п.
Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 9
Таблица 9 — Результаты попарного сравнения функций Функция 1 2 3 4 5 6 7 1 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 2 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5 4 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5 5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 6 1,5 0,5 0,5 1,5 0,5 1,5 1,5 7 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0
Условные обозначения функций:
Получать информацию от внутренних и внешних источников;
Акционировать организацию;
Оценка и выявление тенденций ;
Бюджетирование;
Подготовка обоснований решений;
Планово-аналитическое обеспечение деятельности;
Выдавать информацию по деятельности.
Значимость функций удобно рассчитывать в таблице (см. таблицу 10)
В таблице 10 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем значимость тех или иных функций управления. При совпадении функций по диагонали и вертикали (например, 1- 1) ставится значение 1 (значимость равноценна). При выборе между двумя определяется приоритет значимости одной из функций.
Таблица 10- Расчет значимости функций Функция 1 2 3 4 5 6 7 Р (о) Рн (о) Р (1) Рн (1) Р (2) Рн (2) 1 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 4,5 0,100 0,550 0,096 0,548 0,096 2 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 5,0 0,111 0,667 0,112 0,665 0,112 3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5 8,0 0,178 1,600 0,176 1,598 0,176 4 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5 6,0 0,133 0,933 0,135 0,931 0,135 5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 9,0 0,200 1,982 0,197 1,980 0,197 6 1,5 0,5 0,5 1,5 0,5 1,5 1,5 7,5 0,167 1,417 0,169 1,415 0,169 7 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 5,0 0,111 0,791 0,115 0,789 0,115 Сумма 45,0 1,000 7,940 1,000 7,926 1,000 На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально — стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной — значимость и затраты на осуществление функций (см. рис. 3).
Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6) гораздо выше, чем ее значимость, в то время как значимость функций «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Также следует обратить внимание на высокие затраты по функциям «Получать информацию от внутренних и внешних источников» (1) и «Выдавать информацию по финансовой деятельности» (7), в то время как значимость их небольшая. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.
При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.
Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096 5 3 6 4 7 2 1 Затраты на осуществление функций, т.руб.
в год 60 70 72 91 97 105 115
Рисунок 3 — Функционально-стоимостная диаграмма основных функций
управления предприятием Сводная таблица показателей качества основных функций управления приведена в таблице 11
Таблица 11 — Сводная таблица показателей качества функций управления
Основная функция Показатель, Получать Акционировать Оценка и БюджетиПодготовка ПлановоВыдавать коэффициент информацию организацию выявление рование обоснование аналитич. информацию тенденций обеспечен. Использование технических средств 0,51 0,25 0,25 0,74 0,89 0,92 0,71 Организация рабочих мест 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 Нормирование труда 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Регламентация 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 функций Дублирование 0,50 0,15 0,50 0,50 0,50 0,64 0,25 функций Использование 0,72 0,80 0,94 0,90 1,00 1,00 0,91 рабочего времени Уровень качества 0,64 0,56 0,63 0,70 0,73 0,76 0,66 функций Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 12).
Таблица 12 — Сводная таблица основных функций управления
№№ Наименование функции Среднее Ранг Затраты на Уровень п/п значение функции функцию в качества функции год функции 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников 4,5 6−7 72 0,64 2 Акционировать организацию 5,0 5 70 0,56 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках 8,0 2 105 0,63 4 Бюджетирование 6,0 4 60 0,70 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений 9,0 1 97 0,73 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности 7,5 3 115 0,76 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности 5,0 6−7 91 0,66
Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления «Суворовский натиск» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности.
Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096 5 3 6 4 7 2 1 Уровень качества 0,56 0,63 0,64 0,66 0,70 0,73 0,76
Рисунок 4 — Диаграмма соответствия уровня качества и значимости основных функций управления Диаграмма, приведенная на рис. 4 позволяет визуально выделить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.
В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) не соответствует значимости, его можно считать заниженным.
После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 5).
Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096 5 3 6 4 7 2 1 Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год 40 45 60 70 95 100 107
Рисунок 5 — Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа После окончания проведения всех преобразовании необходимо составить отчет о результатах управленческого функционально-стоимостного анализа (см. таблицу 13).
Таблица 13 — Отчет о результатах управленческого ФСА управления предприятием
№№ Наименование функции Вид Затраты на выполнение п/п функции функции в год, руб. до ФСА после ФСА 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников О 72 000 40 000 2 Акционировать организацию О 70 000 45 000 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках О 105 000 100 000 4 Бюджетирование О 60 000 70 000 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений О 97 000 107 000 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности О 115 000 95 000 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности О 91 000 60 000 ИТОГО 610 000 517 000
Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ управления позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.
Таким образом, такие результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия.
Экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год.
Предположим, что затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 руб.
Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит:
93 000: 87 000 *100 = 106, 9 (%)
Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры типографии «Суворовский натиск» принимается.
Список литературы
Акбердин Р. З., Кибанов
А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. — М.: ГАУ, 2003. — 451 с.
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. — Омск.: ЦОАУ, 2002. 160 с.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2004. — 236с.
Ефремов О. Ю. Теория организации. — СПб.: Университетский учебник, 2004. — 514 с.
Зайцева О.А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачёва Н. И. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2004. — 634 с.
Колесник М. Менеджмент. — М.: ПРИОР, 2003. — 478 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. — 509 с.
Мильнер Б. З. Теория организации. — М.:ИНФРА-М, 2004. — 319 с.
Минцберг Г. Структура в кулаке. — М.: Дело, 2003. — 371 с.
Мыльник В. В. Теория управления. — М.: Академический проспект, 2003. — 560 с.
Пономарев А.Я.
Введение
в административный и экономический менеджмент. — СПб, 2003. — 287 с.
Румянцева З. П. Общее управление организацией: теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 571 с.
Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. — 2004. — № 4. — С.37−50
Теория управления: Учебник./Под ред. А. И. Турчинова. — М.: РАГС, 2004. — 375 с.
Управление организацией./Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатиной. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 532 с.
Мескон Основы менеджмента, 332с
Управление — искусство и наука, с.
124.
Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В. Ф. Кротов, Б. А. Лагома, С. М. Лобанов и др. Под ред В. Ф. Кротова. — М.: Высш.
шк., 2003. — стр. 210
Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. — 2004. — № 4. — С.37−50
Офсетноротационный
Ремонтномеханическая служба
Цинкография
Плоско-печатный
Переплетный
УЧАСТКИ
Отдел маркетинга
Юрист
Отдел управления качеством
Инженер по технике безопасности
Зам. Директора по хозяйственной части (склад)
Зам. директора по производству
Главный инженер
Диспетчер
Инженертехнолог Инженерпрограммист
Главный бухгалтер
Главный экономист
Руководитель
Начальник отдела кадров
