Финансовые потоки в корпоративных структурах. 
Способы внутрифирменного финансирования на примере предприятия ОАО «Сестрорецкий хлебозавод»

Образование высшее. В настоящее время является генеральным директором ОАО «Пекарь». — В соответствии с 10.

1. Устава Общества руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — Генеральным директором, который подотчетен Наблюдательному совету и Общему собранию акционеров.

С 1989 года и по настоящее время должность генерального директора занимает Гудков Сергей Александрович, 1957 года рождения, доля участия в уставном капитале Общества 0,3819%.

Коллегиальный исполнительный орган Уставом Общества не предусмотрен.

Права и обязанности Генерального директора определяются договором (контрактом), заключаемым им с Обществом. Генеральный директор принимает решения по вопросам, не отнесенным Уставом Общества к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления Общества.

3.2 Анализ финансовой системы Чтобы проанализировать состояние финансовой системы предприятия ОАО «Сестрорецкий хлебозавод», необходимо сначала разобраться в существующей структуре предприятия. Необходимо определить основные отделы и их функции. Только после этого станет понятно движение денежных и финансовых потоков как внутри предприятия, так и снаружи (как финансы попадают из вне в предприятие и как туда же возвращаются).

Производственно-хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Организационная структура управления ОАО «Сестрорецкий хлебозавод» является вертикально интегрированной. На предприятии директору непосредственно подчиняются руководители основных направлений. У каждого руководителя в свою очередь имеется в подчинении несколько отделов и цехов по производству или обслуживанию.

Организационная структура ОАО «Сестрорецкий хлебозавод»

Рис. 7. Организационная структура ОАО «СХЗ»

Как видим, на заводе четкое разделение на отделы. Каждый руководитель отдела подчиняется директору завода. Рассмотрим должностные обязанности основных структурных подразделений и их руководителей.

Функции Генерального директора: [51, C.169]

руководит хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование работы предприятия;

решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам: руководителям структурных подразделений предприятия;

Начальник финансового отдела:

организует управление движением финансовых ресурсов предприятия, регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации товаров и получения максимальной прибыли;

обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость;

руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

участвует в подготовке проектов планов реализации товаров, капитальных вложений, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль;

определяет источники финансирования хозяйственной деятельности предприятия, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению;

осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений;

осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации товаров, плана по прибыли или другим финансовым показателям, за правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств;

обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям;

руководит работниками ПЭО, бухгалтерии и отдела учета;

Функции планово-экономического отдела:

осуществление работы по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка;

составление среднесрочных и долгосрочных планов финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов);

разработка прогрессивных плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на реализуемые товары с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли;

проведением комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия и разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, снижению издержек на реализацию товаров, увеличению прибыли;

контроль за выполнением подразделениями предприятия плановых заданий;

Функции бухгалтерии:

организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;

формирование учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

организация учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, исполнения смет расходов, реализации товаров, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций;

проведение экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов и устранения потерь.

составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности;

Коммерческий директор:

осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельности предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта товаров на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств;

принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями (заказчиками) реализуемых товаров, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок);

осуществляет контроль за реализацией, материально-техническим обеспечением предприятия, за финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита;

контролирует соблюдение дисциплины при выполнении заданий и обязательств по поставкам и их соответствие хозяйственным договорам, изучает рыночную конъюнктуру на реализуемые предприятием товары;

обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по реализации товаров, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта;

координирует работу подчиненных ему служб и подразделений;

Функции работников АХО:

работа по хозяйственному обслуживанию предприятия, учреждения, организации или их подразделений;

обеспечение работников канцелярскими принадлежностями и предметами хозяйственного обихода;

обеспечение подразделений организации мебелью, хозяйственным инвентарем и осуществление наблюдения за их сохранностью и проведением своевременного ремонта;

контроль за рациональным расходованием материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей;

организация работ по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходных;

Функции службы главного инженера:

обеспечение хозяйственного обслуживания и надлежащего состояния в соответствии с правилами и нормами санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения организации, а также контроль за исправностью оборудования (освещения, систем отопления, вентиляции и др.), организация проведения ремонта помещений и контроля за качеством выполнения ремонтных работ;

