с простыми опросами).

Пример формы для проведения оценки методом «таинственного покупателя» представлен в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

Формы для проведения исследования методом «таинственного покупателя»

Параметр Основные критерии оценки А. Торговый персонал А 1. Внешний вид Опрятность внешнего вида сотрудников Соответствие стиля одежды имиджу турфирмы А 2.

Встреча посетителя Как скоро на клиента обратили внимание Встретили ли клиента приветствием Готовность персонала оказать помощь А 3. Диалог с посетителем Умение расположить к себе клиента в начале беседы Оперативность действий Умение вызвать доверие А 4. Использование профессиональных навыков продаж Умение представить услуги и турфирму с лучшей стороны Умение преодолевать возражения Заинтересованность в совершении продажи Умение завершать беседу мотивацией к покупке А5. Формирование позитивного впечатления при расставании Вежливое прощание Выражение приятностей при прощании Поддержка покупателя Закрепление намерения обратиться в турфирму повторно B. Офис турфирмы B1. Удобство Удобство входа Привлекательность оформления экстерьера, интерьера В2. Состояние помещений Чистота и свежесть воздуха Достаточность освещения Аккуратность и чистота стен, пола, оборудования Таким образом, рекомендуется проводить не менее одной проверки турфирмы «Хочу в отпуск» в квартал, итого 4 проверки в год.

Также раз в полгода рекомендуется проведение исследований конкурентов (конкуренты, представленные в главе 2). Итого: 10 проверок в год. Стоимость одной проверки — 12 тыс. руб. Таким образом, годовые затраты составят 120 тыс. руб.

Обобщая сказанное, можно ожидать, что проведение регулярных оценок качества обслуживания в турфирме «Хочу в отпуск» позволят не только повысить его уровень, но и использовать выявленный передовой опыт и недочеты конкурентов, что приведет к росту удовлетворенности клиентов турфирмы «Хочу в отпуск».

Дадим также рекомендации по повышению качества обслуживания клиентов турфирмы «Хочу в отпуск» за счет обучения персонала, непосредственно работающего с клиентами. Численность персонала составляет 18 человек, поэтому обучение целесообразно провести в корпоративном формате.

Однако, помимо персонала, работающего с клиентами, нужно провести обучение руководящего состава, который отвечает за определение стратегии развития турфирмы «Хочу в отпуск» и за реализацию стратегии маркетинга турфирмы. Рекомендуется направить директоров и руководителей отделов на корпоративный семинар «Эффективная туристская фирма» (Приложение 2).

Обучение будет проводить тренинговая компания ITCGroup, стоимость обучения составит в корпоративном формате 58 тыс. руб., обучение будет длиться один день (10 академических часов) в офисе турфирмы «Хочу в отпуск» (в конференц-зале). Обучение позволит руководству получить знания в области эффективного управления применительно к деятельности турфирм.

Также необходимо провести обучение персонала, работающего с клиентами. Для этого рекомендуется провести обучение также в корпоративном формате. В связи с тем, что менеджеров всего 18, то нецелесообразно вводить в штат постоянного бизнес-тренера, как это делают некоторые крупные турфирмы, поэтому рекомендуется организовать обучение в течение года. Однако, в качестве перспективы можно рассматривать создание Учебного центра турфирмы «Хочу в отпуск», который может обучать персонал всех представительств турфирмы и ее агентов (но за плату). Однако, в условиях кризиса нужно отложить создание, чтобы переждать кризис и создать Учебный центр в стабильной ситуации (это также и значительные средства в создание Учебного центра).

Обучение должно проводиться не «для галочки» — каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты. Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки — 3 месяц после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.

Учебные программы для менеджеров по работе с клиентами турфирмы «Хочу в отпуск» должны быть основаны на обучении тем навыкам, которые требуются менеджерам для повседневной работы в сфере работы с клиентами. Вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров: участники; тематика; уровень проблем в организации. Обучение будет проводиться для менеджеров, но рекомендуется привлечь к обучению и департамент маркетинга, который анализирует в том числе и сбытовые аспекты деятельности турфирмы «Хочу в отпуск» и обеспечивает информацией менеджеров, при этом необходимо делать акцент не только на сам процесс продажи, но и на маркетинговую составляющую продаж. Проблема обучения в данной сфере стоит довольно остро, т.к. в данном направлении обучение ранее не проводилось, а у менеджеров выявлены пробелы в знаниях в указанных сферах.

