Маркетинг в антикризисном управлении. 
Функции, задачи, методы

Однако в российской и зарубежной практике имеются значительное количество компаний, которым кардинальная смена имиджа не только не способствовала улучшению финансового положения, но и привела к его ухудшению.

В качестве примера рассмотрим негативный опыт по смене имиджа в кризисной ситуации мебельной компании «Шатура».

В корпоративной истории подмосковной «Шатуры» последние годы стали эпохой непрерывных перемен. В начале 1990;х с помощью консультантов из McKinsey и итальянской KAST из советского предприятия «Шатура» преобразилась в современную рыночно ориентированную компанию. К середине 2000 г. в «Шатуре» завершился последний этап реструктуризации: балаковская и шатурская фабрики были выделены в отдельные бизнес-единицы, а коммерческая служба преобразована в торговую компанию, обеспечивающую продажи продукции двух предприятий. Через розничную сеть «Шатуры» (около 300 франчайзинговых магазинов) продается около 11% российской мебели.

В конце 2002 г. «Шатура» столкнулась со значительным снижением объема продаж. Тогда в компании было принято решение о кардинальной смене концепции бренда и стандартов фирменной торговли.

В поисках идей для развития розничного бизнеса руководство «Шатуры» обратилось к европейскому опыту. Курировать проект по созданию нового торгового формата был приглашен Жорж Зюрбаш, экс-топ-менеджер из Marks & Spenser. За созданием нового образа «Шатура» также обратилась к иностранным специалистам.

Тендер на разработку новой концепции бренда выиграло французское агентство W&cie. Руководству «Шатуры» предложенный французами логотип в виде цветка, вписанного в рамку, очертаниями напоминающую прежнюю «Ш», показался не только современным и модным — в нем чувствовался русский стиль. Со сменой логотипа было решено изменить формат магазинов. Новую розничную концепцию разработало французское агентство MLC, предложившее российской компании реализовать принцип комплексных решений.

Чтобы не отрываться от российских реалий, к работе над проектом «Шатура» привлекла нескольких дилеров. В итоге под «давлением» торговых партнеров было решено несколько скорректировать предложенную французами колористику логотипа — так изначально белая ромашка была «перекрашена» в оранжевую, цвет, отсылающий к прежнему лейблу.

На уточнение проекта — проработку визуализации бренда, уточнение позиционирования, ассортимента, зонирования площади магазина — ушло примерно полгода. По-новому в компании подошли и к управлению ассортиментом: в продаже в обязательном порядке должен присутствовать весь спектр мебельной продукции, включая мягкую мебель, кухонные гарнитуры, аксессуары. Недостатки в ассортименте «Шатуры» предполагалось восполнять за счет других производителей мебели.

Еще полгода ушло на то, чтобы перенести концепцию идеального магазина на реальное торговое помещение — в самый первый фирменный магазин «Шатура» на Рязанском проспекте. При этом реальные параметры магазина отличались от тех, что существовали в проекте, и многое (например, зонирование) пришлось адаптировать под местные особенности. Консультации с дилерами позволили немного сократить расходы на ремонт и оснащение торговых залов.

Для идеального магазина был придуман «идеальный» сотрудник — теперь он продавал не мебель, а интерьеры, выступая при необходимости консультантом по стилям и тенденциям. Превращение реальных продавцов в «идеальных» шло под контролем менеджера из M&S совместно с директором по персоналу «Шатуры», разработавшим стандарты обслуживания покупателей и программу переподготовки кадров. Теперь сотрудникам вменялось в обязанности знать, что несет в себе новый бренд и чем он отличается от старого, как себя вести на рабочем месте и что говорить покупателям.

Ребрендинг стартовал под слоганом «Перемены к лучшему». Начало работы магазина сопровождала рекламная кампания, созданная для «Шатуры» агентством Publicis. Локальная медиаподдержка осуществлялась посредством рекламы на билбордах, маршрутках и в метро, а также путем безадресной рассылки каталогов в районе открытия.

Однако уже первые результаты работы не соответствовали ожидаемым результатам. Оказалось, что далеко не все дилеры имеют достаточное количество финансовых ресурсов для необходимого ремонта торговых помещений. Так что большинство предпочло занять выжидательную позицию, а некоторые, испугавшись закрытия, начали переключаться на продукцию других производителей.

Сегодня двадцать четыре столичных магазина «Шатура» работают под вывеской с желто-черной «Ш» — логотипом, появившимся у компании в 2000 г. Еще семь торговых точек оформлены в терракотово-оранжевой гамме, а вместо «Ш» на фасадах — ромашка. Новый фирменный стиль соседствует со старым.

Подводя итог выше сказанному, необходимо отметить, что из-за разной «внешности» и «внутренности» торговых точек у потребителя не возникает цельного и правильного представления о бренде. В итоге рекламный бюджет тратится неэффективно — одни магазины раскручивают в своей зоне притяжения один логотип, другие — второй, а в результате кумулятивный эффект от такого продвижения отсутствует. В целом указанные аспекты негативно отражаются на объеме продаж компании.