Функции управления складским комплексом:

прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей, их размещение с учетом наиболее рационального использования складских площадей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, ведение учета складских операций;

Функции отдела грузоперевозок:

выполнение перевозок по договорным обязательствам, составление графика перевозок с учетом конкретных условий (режим работы, объем грузоперевозок); организация бригад водителей, исходя из плана перевозок, установление им заданий; обеспечение контроля за работой водителей на линии и, в случае необходимости, оказание технической помощи;

Функции службы управления персоналом:

организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

обеспечение укомплектования организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

осуществление подбора кадров, проведение собеседования с нанимающимися на работу, с целью комплектования штата работников;

организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

разработка системы оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

Функции юридического отдела:

обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия и защита его правовых интересов;

представление интересов предприятия в суде, арбитражном суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов;

участие в рассмотрении материалов о состоянии дебиторской задолженности с целью выявления долгов, требующих принудительного взыскания, подготовка заключений по предложениям о списании безнадежной задолженности;

Функции отдела рекламы:

организация работы по рекламированию реализуемых товаров с целью продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых товаров;

планирование и координация работ по ведению рекламных кампаний;

формирование рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития;

изучение рынка сбыта и покупательского спроса с целью определения лучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама;

разработка рекламных текстов, плакатов, проспектов, буклетов;

анализ мотивации спроса на реализуемые товары, изучение потребностей покупателей и определение направленности проведения рекламных кампаний;

Функции отдела маркетинга:

разработка маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемых товаров и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;

проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на реализуемые товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров;

организация изучения мнения потребителей о реализуемых предприятием товарах;

разработка стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных покупателей и расширения рынков сбыта;

готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

Как показывает организационная структура предприятия ОАО «Сестрорецкий хлебозавод», все финансовые потоки проходят все стадии производства внутри самого предприятия. Схематично движение финансовых потоков завода и его связь с внешней средой представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Схема движения финансовых потоков ОАО «СХЗ»

Как показывает рисунок 8, предприятие закупает сырье и товары у своих поставщиков. На завод поступают мука, яйцо, соль, машины, оборудование и т. д. Предприятие за поставленные товары и услуги перечисляет своим поставщикам оплату — денежные средства. Таким образом, на завод поступает сырье, а с завода уходят денежные средства.

Далее завод перерабатывает полученное сырье с помощью трудовых и материальных ресурсов в соответствии с организационной структурой предприятия, изображенной на рисунке 7 и получает некий продукт (хлеб и хлебобулочные изделия), которые продаются на рынке.

Таким образом, в конце производственного цикла завод продает свой товар на рынке и получает за это денежные средства, которые снова может пустить в дело (в производство, либо на инвестиционные программы).

Недостающую часть денежных средств, необходимую для деятельности завода, менеджмент может взять в банках или иных кредитных учреждениях. Связь с финансовыми институтами чисто денежная: завод берет деньги в долг и потом также отдает деньги и проценты за пользование денежными средствами (в случае успешного функционирования компании).

Вышеописанную структуру движения финансовых потоков завода можно признать как самую простейшую. Однако, данная структура не является оптимальной как с точки зрения операционной деятельности, так и с точки зрения движения финансовых средств и оптимизации налогообложения.

Организационная структура завода очень объемная. Большое количество отделов. Причем явно наметилось 3 главных направления на заводе: производство хлеба и хлебобулочных изделий, перевозка товара, реализация через собственную сбытовую сеть и сеть клиентов.

Кроме громоздкости еще присутствует момент непрозрачности для кредитных и финансовых институтов, которые выдают кредиты. Для банков и кредитных организаций важно четко понимать как технологический процесс производства, так и процесс реализации товара. От этого зависит эффективность движения денежных потоков предприятия.

Для завода данный вопрос становится наиболее актуальным, т.к. на заводе осуществляется поэтапная модернизация всего производства. Как было описано выше, предприятие намерено продолжить модернизацию в среднесрочной перспективе. Поэтому ему необходимо будет привлекать заемные средства с рынка и кредитных учреждений.

