Методы реформирования организации

4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Существует две модели, показывающие временную динамику отношения к переменам в зависимости от позитивного или негативного отношения к ним на начальном этапе. В случае позитивного восприятия перемен сотрудник проходит через следующие этапы своего отношения к ним:

1. Неинформированный оптимизм

2. Информированный пессимизм

3. Проверка

4. «надеющийся» реализм

5. информированный оптимизм

6. стабильная рабочая база В случае негативного отношения к переменам человек проходит через следующие этапы:

1. Шок

2. Отрицание

3. Злость

4. Торговля

5. Депрессия

6. Проверка

7. Принятие Необходимо понимать, что существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный [5, 11].

Типы негативного отношения Как с ними работать Рациональный Непонимание деталей плана, Уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, Неверие в эффективность перемен, Ожидание негативных последствий. Объяснить план с большей ясностью и более подробно Описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была бы начата Вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений Создать действующую снизу вверх программу реорганизации систем и процессов Личный Страх потери работы Беспокойство по поводу будущего Обида на критику, получаемую в процессе перемен Страх вмешательства со стороны руководства Сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого Представить планы по улучшению, которые сотрудники с большей вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими Принять ответственность за прошлые неудачи Представить сценарий, показывающий предполагаемые выгоды от грядущих изменений Эмоциональный Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, Недостаток вовлеченности, Апатия к инициативам, Шок, Недоверие к мотивам, вызвавшим перемены. Показать на примерах, почему старые способы больше не работают Организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен Продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца Объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс Быть полностью искренним и ответить на все вопросы Интересным является метод сопротивления переменам в организации, который Джеффри Беннет назвал «обманывание процесса». Люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане.

4. Недирективные методы сокращения персонала на предприятиях с предпринимательской и партиципативной организационными культурами

Зачастую предприятия, попадающие в ситуацию кризиса, сталкиваются с необходимостью сокращения персонала. Однако при использовании традиционных форм сокращения возникает множество негативных последствий, таких, как ухудшение социально-психологического климата, возникновение психологических проблем, конфликтов в общении. Такого рода последствия могут привести к снижению мотивации к труду, производительности, повышению текучести кадров (причем не только неэффективных, но и приносящих компании пользу). Одной из причин подобных последствий сокращения мы видим то, что высокий психологический дискомфорт появляется даже у тех работников, которые не были уволены и остались работать. Каждый из них начинает «примерять» на себя одну из трех ролей: жертвы (страх сокращения), палача (обвинение себя в увольнении других) или свидетеля (ощущение бессилия в помощи сокращенным). Мы считаем, что решить данную проблему можно, используя недирективные формы сокращения. В рамках данной статьи мы постарались определить такие формы сокращения для предприятий с различными организационными культурами.

Проанализировав различные источники [9, 12], мы выявили следующее. На предприятиях с предпринимательской организационной культурой, сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Мы считаем, что с такими работниками следует заключить контракт о том, что они приносят организации, и что организация им за это обязана предоставить. В договоре важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала, а также форс-мажорные ситуации. В случае, когда контракт был заключен, а какая-либо из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства — по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда и т. д.).

На предприятиях, имеющих партиципативную организационную культуру, работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Мы считаем, что такие работники сами должны оценить перспективы сотрудничества с компанией, и предлагаем самоформирование целевых команд под проекты. Это позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Проектные группы должны создаваться самими исполнителями, поэтому если кто-то не будет приглашен ни в одну группы, он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем [12].

Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должны быть адекватны корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Мы делаем вывод, что в этом случае можно избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.

Заключение

История России дает три модели реформ и их идеологического обоснования, направленных на модернизацию социальных отношений. Первая состоит в ускоренном догоняющем развитии, осуществляемом исключительно путем административного регулирования, нацеленного на быстрое достижение практических целей. Лучшим примером этого служат преобразования Петра I, которому в короткие сроки удалось создать промышленность, налоговую систему, образование, армию и флот. Выбору подобного варианта способствует ряд исторически сложившихся предпосылок; слабость общества, авторитет государственной власти, не имеющей противовеса в виде сословно-представительских институтов развитый бюрократический тип управления. При таком варианте быстрых реформ государство до предела напрягает общественные ресурсы, полностью перекрывая для этого механизмы социального контроля. Это приводит к отчуждению власти от народа и порождает огромный резерв для контрреформ. Проведение такой модернизации, подавляя демократические начала саморегуляции общества, в длительной, перспективе ведет к обратному результату.

Другая модель модернизации представлена Великими реформами 1860−70-х гг., опиравшимися на поддержку относительно широких кругов общества, которым присуще осознание необходимости преобразований. Отличительной особенностыо данной модели реформ являлось то, что она сразу законодательно провозгласила коренное социальное переустройство, что способствовало вовлечению в реформационный процесс всех слоев общества, открыло возможности для участия в преобразованиях, имевших целью создание гражданского общества и правового государства. Ликвидация крепостничества, введение земского самоуправления, реформы в области суда, образования и печати служили реальным основанием постепенной рационализации и европеизации общественных отношений в стране, освобождения от традиционных институтов.

Третья модель связана с формированием достаточно широкого социального движения, способного инициировать проведение реформ в направлении гражданского общества и правового государства. Анализ российского либерализма и конституционализма конца XIX — нач. XX вв. показывает, что они формировались в рамках определенной более широкой социальной системы, являясь в то же время ее важной самостоятельной частью и стабилизирующим фактором.

Специфика российской ситуации по сравнению с государствами Западной Европы усматривается в сочетании аморфного общества и сильного государства, которое таит в себе большой конфликтный потенциал, но, в, то, же время, содержит инструмент выхода из кризиса.

Список литературы

Боумен К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. — М.: Знание, 2001. — 433с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента / Г. Я. Гольдштейн. — Таганрог: ТРТУ, 2003. — 235 с.

Гуяир Ф. Ж. Преобразование организации / Ф. Ж. Гуяир. — М.: Дело, 2000. 237 с.

Кондратьев В. В. Реструктуризация управления компанией / В. В. Кондратьес. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 366 с.

Менеджмент организации // Под ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: ТРТУ, 2006. — 215 с.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2002. — 627 с.

Молл Е. Менеджмент: организационное поведение / Е. Молл. — М. Финансы и статистика, 1999. — 269 с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций / А. И. Прихожан. — М.: МЦФЭР, 2003. — 372 с.

Профессиональный психологический отбор персонала. А. Г. Маклаков — СПб: изд. Питер, 2008. — 479 с.

Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями / А. Л. Свенцицкий. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. — 222 с Теория организации: Учебное пособие / А. Н. Кусков, А. П. Чумаченко — М.: МГИУ, 2004 — 352 с.

Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: изд. Юнити, 2002. — 425 с.