3.2 Основные правила эффективной реализации принципов маркетинга в антикризисном управлении В результате оценки опыта использования антикризисного маркетинга российскими и зарубежными предприятиями можно выделить следующие основные правила эффективной реализации принципов маркетинга в антикризисном управлении:

1. Изучение покупателей.

Секреты увеличения объемов продаж заключаются в использовании реально существующих резервов или, другими словами, привлечении покупателей, посещающих конкурирующие торговые точки. Прежде чем начинать «отвоевывать» потребителя, следует его внимательно изучить и составить о нем определенное представление:

— кто является типичным потребителем (возраст, пол, образование, профессиональная принадлежность и т. д.);

— что именно привлекает покупателей в торговую точку (низкие цены, широкий ассортимент, удобное месторасположение, приемлемый график работы и т. д.);

— как часто они покупают товары/услуги, существует ли у них приверженность к торговым точкам или нет;

— удовлетворены ли клиенты уровнем обслуживания в торговых точках и т. д.

2. Определение конкурентных преимуществ.

У каждого успешного товара или услуги на рынке существует свое УТП — уникальное торговое предложение, набор признаков и качеств, по которым данный товар или услуга отличаются от аналогов конкурентов.

Выявить отличия не всегда просто, иногда необходимо применение специальных методик, например холл тестов или других методик.

3. Компенсация слабых сторон.

Слабые стороны могут быть компенсированы посредством использования основных способов стимулирования сбыта, создания программ лояльности и т. п.

4. Обеспечение всех видов полезности.

Наряду с полезностью самого товара, для покупателя важны в той или иной степени: полезность времени (удобный график работы), сервиса (качество обслуживания каждого конкретного покупателя, быстрота обслуживания), информации (возможность получить консультацию у продавца), полезность местонахождения (удобное расположение магазина, наличие вывески и указателей).

5. Использование доступной рекламы Каждая компания, занимающаяся распространением своей продукции может без больших затрат провести малобюджетную рекламную кампанию среде своих потенциальных покупателей даже в условиях надвигающегося кризиса.

Например, в рекламной кампании небольшой организации первым шагом может стать изготовление доступной наружной рекламы: вывесок, лайтбоксов, выносных щитов, указателей и т. д. Помимо утилитарной цели (помочь найти торговую точку), качественно выполненные элементы наружной рекламы могут привлечь некоторое количество дополнительных покупателей. Кроме того, в тексте рекламы необходимо подчеркнуть преимущества посещения данной организации, а не сам факт ее существования.

6. Использование помощи деловых партнеров.

В последнее время все чаще встречается такой рекламный прием как совместная реклама, когда несколько предприятий, не являющихся конкурентами, проводят совместные акции по продвижению своей продукции. Другой вариант рекламного сотрудничества для организаций, перепродающих товар других производителей, — переложить часть бюджетного бремени на рекламу на плечи производителя.

Заключение

В результате проведенной работы можно сделать следующие выводы:

В рамках антикризисного управления достаточно важным является осуществление проблемным предприятием эффективной маркетинговой деятельности, которая в условиях кризиса направлена на оперативное изменение маркетинговой политики фирмы и всех составляющих маркетинга в зависимости от изменений внешней и внутренней среды

2. Роль маркетинга в антикризисном управлении состоит в обеспечении рациональной оценки перспективности рынка и предприятия; высокой эффективности принятия решения о том, каким видом деятельности и в каких объемах предприятию следует заниматься; определении возможности на рынке и выходе из кризисной ситуации при минимальных затратах.

3. К основным задачам антикризисного маркетинга относятся: комплексное изучение рынка; оценка спроса и неудовлетворенных потребностей; разработка маркетинговой стратегии и комплекса маркетинговых средств для ее реализации

4. В зависимости от типа кризисной ситуации методы антикризисного маркетинга, рекомендуемые к использованию в случае ее наступления, могут быть объединены в 3 группы: маркетинговые методы в период замедления роста рынка; маркетинговые методы в условиях застойного рынка; маркетинговые методы в условиях кризиса.

5. К основным функциям антикризисного маркетинга относятся: корректировка рынка; определение перспективных рынков; сегментация потребителей; рационализация ассортимента; корректировка цен; корректировка сбытовой политики и каналов распределения; корректировка каналов продвижения.

6. К числу основных принципов антикризисного маркетинга относятся: ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности предприятия; мониторинг кризисных явлений на рынке и в деятельности предприятия; срочность реагирования на кризисные явления; адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению; полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

7. Процедура антикризисного маркетинга включает в себя следующие этапы: анализ положения предприятия; анализ сильных и слабых сторон предприятия; определение «узких мест» в маркетинге; выявление способов употребления продукции предприятия; выявление возможных покупателей продукции предприятия; выявление влияния имиджа на продажи; оптимизация позиционирования продукции (фирмы, марки); формирование программы бизнес-коммуникаций и оперативных планов их осуществления.