Исходя из описанных особенностей планируемого обучения, требуется выбрать компанию, которая будет проводить обучение. Как было сказано, обучение будет проводить тренинговая компания. В связи с этим информационное обеспечение выбора программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев: возможность адаптации программы обучения под специфику турфирмы «Хочу в отпуск»; опытные преподаватели-практики; корпоративный формат обучения; предоставление методических материалов; содержание курса (блоки, из которых состоит обучение); стоимость; длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

Пример тренинга, разработанного компанией «Центральная тренинговая компания» (бизнес-тренер Самойленко А.В.) совместно с автором данной работы представлен в Приложении 3. Как видно из программы, в ней отражены все вопросы, требующие изучения и проработки для реализации алгоритма продаж, описанного выше.

Корпоративный формат будет предполагать обучение с отрывом от работы, в этой связи рекомендуется проведение обучения в одном из пансионатов Ленинградской области, чтобы менеджеры могли совместить обучение и отдых. Кроме того, обучение будет проводиться в выходные дни (2 субботы и 2 воскресенья), чтобы обучение не помешало продажам.

Обучение может быть запланировано исходя из графика отпусков сотрудников, а также желательно в зимнее время, т.к. зимой наблюдается спад продаж и снижение деловой активности.

Проводимое обучение поможет менеджерам избежать досадных ошибок в построении отношений с клиентами. Согласно среднерыночным показателям, прирост выручки после обучения составляет около 5%. В процессе обучения менеджеры осваивают новые методики привлечения и удержания клиентов, что положительно влияет на деятельности компании.

Нужно ввести следующую систему — если сотрудник увольняется в течение полугода с момента прохождения обучения, он должен компенсировать затраты на свое обучение, т.к. возникает ситуация, что турфирма «Хочу в отпуск» вкладывает средства в карьерный рост будущего сотрудника другой компании. Это еще раз подтверждает необходимость принятия турфирмой «Хочу в отпуск» мер по удержанию менеджеров. Так как квалификация менеджеров высока и будет повышаться и турфирма «Хочу в отпуск» заинтересовано в их развитии и готово вкладывать в него средства, то менеджеры могут стать объектами хедхантинга и могут быть переменены не только конкурентами, но и теми компаниями, которым требуется эффективные «продажники».

Затраты на обучение составят: обучение в корпоративном формате — 260 тыс. руб. + 153 тыс. руб. (проживание, питание и аренда конференц-зала в пансионате). Потребуется посвятить обучению 4 дня (32 часа), т. е. 2 субботы и воскресения подряд.

Для работы с турагентами турфирмы «Хочу в отпуск» имеется специальное программное обеспечение, однако, в работе с корпоративными клиентами и VIP-клиентами не используется специальная система, что затрудняет анализ данных, кроме того, каждый менеджер департамента VIP-обслуживания и корпоративных клиентов использует свою систему обработки информации и ведет свою базу клиентов, что затрудняет совместную аналитику и передачу данных департаменту маркетинга.

В связи с этим предлагается установить в департаменте VIP-обслуживания и корпоративных клиентов CRM-систему (Customers Relationship Management) и осуществить доступ в нее департаменту маркетинга (без возможности внесения изменений в данные).

Говоря о VIP-клиентах и корпоративных клиентах турфирмы «Хочу в отпуск», нужно отметить, что процесс взаимодействия с ними максимально отработан, при этом основной упор делается на индивидуальный подход и закрепление за клиентом персонального менеджера из департамента VIP-обслуживания и корпоративных клиентов. Всего к категории VIP-клиентов относятся 124 клиента (по итогам 2008 года), являющихся частными лицами, суммарные затраты которых на приобретение услуг в турфирме «Хочу в отпуск» в год превышают 300 тыс. руб. Корпоративных клиентов всего 381, к ним относятся компании всех видов деятельности, сотрудничающие с турфирмой «Хочу в отпуск» по вопросам отправки за рубеж или приема в России сотрудников, партнеров и клиентов данных компаний. Для корпоративных и VIP-клиентов в турфирме предусмотрены подарки, отправляемые на праздники (Новый год, 8 марта или 23 февраля), а также на дни рождения, для корпоративных клиентов — корпоративные сувениры. Кроме того, VIP-клиенты получают клубные карты, дающие право скидки (накопительная система — за каждые 100 тыс. руб. клиент получает скидку 1%), а корпоративные клиенты получают скидки в зависимости от срока сотрудничества с турфирмой «Хочу в отпуск» и объемов приобретаемых услуг.