Соответственно, проблема повышения прозрачности для инвесторов и оптимизация движения финансовых и операционных потоков предприятия вышла сейчас на первый план для завода. Так как чистая и прозрачная схема работы способствует повышению интереса со стороны инвесторов и кредиторов и позволит привлечь с рынка более дешевые кредитные ресурсы, необходимые для дальнейшего развития предприятия.

3.3 Разработка модели внутрифирменного распределения ресурсов Учитывая свои планы по дальнейшему развитию завода и его модернизации, менеджмент завода принял решение о проведении реструктуризации предприятия. Было принято решение часть направлений работы завода выделить в отдельные предприятия и объединить их в один холдинг. Соответственно, изменится и структура взаимодействия финансовых потоков предприятия.

Структура будущего холдинга представлена на рисунке 9/

Рис. 9 Структура ГК «СХЗ»

Было принято решение выделить транспортный отдел и подразделение по коммерческим вопросам в отдельные направления ООО «Сестрорецкий транспорт» и ТД «Сестрорецкий» соответственно.

Такое решение было продиктовано тем, что торговая сеть завода стала существенно расширяться. За последний год было открыто 4 новых магазина фирменной торговли. Взаимодействие с сетью магазинов стало медленно управляемым, особенно если учесть нагрузку на бухгалтеров завода. Поэтому было принято решение развивать в дальнейшем сбытовую сеть компании, но выделить его в отдельное юридическое лицо с целью повысить эффективность и простоту в управлении.

Планируемая организационная структура ТД «Сестрорецкий» представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Организационная структура ТД «Сестрорецкий»

Как показывает рисунок 10 в ТД «Сестрорецкий» будет отвечать не только за расширение сбытовой сети, но и в его состав будет входить отделы маркетинга и рекламы. Такое решение продиктовано тем, что именно сбытовая сеть занимается реализацией готовой продукции, поэтому в функции предприятия по сбыту должно входить исследование рынка, выяснение предпочтений покупателя и выработка рекомендаций не только расширению сети, но и ассортименту выпускаемой продукции для завода. Руководство завода периодически пересматривает ассортимент выпускаемой продукции: 3−5 изделий исключаются из ассортимента (наименее популярных за последний период) и заменяются примерно на такое же количество новых продуктов. Поэтому выяснение предпочтений покупателей на рынке занимает важную роль в функциях ТД «Сестрорецкий».

Транспортные службы также планируется выделить отдельно в ООО «Сестрорецкий транспорт», т.к. они обслуживают сбытовую сеть и сам завод.

Планируемая организационная структура ООО «Сестрорецкий транспорт» представлена на рисунке 11.

Рис. 11. Организационная структура ООО «Сестрорецкий транспорт»

Соответственно, при росте сбытовой сети увеличивается и рост автомобильного транспорта, необходимого для быстрой и эффективной доставке сырья и готовой продукции. Ведь расширение сбытовой сети ведет непосредственно к увеличению мощности завода: ему необходимо выпускать больше продукции, чтобы удовлетворить растущий спрос.

Кроме того, на баланс транспортного предприятия будут переданы основные средства в виде машин, гаража, здания с ремонтным цехом и т. д. В случае привлечения финансирования для модернизации автомобильного парка или гаража, будет легко составить инвестиционную программу, схему движения денежных средств и оценить окупаемость данного проекта.

После выделения двух направлений в отедльные предприятия новая структура самого завода ОАО «Сестрорецкий хлебозавод» будет выглядеть, как изображено на рисунке 12.

Рис. 12. Организационная структура ОАО «Сестрорецкий хлебозавод»

Как показывает рисунок 12, после выделения части направлений в отдельные производства, завод будет заниматься непосредственно производством хлеба и хлебобулочных изделий. На его балансе будут сосредоточены основные средства, имеющие непосредственное отношение к производству хлеба и хлебобулочных изделий. Поэтому инвестиционная программа по модернизации оборудования будет отражать только инвестиции именно в это направление. Инвестиции в обновление машин или ремонт магазинов будут относиться к другим предприятиям планируемого холдинга.