8. Антикризисная маркетинговая стратегия призвана увязать интересы предприятия с изменениями внешней предпринимательской среды. Первым этапом ее разработки является оценка потенциальной емкости рынка кризисного предприятия. Второй этап — оценка потенциальной выручки от продаж. Третий этап — прогноз объемов продаж.

9. В качестве основных видов антикризисной стратегии маркетинга необходимо выделить: стратегия расширения рынка сбыта, выхода предприятия на новые сегменты рынка; стратегия утверждения предприятия на освоенных рынках, удержания позиций; стратегия отстаивания рыночной ниши, защиты от конкурентов.

Антикризисное управление / Под ред. Короткова Э. М. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 432 с.

Афанасьев М. П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М.: Финстатинформ, 2002. — 283 с.

Беляев С. Г. Стратегия и тактика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 266 с.

Бланк И. А. Основы антикризисного маркетинга. — М.: Гардарики, 2007. — 235 с.

Болотин В.В., Соломатов В. И. Антикризисное управление предприятиями. — М.: МИИГАиК, 2006. — 142 с.

Булгаков Ю. В. Выбор варианта маркетинговой стратегии. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 4. — С. 42 — 46.

Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций. — СПб.: СПбГУ, 2001. — 238 с.

Говердовская О. Национальные особенности антикризисного маркетинга. // Компания. — 2009. — №

3. — С. 19 — 26.

Голубков Е. П. Антикризисный маркетинг. // Маркетинг в России и за рубежом. ;

2009. — № 1. — С. 27 — 33.

Дубров А.М., Лагоша Б. А., Хрусталев Е. Ю. Моделирование стратегий маркетинга в экономике и бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 318 с.

Ельшина, П. Антикризисный маркетинг: Энциклопедия маркетинговых исследований. // Маркетолог.

— 2003. — № 1. — С.

27 — 29.

Захаров В.Я., Блинов А. О., Хавин Д. В. Антикризисное управление. Теория и практика. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 287 с.

Крутик А.Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. — СПб: Питер, 2001. — 413 с.

Печалова М. Ю. Организация маркетинга в антикризисном управлении. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 1. — С. 31 — 35.

Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: Ось-89, 2004. — 214 с.

Покровская Н. Н. Маркетинг в антикризисном управлении. // Маркетолог. — 2006. — № 3.

— С. 19 — 22.

Попов Р. А. Антикризисное управление. — М.: Высшая школа, 2003. — 429с.

Синяев В. Стратегии PR в системе антикризисного управления организации: Маркетинг: методы, формы, исследования. // Маркетинг.

— 2003. — № 2.

— С. 86 — 93.

Теория и практика антикризисного управления /Под ред. Беляева С. Г., Кошкина В. И. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 307 с.

Уткин Э. А. Антикризисное управление. — М.: ЭКМОС, 2006. 361 с.

www.sfonline.ru

Покровская Н. Н. Маркетинг в антикризисном управлении. // Маркетолог. — 2006.

— № 3. — С. 19.

Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций. — СПб.: СПбГУ, 2001. — С. 88.

Бланк И. А. Основы антикризисного маркетинга. — М.: Гардарики, 2007. — С. 23.

Захаров В.Я., Блинов А. О., Хавин Д. В. Антикризисное управление. Теория и практика. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С. 131.

Тот же. — С. 133.

Тот же. — С. 134.

Болотин В.В., Соломатов В. И. Антикризисное управление предприятиями. — М.: МИИГАиК, 2006. — С. 108.

Антикризисное управление / Под ред. Короткова Э. М. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 119.

Бланк И. А. Основы антикризисного маркетинга. — М.: Гардарики, 2007. — С. 49.

Печалова М. Ю. Организация маркетинга в антикризисном управлении. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 1. — С. 31.

Теория и практика антикризисного управления /Под ред. Беляева С. Г., Кошкина В. И. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — С. 187.

Тот же. — С. 189.

Тот же. — С. 190.

Говердовская О. Национальные особенности антикризисного маркетинга. // Компания.

— 2009. — № 3. ;

С. 20.

Бланк И. А. Основы антикризисного маркетинга. — М.: Гардарики, 2007. — С. 97.

Говердовская О. Национальные особенности антикризисного маркетинга. // Компания. ;

2009. — № 3. — С. 21.

Тот же. — С. 22.

www.sfonline.ru

Тот же.

Тот же.

Изучение конкурентов, их слабых и сильных сторон

Оценка рыночной среды, конъюнктуры рынка

Анализ рыночных возможностей кризисного предприятия

Анализ групп покупателей продукции предприятия

Выявление емкости рынков кризисного предприятия

Комплекс антикризисного маркетинга

Ценовая политика предприятия на рынках

Стимулирование сбыта продукции

Анализ сложившейся ценовой политики, ее корректировка

Налаживание системы товародвижения

Стимулирование сбыта продукции

Выбор целевых рынков для предприятия

Реализация стратегии на завоеванных рынках

Выход на новые рынки

Использование гибких цен, системы скидок и т. п.