В турфирме «Хочу в отпуск» рекомендуется установить CRM-систему Sales Expert. CRM-система Sales Expert позволяет хранить следующие данные: информация о клиенте (название; территория, на которой расположено предприятие клиента; сегмент рынка; адрес; Интернет-адрес; дата регистрации); контактные лица (фамилия, имя, отчество, должность, отдел, телефон, e-mail, день рождения); данные об объемах закупок (количество приобретаемых мест в самолете); количество и причины жалоб; приоритетность клиента; план работы с клиентом (тип работы; дата начала, окончания и длительность работы, приобретаемые ассортиментные позиции); результаты взаимодействия и др. При этом VIP-клиентов также необходимо вносить в систему, давая им не менее подробные описания и ведя по ним всю статистику взаимодействия.

CRM система должна отражать то, как поведение персонала департамента VIP-обслуживания и корпоративных клиентов и его отношение к клиентам влияет на динамику продаж, а всесторонний анализ информации, хранящейся в базе данных, помогает выявить ситуации, когда уход клиентов наиболее вероятен, и предотвратить их.

Система Sales Expert сделает прозрачной и управляемой работу менеджеров департамента VIP-обслуживания и корпоративных клиентов как на этапе продажи, так и после. С помощью Sales Expert руководитель департамента VIP-обслуживания и корпоративных клиентов будет решать задачи контроля продаж, а департамент маркетинга собирать информацию о потребностях рынка, оценивать эффективность маркетинговых акций и анализировать динамику объемов реализации по типам клиентов, направления и видам туров и т. п. В среднесрочном периоде использование Sales Expert позволяет стабилизировать темпы роста объемов продаж в данном направлении деятельность и повысить качество управленческих решений за счет использования накопленной в системе информации о работе с корпоративными и VIP-клиентами.

Преимущества использования Sales Expert системы для руководителя департамента VIP-обслуживания и корпоративных клиентов: отчеты по продажам (по клиентам, динамика продаж и т. д.); прозрачность процесса продаж; вся информация о клиентах находится в единой базе данных; анализ причин отказа клиентов; безопасность; анализ эффективности рекламы; гибкие права доступа для каждого пользователя.

Преимущества Sales Expert системы для менеджеров департамента VIP-обслуживания и корпоративных клиентов: быстрый и удобный поиск клиентов; планирование встреч, дел и звонков; учет продаж и задолженностей; ведение истории взаимоотношений с каждым клиентом; отсутствие необходимости готовить отчеты для руководства; интеграция с учетными программами.

Sales Expert 2.7 позволяет использовать интеграцию с «1С», установленной в турфирме «Хочу в отпуск».

На рис. 3.1 представлен интерфейс системы Sales Expert .

Рис. 3.

1. Интерфейс Sales Expert

Основной недостаток Sales Expert — отойти от стандартной, предусмотренной разработчиками, схемы практически невозможно. В программе предусмотрены только самые минимальные механизмы настройки. И хотя базовый функционал достаточно широк, есть множество случаев, в которых Sales Expert оказывается непригодным Стоимость установки системы Sales Expert в департамент VIP-обслуживания и корпоративных клиентов и с ограниченным доступам в департамент маркетинга составит 108 тыс. руб.

3.