Инвестор, выделивший деньги на проект по модернизации завода, сможет легко отследить расходование денежных средств. Для этого ему не надо изучать движение денежных средств на уровне всего холдинга. Данное замечание относится и к другим предприятиям будущегло холдинга.

Также для решения вопрос привлечения внешнего финансирования было принято решение образовать новое предприятие ООО «Сестрорецкий-финанс».

Планируемая организационная структура предприятия ООО «Сестрорецкий-финанс» изображена на рисунке 13.

Рис. 13. Организационная структура ООО «Сестрорецкий-финанс»

В функции данного предприятия входит именно привлечение финансирования из внешних источников под конкретные инвестиционные программы предприятий, входящих в планируемый холдинг.

Здесь всего 3 отдела. Юридический отдел направлен на обеспечение всех правовых норм, необходимых для грамотного сопровождения сделки по привлечению финансирования. Сама схема финансирования частично разрабатывается в финансово-экономической отделе. Сама схема финансирования и источники финансирования утверждаются материнской компанией ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод». Бухгалтерия отвечает за грамотное и своевременное распределение денежных средств. Причем как деньги приходящие от инвесторов, так и деньги, которые необходимо выплатить внешним инвесторам за пользование денежными средствами или в случае погашения кредита.

Организационная структура материнской компании ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод» представлена на рисунке 14.

Рис. 14 Организационная структура ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод»

Как показывает рисунок 14, в состав головного предприятия холдинга планируется включить новое направление по стратегическому развитию. Именно здесь будут разрабатываться долгосрочные и краткосрочные планы как для холдинга в целом, так и для отдельных предприятий, входящих в состав холдинга.

Соответственно планируется и аккумулировать денежные средства на счетах материнской компании.

Стоит отметить, что планируется организовать материнскую компанию в виде открытого акционерного общества. Это позволит в будущем при успешном видении бизнеса выйти на публичный рынок и привлечь денежные средства путем публичной продажи акций. Это также позволит повысить интерес инвесторов к холдингу и позволит компании привлекать заемные средства на рынке по более низким ставкам в будущем.

Финансовые потоки планируемого холдинга ГК «Сестрорецкий хлебозавод» представлена на рисунке 15.

Рис. 15. Финансовые потоки ГК «Сестрорецкий хлебозавод»

Как показывает рисунок 15, ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод» будет привлекать денежные средства с рынка через ООО «Сестрорецкий-финанс». Причем связь это чисто финансовая и двусторонняя, т. е. ОАО ГК «Сестррецкий хлебозавод» привлекает деньги, но и вернуть тоже должен деньги и еще проценты за пользованием кредитов (которые также выражаются в денежном эквиваленте).

Также сама материнская компания ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод» может привлекать денежные средства в будущем на рынке путем продажи акций. Соответственно, обратный денежный поток символизирует потенциальную выплату дивидендов держателям акций.

Такое разделение очень удобно с точки зрения налогообложения всего холдинга. Собственный капитал привлекает сама материнская компания ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод», а заемное (долговое) финансирование в виде кредитов, выпуска векселей облигаций занимается специальная финансовая компания ООО «Сестрорецкий-финанс».

Далее денежные средства распределяются на инвестиционные программы между предприятиями, входящими в холдинг. Стоит отметить, что взаимоотношения между предприятиями в случае заемного финансирования носят двусторонний характер, т. е. если ООО «Сестрорецкий транспорт» привлекает заемные средства у ООО «Сестрорецкий-финанс», то оно и должно ему возвращать тело кредита и проценты, которые потом отдаются инвесторам, давшим деньги.

Что касается финансовых взаимоотношений между материнской компанией ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод» и другими предприятиями, то тут не так все однозначно. С двумя компаниями ООО «Сестрорецкий транспорт» и ООО ТД «Сестрорецкий» у компании только односторонние финансовые отношения, т. е. в случае необходимости материнская компания выделяет денежные средства на увеличение уставного капитала этих предприятий. Однако, обратно свои денежные средства материнская компания получает через совокупный денежный поток от ОАО «Сестрорецкий хлебозавод», которое аккумулирует на своих счетах денежные средства от производства и продажи хлеба и хлебобулочных изделий.