3. Оценка эффективности разработанной антикризисной стратегии

Оценим эффективность предлагаемых мероприятий, предварительно составим таблицу затрат (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Таблица затрат на мероприятия и ожидаемый рост выручки турфирмы «Хочу в отпуск»

Мероприятие Единовременные затраты Постоянные затраты Переменные затраты Итого затрат Ожидаемый рост выручки, % Обоснование роста Организация отдела маркетинга 94 556 0 650 2 Повышение эффективности работы клиентов, сам по себе отдел не несет большой прибыли, но выполняет обеспечивающую функцию Исследование методом «таинственного покупателя» 0 120 0 120 5 Повышение качества обслуживания на основе выявленных недочетов. Сравнение с конкурентами Обучение управленческого состава 0 58 0 58 1 Повышение эффективности управления, определения стратегии развития, в том числе и в сфере маркетинга Обучение менеджеров по работе с клиентами и департамента продаж 0 413 0 413 5 Лояльность клиентов, повторные обращения к компанию, повышение эффективности привлечения и удержания клиентов Установка CRM-системы 108 0 0 108 2 Повышение эффективности работы с VIP и корпоративными клиентами. Повышение эффективности аналитической функции Итого 202 1147 0 1349 15

Проанализируем эффективность мероприятий в виде таблицы 3.

6. При этом нужно учесть, что на долю переменных затрат приходилось в 2008 году 84%, а постоянные затраты будут увеличиваться согласно таблице 3.

4. Переменные затраты будут расти пропорционально росту выручки. Таким образом, рост себестоимости будет значительно ниже роста выручки.

Таблица 3.6

Показатели деятельности турфирмы «Хочу в отпуск»

№ строки Наименование показателя Ед. изм. 2008 2009

Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 148 620 170 913 22 293 15,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 112 750 127 997 15 247 13,52 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 7286 7488 202 2,77 4 Численность работающих Чел. 137 139 2 1,46 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 25 646 26 078 432 1,68 6 Балансовая прибыль

(строка 1 — строка 2 = Выручка (без НДС) — Себестоимость) Тыс. руб. 35 870 42 916 7046 19,64 7 Рентабельность деятельности (строка 6/строка 2) х100% = (Балансовая прибыль / Себестоимость) х 100% % 31,81 33,53 1,71×8 Рентабельность продаж (строка 6/строка 1) х100% = (Балансовая прибыль / Выручка без НДС х 100% % 24,14 25,11 0,97×9 Производительность труда (строка 1/ строка 4 = Выручка без НДС / Численность работающих) Руб./чел. 1085 1230 144,77 13,35 10 Фондоотдача (строка 1/строка 3 = Выручка без НДС / Стоимость основных производственных фондов) Руб./руб. 20,40 22,82 2,43 11,90 11 Средняя заработная плата (строка 5/строка 4 = Фонд оплаты труда / Численность работающих) Тыс.руб./чел. 187,20 187,61 0,41 0,22

Как видно, будет получен рост выручки на 15%, рост себестоимости на 13,52%, что приведет к росту балансовой прибыли на 19,64%. Также будет отмечен рост стоимости основных производственных фондов, численности персонала и заработной платы. Итогом станет рост всех показателей деятельности турфирмы «Хочу в отпуск».

Нужно отметить, что для оценки эффективности мероприятий в сфере совершенствования маркетинговой деятельности часто рассматривается система сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей представлена в таблице 3.

7.

Таблица 3.7

Система показателей турфирмы «Хочу в отпуск»

Показатели Единица измерения 2008 2009 1. Выручка тыс. руб. 148 620 170 913 2. Затраты тыс. руб. 112 750 127 997 3.

Прибыль балансовая тыс. руб. 35 870 42 916 4. Рентабельность деятельности % 31,81 33,53 5. Рентабельность продаж % 24,14 25,11 6. Доля постоянных клиентов % 45 60 7. Уровень удовлетворенности клиентов % 75 80

Система сбалансированных показателей использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях

1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности турфирмы «Хочу в отпуск».

Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности турфирмы «Хочу в отпуск». Предполагается использование следующих показателей: выручка; прибыль; среднемесячные затраты клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность деятельности (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.

2. Оценка полезности с точки зрения клиентов турфирмы «Хочу в отпуск».

Полезность услуг в сфере турбизнеса определяется удовлетворенностью клиентов, которая может быть оценена по следующим критериям: оценка качества получаемых туруслуг; оценка качества обслуживания; удовлетворенность клиентов ценой; осведомленность клиентов о турфирме «Хочу в отпуск» и др.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т. е. способность департамента маркетинга турфирмы «Хочу в отпуск» к восприятию инноваций, гибкость.

Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность коммуникаций внутри департамента маркетинга турфирмы «Хочу в отпуск»; мотивированность персонала департамента маркетинга; производительность труда менеджеров департамента маркетинга; эффективность маркетинговой деятельности (показатели были указаны выше); эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения.