При этом, ОАО «Сестрорецкий хлебозавод» имеет связи по обмену товара на деньги с другими предприятиями холдинга. Они оказывают услугу или покупают товар у завода, а сам завод отдает или получает денежные средства.

При этом каждое из предприятий холдинга ООО «Сестрорецкий транспорт», ООО ТД «Сестрорецкий» и ОАО «Сестрорецкий хлебозавод» имеет финансовые и товарные отношения с внешним миром, причем в отдельности друг от друга. Это означает, что если возникнет сложность с каким-либо поставщиком или клиентом холдинга, то можно быстро и оперативно отследить данный момент. Причем уже на первом этапе будет ясно, в какой из компаний холдинга наблюдается проблема и куда нужно привлекать дополнительное финансировании.

Такая структура предприятия позволит денежные средства собирать на счетах материнской компании и перераспределять их эффективным способом между предприятиями холдинга, используя внутренне финансирование, собственную чистую прибыль компании или смешанное финансирование. Все схемы были подробно описаны во 2-й главе дипломного проекта и могут быть спокойно применены для ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод».

Кроме того, данная структура финансовых потоков планируемого холдинга ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод» оптимальна с точки зрения налогообложения. Что также является дополнительным стимулом для реструктуризации предприятия.

В заключение необходимо отметить еще один момент. В ходе дипломной работе не обсуждалось, где будет официально зарегистрирована материнская компания ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод». Однако, если она будет зарегистрирована в известных оффшорах, то это также позволит улучшить налогообложение всего холдинга и повысить доходность акционеров компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессы диверсификации, а также потребность в финансовых ресурсах, информационной, правовой, транспортной и другой инфраструктуре привели к значительной интеграции производств. Логично, что корпоративное управление определяет интеграцию как последующий этап развития диверсификации, концентрации, специализации и кооперации производств. Интеграция производства подразумевает более тесное сотрудничество и кооперацию предприятий, углубление взаимодействия, развитие связей между предприятиями вплоть до объединения экономических субъектов.

Интеграция предприятий — это особая сложная форма обобществления производств, качественно новая объединяющая структура с общей целевой функцией, которая имеет следующие свойства:

установление связей между ранее разрозненными предприятиями — элементами системы;

углубление, усиление, придание систематического характера существующим связям;

увеличение количества связей и установление новых (в области маркетинга, НИОКР);

появление новых интегративных (целостных) свойств в системе, согласование связей между предприятиями, изменение структуры системы (в области разработки и реализации стратегии).

Основные типы интеграции предприятий — это консорциум, картель, концерн, холдинги и ФПГ. В России наибольшее распространение получили холдинги и ФПГ.

Одной из ключевых задач управления холдингом является обеспечение его бесперебойного финансирования. Поэтому процесс проектирования структуры холдинга должен обязательно включать выбор оптимальных способов финансирования его деятельности. Во время экономических кризисов особое значение приобретают способы, основанные на консолидации и последующем перераспределении собственных средств участников холдинга, а не на заемном финансировании.

Теория и практика финансового менеджмента показывает, что в целях организации полноценного и эффективного управления комплексом бизнес-единиц в первую очередь должны быть разработаны механизмы взаимодействия, обеспечивающие прибыльность всей компании и каждого ее подразделения в отдельности.

Также для внутреннего финансирования используются чистая прибыль, внутреннее кредитование и смешанное финансирование.

Действуя в рамках одной организационной структуры возможно перераспределение прибыли между предприятиями с помощью двух основных механизмов: трансфертного ценообразования и выплаты дивидендов.

Внутренне кредитование между предприятиями холдинга может осуществляться в двух основных направлениях: внутрифирменный заем и внутрифирменное кредитование.

В процессе своей деятельности, холдинг может реализовать различные проекты, которые выгодны всем предприятиям, входящим в холдинг, но при этом, каждое предприятие не в состоянии сама справится с реализацией такого проекта. Конечно, за проект отвечает какая-то конкретная компания холдинга, но для финансирования проекта привлекаются все предприятия, входящие в холдинг, т. е. совместное софинансирование.

Грамотное построение финансовых потоков холдинга и выбор юрисдикции где будет зарегистрирована материнская компания холдинга, позволит значительно оптимизировать налоговое бремя всего холдинга и повысить прибыльность акционеров компании.

В дипломной работе был рассмотрен также практический пример оптимизации финансовых потоков для предприятия ОАО «Сестрорецкий хлебозавод».

Завод функционирует уже более 40 лет, что свидетельствует о спросе на продукцию завода со стороны покупателей.

Завод активно проводит политику совершенствования своей деятельности и улучшению ассортимента выпускаемой продукции.

Особое внимание уделяется вопросам модернизации оборудования предприятия, что позволяет внедрять самые передовые технологии выпечки, отгрузки и транспортировки хлеба.

В ходе анализа организационной структуры было установлено, что на заводе финансовые потоки очень запутаны между отделами. Кроме того, часть отделов (транспортный и отдел по сбыту) уже давно сильно разрослись и требуют отдельного ведения финансов. Также это существенно снижет привлекательность для инвесторов, которые затрудняются выдавать денежные средства предприятию, где финансовые потоки очень сложно отследить.

Данная структура мешает также и самому заводу, т.к. не очень понятно как расходовать инвестиционные средства и как контролировать их, как вычислить эффективность проведения инвестиционной программы. В конечном счете это также сказывается и на величине налогообложения компании.

Поэтому менеджмент завода принял решение провести реструктуризацию и организовать холдинг. В результате реструктуризации планируется выделить транспортные перевозки в отдельную компанию ООО «Сестрорецкий транспорт», отдел по сбыту в ООО ТД «Сестрорецкий». Причем в функции 2-го предприятия будут также входить маркетинговые исследования и рекламная деятельность.

Для привлечения долгового финансирования из внешних источников будет создана ООО «Сестрорецкий-финанс». Для управления всем холдингом будет создана материнская компания ОАО ГК «Сестрорецкий хлебозавод», которая может быть зарегистрирована в одном из оффшоров с целью оптимизации налогообложения. Кроме того, материнская компания также может участвовать в финансировании дочерних структур путем увеличения их уставного капитала.

Такая структура предприятия позволит оптимизировать все бизнес-процессы предприятия, а также эффективно перераспределять денежные ресурсы для финансирования проектов конкретного предприятия. Для этого можно использовать механизмы чистой прибыли, внутреннего заемного финансирования или смешанного финансирования. Кроме того, холдинговая структура управления финансовыми ресурсами позволит повысить прозрачность движения денежных средств как для самого менеджмента компании и позволит ему отследить эффективность вложения денежных средств, так и для сторонних инвесторов, что в будущем повлияет на снижение ставки долгового финансирования компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.:Питер, 2007. — 402с.

Антипов Н. П. Экономическая интеграция в мировой экономике и транснациональные корпорации / Н. П. Антипов, А. Е. Королев // Междунар. публичное и частное право. — 2006. — N 2. — С.32−34.

Бест М. Новая конкуренция. М.: ТЭИС, 2002. — 306с.

Бортова М. П. Современные проблемы транснационализации производства и капитала // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — № 11. — С. 118−128;

Булатов А. С. Мировая экономика.

М.: Юристъ, 2004. — 430с.

Гербер М. Создание предприятия, которое работало бы. М.: Филинъ, 2006. — 280с.

Герштейн Е. Ф. Дифференциация и интеграция в промышленности: теория и практика развития: Дис… д.э.н. 08.

00.05. — Минск, 1993.

Гороховская О. А. Современные тенденции развития ТНК в мировой экономике. Потенциальные стратегические изменения в политике ТНК. — М., 2006. — 29с.

Грязнов Э.А. КТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике. — М. — 2008. — С. 165

Джонатан Г. Маркетинг. Новые возможности. М.: Гранд, 2002. — 450с.

Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 2005. — 370с.

Дмитриев К. Реструктуризация бизнеса // Финансовый директор. 2004. № 9. С. 18.

Драчева Е.Л., Либман А. М. Формирование системы внутренних рынков транснациональных корпораций и место России в этом процессе // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 4. — С. 94−103

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 2007. — 370с.