Стратегия департамента маркетинга будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика выручки; динамика клиентской базы; динамика количества постоянных клиентов; затраты на привлечение клиентов; рекламные расходы и др.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность совершенствования маркетингового обеспечения деятельности турфирмы «Хочу в отпуск».

Заключение

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке. Турфирмы постоянно сталкиваются с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять реформы, ориентированные на достижение большей привлекательности в целом (получение большей прибыли), улучшение управления и др. Это необходимо для вывода на новые рынки в условиях жесткой конкуренции. Перед турфирмами стоит задача, чтобы они сами менялись, реагируя на запросы рынка и извлекая полезные знания из собственного опыта. Во многом реализации указанных целей и задач способствует маркетинговое обеспечение деятельности турфирм.

Турфирма «Хочу в отпуск» работает на рынке туризма России с 1990 года на рынке Москвы. За это время был сформирован стабильный кадровый состав, характеризующийся высокой квалификацией. Организационная структура имеет дивизиональную структуру, которая является оптимальной для предприятия в связи с тем, что «Хочу в отпуск» — это туроператор, работающий по многим туристским направлениям.

Проведенный анализ маркетинговой деятельности турфирмы показал, что в целом турфирма «Хочу в отпуск» является эффективной и стабильно развивающейся, однако, есть направления, требующие совершенствования.

Стратегия турфирмы «Хочу в отпуск» может быть сформулирована как постоянное совершенствование и развитие, направленные на укрепление положения турфирмы на рынке Москвы. По Ансоффу, стратегия может быть определена как проникновение на рынок («старый товар — старый рынок») (совершенствование деятельности) и как постоянное предложение новых туров («новый товар — старый рынок»).

В рамках реализации антикризисной маркетинговой стратегии турфирмы «Хочу в отпуск» предложено совершенствовать организацию маркетинга путем перераспределения функции в рамках департамента маркетинга, провести исследование турфирмы «Хочу в отпуск» и ее основных конкурентов методом «таинственного покупателя», повысить качество обслуживания клиентов за счет обучения менеджеров по работе с клиентами, провести обучение управленческого состава для повышения эффективности реализации маркетинговой стратегии турфирмы «Хочу в отпуск», а также для повышения эффективности работы с VIP-клиентами и корпоративными клиентам и совершенствования аналитической работы в этой сфере предложено внедрить CRM-систему.

Оценка мероприятий показали их экономическую эффективность и позволяет рекомендовать их к реализации.

Алешина И. В. Поведение потребителей. — М.: Экономистъ, 2006.

Арман Дайан Маркетинг/ Д. Арман. — М.: Экономика, 2003.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2005.

Бородушко И.В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг. — СПб.: Питер, 2006.

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008.

Внутренний туризм как результат финансового кризиса

http://elbuho.ru/?p=83

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Годин А. М. Маркетинг. — М.: Дашков и К, 2008.

Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Козлова Т. Туризм и бизнес // Новости турбизнеса. — № 11. — 2008. — С. 12−13.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.(Питер, 2006.

Макдональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2008.

Михайленок О. К. Туризм на современном этапе: проблемы и перспективы. — М.: Экслибрис-Пресс, 2006.

На каждом туристическом направлении 3−5 компаний контролируют 50% рынка

http://marketing.rbc.ru/news/index/2006/03/24/8 804 006.shtml

Обзор российского рынка туристических услуг

http://www.marketcenter.ru/content/doc-0−9665.html

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: ОМЕГА-Л, 2006.

По итогам лета рост выездного туризма в Москве составил 25%

http://www.votpusk.ru/news.asp?msg=230 390

Пономарева Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. — СПб.: БГТУ, 2006.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2007.

Рожкова И. Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.-№ 10 — С. 253−257.

Ромат Е. В. Реклама. — М.: Питер, 2008.

Соколов И. А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования // Российское предпринимательство. — 2007. — № 4. — C. 54−55.

Уткин Э. А. Маркетинг. — М.: Экмос, 2005.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2006.