Есипов В. Е., Маховикова Г. А., Терехова В. В. Оценка бизнеса. СПб.: Питер, 2007. — 333с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. — 310с.

Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. М.: Дело, 2006. — 270с.

Князева И. В. Антимонопольная политика в России: учебное пособие для вузов. М: Изд-во «ОМЕГАЛ», 2008. 493 с.

Колеман Д., Фармер А. Управление изменениями. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2005. — 430с.

Корнилов В. В. Проектирование и планирование в практике управления российскими предприятиями // Социологические исследования. 2008. № 12.

Коростышевская Е.М. Научно-производственная интеграция: Политико-экономическое исследование: Дис… д.э.н.: 08.

00.01. — СПб., 1999.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2006. — 210с.

Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. М.: ООО «Издательство Проспект», 2008. — 170с.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 2006. — 340с.

Левшин Ф. М. Международный маркетинг. — М.: Международные отношения, 2006.-215с, Левшин Ф. М., Мухин С. Б. Мировые рынки: коньюктура и цены. — М.: Международные отношения, 2005. — 118с.

Ломакин В. К. Мировая экономика: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 727 с.

Марголит Г. Р. Механизм экономической интеграции основного звена народного хозяйства: Дис… д.э.н.: 08.

00.05. — Московский институт управления. — М., 1990.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. — 288 с.

Минцберг Г. и др. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2007. — 410с.

Миронов А. А. Концепция развития транснациональных корпораций. — М., 2006. — 250с.

Мировая экономика: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. И. П. Николаевой. ;

2е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 415с.

Мовсесян А. Г. Транснационализация в мировой экономике: Учеб. пособие. — М., 2007. — 315с.

Норбет Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 1.

Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. М.: Финансы и статистика, 2005. — 511с.

Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2007. — 340с.

Портер М. Международная конкуренция: конкурентное преимущество стран: Пер. с англ./Под общей ред. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 2006. — 460с.

Прокушев Е. Ф. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб. — практич. пособие. — М.: ИВЦ «Маркетинг «, 2006. — 208 с.

Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: Юнити, 2008. — 190с.

Райе Эл, Траут Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость. СПб.: Питер, 2008. — 330с.

Рудык Н. Б. Конгломератные слияния и поглощения: Книга о пользе и вреде непрофильных активов: Учебное пособие. М.: Дело, 2005. — 92с.

Рудык Н. Б. Методы защиты от враждебного поглощения: Учебное пособие. М.: Дело, 2006. — 140с.

Семенкова Е.В., Рудык Н. Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 456 с.

Скотт Синк Д. Управление производительностью. М.: Прогресс, 2004. — 320с.

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2006. — 240с.

Томас Б. Леари. Экономические корни антимонопольного регулирования // Международный семинар по антимонопольному праву и экономическому развитию. Пекин, 2004.

Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2004. — 415с.

Траут Дж. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2007. — 285с.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Книготорг. центр «Маркетинг», 2002. — 355с.

Фатхутдинов Р. Л. Стратегический маркетинг. — М., 2006. — 317с.

Щербаков В. А., Щербакова Н. А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). М.: Омега-Л, 2006. — 570с.

Юданов А. Конкуренция: теория и практика. М.: Тандем, 2007. — 326с.

Интернет-сайт ОАО «Сестрорецкий хлебозавод»

http://www.sxz.spb.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. КОНТАКТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Приемная предприятия тел.: (812) 437−2824факс: (812) 434−1269e-mail: info@sxz.spb.ru Отдел сбыта тел.: (812) 437−4060, 437−0044факс: (812) 437−1977e-mail: sbit@sxz.spb.ru Коммерческий отдел тел.: (812) 437−2824факс: (812) 434−1269e-mail: komer@sxz.spb.ru Россия197 701, Санкт-Петербург, г. Сестрорецк, набережная реки Сестры, 17