Федеральный закон «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» № 132-ФЗ

http://www.trips.ru/node/26

Финансовый кризис затронет массовый туризм в России, но вряд ли скажется на индивидуальном

http://www.apartment.su/news.php?id=5994

Хвостик Е., Соболев С. Туризм пойдет другим путем // Коммерсант

Ъ. — № 43. — 2008.

Юсупова А. Т. Структура формирующихся российских отраслевых рынков: эмпирическое исследование // Управление инновациями: проблемы, методы и механизмы: сб. науч. тр. / под ред. В. В. Титова, В. Д. Марковой. — Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2008.

2008 год разочаровал турбизнес России

http://www.travel.ru/news/2009/01/26/166 555.html

Mystery Shopping

http://www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping/

Tourism Highlights 2008 Edition

http://www.rea.ru/hotel/TourMaterials/WTO/Highlights08_en.pdf

Приложение 1

PEST-анализ факторов внешней среды Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей

(знак «+») Препятствующие достижению целей

(знак «-») 1. Экономические факторы 1.

1. Рост доходов населения +5 Рост потребления туруслуг 1.

2. Кризис (мировой и российской экономики) -5 Сдерживание потребления, появление безработицы, люди боятся трать деньги 1.

3. Рост стоимости платных услуг для населения -3 Снижение расходов на туризм и отдых 1.

4. Развитие экономики Москвы +5 Увеличение количества совершаемых сделок и переговоров, требующих проживания в гостинице 1.

5. Не всем клиента доступен отдых за рубежом -4 Ограничение спроса 2. Рыночные факторы 2.

1. Уменьшение числа игроков на рынке (компании не прошли лицензирование) +4 -4 Рост продаж крупных игроков, рост их долей рынка. В то же время усиление конкуренции 2.

2. Перспективы роста рынка за счет роста потребления туруслуг +5 Увеличение объемов продаж компаний 2.

3. Насыщение рынка туруслуг -3 Замедление и стабилизация темпов роста рынка туризма 2.

4. Высокий уровень конкуренции между турфирмами -3 Рост конкуренции между турфирмами и затруднение выбора для потребителя 2.

5. Рост продаж через Интернет +5 Расширение сбытовых возможностей 2.

6. Низкий профессионализм некоторых игроков -3 Снижение доверия к турфирмам. Возникновение конфликтных ситуаций с клиентами 2.

7. Недобросовестность партнеров -3 Вероятность срыва оказания услуги, неудовлетворенность клиентов

2.

8. Рост спроса на организацию конференций, семинаров за рубежом, на участие в выставках, мероприятиях и др. +3 Увеличение предложения для корпоративных клиентов 2.

9. Большие перспективы роста рынка +5 Возможность расширить клиентскую базу 3. Технологические факторы 3.

1. Довольно низкий уровень туруслуг в целом по рынку — 5 Низкое доверие к российским турфирмам 3.

2. Невысокий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами — 3 Сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность 3.

3. Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами — 4 Рост конкуренции за потребителя 3.

4. Технологии обучения персонала

+5 Наличие собственных технологий персонала дает существенное конкурентное преимущество 3.

5. Система продвижения +5 Эффективная система продвижения формирует осведомленность 4. Социальные факторы 4.

1. Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху за границей +5 Увеличение потребления туруслуг 4.

2. Стремление к потреблению более дорогих товаров и услуг +4 Рост продаж более дорогих туров 4.

3. Рост требований к качеству обслуживания и получаемого турпродукта +2 -2 Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала и т. п. 4.

4. Увеличение расходов на посещение Москвы +5 Увеличение потребления услуг 4.

5. Четкое разделение туристов на сегменты по цене +4 Формирование предложения для каждой группы 4.

6. Сезонность предоставления услуг -3 Необходимость выравнивания спроса 5. Политические факторы 5.

1. Ограничения въезда в зарубежные страны (ужесточение визового режима) -5 Сложности в организацией туров и отправкой туристов 5.

2. Лицензирование предприятий туристической отрасли + 3 -5 Забота о потребителях. Возможность неполучения лицензии. Вытеснение конкурентов

Приложение 2

Программа семинара «Эффективная туристская фирма»

Тема 1. Роль системы управления в повышении конкурентоспособности туристической фирмы.

Субъекты и механизм функционирования туристского рынка. Двуцикличная модель туристского рынка.

Миссия, цели и задачи туристической фирмы. Древо целей туристической фирмы.

Туристская услуга как объект менеджмента и маркетинга. Особенности туристкой услуги.

Модель маркетинга профессиональной туристской услуги (авторская модель).

Содержание системы маркетинговых мероприятий и ее элементы.

Факторы, способствующие формированию конкурентных преимуществ туристической фирмы.

Тема 2. Этапы эффективного управления туристической фирмой и повышения конкурентоспособности ее услуг.

Изучение туристского рынка. Основные направления и методы изучения.

Методика и направления конкурентного анализа. Ценовой и ассортиментный конкурентный анализ. Прямые и косвенные конкуренты.

Сегментирование туристского рынка. Критерии сегментирования туристского спроса.

Позиционирование туристической фирмы и ее услуг на рынке. Типичные ошибки позиционирования туристической фирмы.

Анализ текущего состояния туристской фирмы. Анализ ассортиментной политики. Анализ ценовой политики. Анализ методов продаж.

Организация рекламной деятельности туристической фирмы. Разработка плана рекламной кампании. Виды рекламных кампаний. Бюджет и этапы плана рекламной кампании. Рекламные мероприятия, способствующие эффективному продвижению туристского продукта на рынок.

Виды стратегий, применяемые в туристской деятельности с целью эффективного управления и развития туристической фирмы.

Технология продаж и взаимодействия с клиентом. Методика личных продаж. Типология клиентов. Психологические особенности взаимодействия с клиентом.

Методические аспекты управления качеством туристской услуги. Стандарты обслуживания.

Оценка эффективности управления туристической фирмой.

Тема 3. Роль туристских мотиваций в эффективном управлении.

Модель поведения потребителей туристских услуг.

Ключевые факторы, влияющие на поведение потребителей туристских услуг.

Особенности потребительского поведения и направления его изучения. Составление портрета клиента.

Виды туристских мотиваций.

Страноведческий анализ страны предполагаемого маршрута.

Матрица туристских ресурсов. Инвентаризация туристских ресурсов.

Требования к разработке информационного листка и факторы риска в стране пребывания.

Роль туристских мотиваций в разработке и продаже туристского продукта.

Приложение 3

Программа семинара-тренинга

«Повышение эффективности управления продажами»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей, заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.

Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:

предобследование;

обучение на семинаре-тренинге;

оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;

оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.

1. Предобследование Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренинга с целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.

Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.

Форма проведения предпобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.

2. Обучение на семинаре-тренинге Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения — 32 часа.

Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.

Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный).

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара. Продолжительность — 1 час.

Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников).

Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.

Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников. Продолжительность — 2 часа.

Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании.

Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании. Продолжительность — 7 часов.

Результаты:

внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;

рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;

конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;

позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.

Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы.

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании. Продолжительность — 4 часа.

Результаты:

сегментация: выявление параметров сегментации клиентов и конечных потребителей (если они есть); формирование «портрета» существующего и потенциального клиента компании; определение сегментов, неохваченных компанией; определение ниши, в которой работает компания; определение стратегии сегментации;

анализ клиентской базы: фиксирование методов ведения клиентской базы, используемых в компании; анализ существующих методов группировки клиентов в клиентской базе; оценка клиентов по выгодности; оценка клиентов по вкладу в бизнес компании и потенциалу; построение рейтингов клиентов.

Основные положения маркетинга отношений и роль CRM в формировании программы сбыта и работе с клиентской базой.

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с инновационной для российского рынка концепцией маркетинга — маркетингом отношений. Отражается роль CRM (Customers Relationships Marketing как программный продукт) в формировании длительных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами. Слушатели определяют целесообразность применения данной концепции и программного продукта в своей компании и предполагаемую эффективность от их внедрения. Продолжительность — 4 часа.

Результаты:

оценка целесообразности применения маркетинга взаимоотношений в компании и предполагаемой эффективности от внедрения;

определение преимуществ использования концепции для клиентов и компании;

определение преимуществ использования CRM-технологий;

определение основных данных, которые должны быть отражены в CRM;

описание применяемой CRM технологии, ее преимуществ и недостатков, а также трудностей использования; если CRM еще не внедрена, что она могла бы дать компании с точки зрения совершенствования ее сбытовой деятельности по повышения эффективности деятельности.

Связь сбытовой, ценовой, ассортиментной и рекламной политики компании. Методы ценового, ассортиментного и рекламного анализа деятельности компании.

Данный блок направлен на разъяснение слушателям тесной взаимосвязи между ассортиментной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политикой компании. Слушатели анализируют данную взаимосвязь на примере своей компании. Продолжительность — 4 часа.

Результат:

ассортиментная политика: АВС-анализ ассортимента; направления развития ассортиментной политики; сравнение ассортимента с конкурентами;

ценовая политика: подходы к ценообразованию, используемые в компании; ценовые программы;

коммуникационная политика: цели коммуникационной политики компании; используемые средства продвижения и программы стимулирования сбыта;

влияние решений по ассортименту, ценам и продвижению и рекламе на сбытовые показатели компании.

Оценка эффективности сбытовой деятельности компании. Цели и стратегия сбыта. Определение рынков потенциального сбыта продукции. Программа сбыта и ее формирование.

Данный блок предполагает изучение теоретико-методических основ формирования стратегии сбыта компании. Слушатели применяют предлагаемые методики к своей компании. Продолжительность — 6 часов.

Результат:

оценка текущей сбытовой деятельности: оценка динамики продаж; построение тренда; выявление сезонности (если есть); выявление факторов, оказавших влияние на динамику сбыта в последнем отчетном году;

формулирование стратегии сбыта: формулирование общей стратегии сбыта компании (матрицы Портера и Ансоффа); построение дерева целей компании; построение дерева целей сбытовой деятельности и формулирование стратегии сбыта;

определение рынков потенциального сбыта продукции: определение географических и клиентурных текущих границ рынка; определение перспектив расширения границ рынка; оценка потенциала выбранных рынков на основе группы выработанных критериев;

программа сбыта: разработка программы сбыта компании в соответствии с выбранной стратегией; описание этапов и географических границ реализации программы; определение ответственных и параметров контроля.

Роль персонала в реализации сбытовой стратегии. Процесс обслуживания клиентов.

Данный блок предполагает систематизацию знаний, касающихся организации сбытовой деятельности. Слушатели получают возможность оценить эффективности организации работы в рамках отдела сбыта своей компании, а также систему коммуникаций между отделом сбыта и другими подразделениями компании. Продолжительность — 2 часа.

Результат: определение подхода к организации отдела сбыта (географический, по клиентами, по товарам и др.); анализ системы коммуникаций с другими подразделениями (входящие и исходящие потоки информации, барьеры коммуникаций); выявление направление совершенствования организации работы отдела; формирование «портрета» идеального (желаемого) менеджера по продажам; формирование программы по повышению эффективности работы сбытового персонала.

Оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга Оценка происходит в виде презентация группе и обсуждения результатов исследования, проведенного в процессе семинара-тренинга.

Слушатели, работающие в одной компании, представляют другим слушателям обобщенные результаты проведения исследования своей компании с использованием предложенных методик и изученные теоретических предложений.

Продолжительность — 2 часа (входит во время проведения семинара-тренинга).

Оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания В зависимости от количества слушателей оценка результатов может занять от 8 до 10 часов. При этом возможны два варианта оценки:

1. выезд на предприятия с оценкой на местах полученных после окончания обучения результатов (в виде документации, аналитики, программ, стратегий и др.);

2. оценка результатов без выезда на предприятие путем презентации каждым слушателем материалов, которые он должен предоставит согласно оговоренному заранее списку.

Внутриотраслевая конкуренция

Новые конкуренты

Покупатели

Продукты-заменители

Поставщики

Угроза появления сильных новых конкурентов

Угроза со стороны сильных новых покупателей

Угроза со стороны сильных новых поставщиков

Угроза появления продуктов-заменителей

Отдел экзотических и индивидуальных маршрутов (6 чел.)

Генеральный директор

Исполнительный директор

Директор по продажам и маркетингe

Главный бухгалтер Секретарь Зам. главного

бухгалтера Начальник отдел оформления выездных документов Референты отдела оформления выездных документов (2 чел.)

Филиал «Ясенево»

Европейский отдел

(3 чел.)

Офис «Китай-город»

(центральный офис) Директор филиала

Менеджеры по туризму (2 чел.)