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. АССОРТИМЕНТ ЗАВОДА

№ Наименование Масса ГОСТ 1 ХЛЕБ БОРОДИНСКИЙ 800 г. ГОСТ 2077;84 2 ХЛЕБ ДАРНИЦКИИ 700 г ГОСТ 26 983–86 3 ХЛЕБ ДАРНИЦКИЙ В УПАКОВКЕ 0,7 кг Упаковано по ТУ 9110 — 116 — 3 559 955 — 2002 ГОСТ 26 983– — 86 4 ХЛЕБ ДАРНИЦКИЙ В НАРЕЗКЕ 0,7 кг Упаковано по ТУ 9110 — 116 — 3 559 955 — 2002 ГОСТ 26 983– — 86 5 ХЛЕБ МОЛОЧНЫЙ В/С 400 г. ГОСТ 27 842–88 6 ХЛЕБ МАРИИНСКИЙ 300 г. ГОСТ 28 807–90 7 ХЛЕБ БАРВИХИНСКИЙ 400 г. ГОСТ 25 832–89 8 ХЛЕБ «РОМАШКА» ИЗ МУКИ В/С 550 г. ГОСТ 27 842–88 9 ХЛЕБ БЕЛЫЙ ИЗ ПШЕНИЧНОЙ МУКИ 1с ФОРМОВОЙ 500 г. ГОСТ 26 987–86 10 ХЛЕБ БЕЛКОВО-ПШЕНИЧНЫЙ 200 г.

ГОСТ 25 832–89 11 ХЛЕБ СТОЛОВЫЙ 0,8 кг ГОСТ 2077;84 12 ХЛЕБ «ВОСЕМЬ ЗЛАКОВ» 0,3 кг ГОСТ 28 807–90 13 ХЛЕБ БЕЛЫЙ ИЗ МУКИ В/С ФОРМОВОЙ 0,3 кг ГОСТ 26 987–86 14 ХЛЕБ БЕЛЫЙ ИЗ МУКИ В/С ПОДОВЫЙ 500 г. ГОСТ 26 987–86 15 ХЛЕБ РЖАНОЙ ИЗ ОБДИРНОЙ МУКИ 750 г. ГОСТ 2077;84 16 ХЛЕБ СЕЛЬСКИЙ 0,350 кг ГОСТ 28 808–90 17 ХЛЕБ УРОЖАЙНЫЙ 400 г. ГОСТ 28 809–90 18 ХЛЕБ УРОЖАЙНЫЙ В НАРЕЗКЕ 0,4 кг Упаковано по ТУ 9110 — 116 — 3 559 955 — 2002 ГОСТ 28 809–90 19 ХЛЕБ «ЖЕНЕВСКИЙ КУКУРУЗНЫЙ» 0,3 кг ГОСТ 28 808–90 20 ХЛЕБ «ЖЕНЕВСКИЙ ОВСЯНЫЙ» 0,3 кг ГОСТ 28 808–90 21 ХЛЕБ «ЖЕНЕВСКИЙ ФЕРМЕР» Масса 0,3 кг ГОСТ 28 808–90 22 РОЖКИ ОБСЫПНЫЕ 100 г. ТУ 8 РСФСР 11−85−91 23 ХЛЕБ ТЫКВЕННЫЙ 0,25 кг ГОСТ 28 807–90 24 ХЛЕБ ЛЮЧИАНА 0,1 кг ГОСТ 28 808–90 25 БУЛОЧКА «СОЛНЫШКО» 0,4 кг ГОСТ 28 809–90 26 ИЗДЕЛИЯ ХЛЕБОБУЛОЧНЫЕ С ВИТАМИНАМИ И ЖЕЛЕЗОМ «ОТ МИХАЛЫЧА» Масса 300 г. ТУ 9110−002−50 151 448−02 27 БУЛКА «ЭКЗОТИКА» 0,300 кг ГОСТ 28 809–90 28 БУЛКА ДАЧНАЯ С КУНЖУТОМ — 0,3 кг ГОСТ 28 809–90 29 ХЛЕБ МРАМОРНЫЙ 0,3 кг ГОСТ 28 808–90 30 БАТОН ПОДМОСКОВНЫЙ 400 г. ГОСТ 27 844–88 31 БАТОН С ИЗЮМОМ 400 г.

ГОСТ 27 844–88 32 ПЛЕТЕНКА НЕВСКАЯ 400 г. ГОСТ 28 809–90 33 ХЛЕБЕЦ «ЛЕНИНГРАДСКИЙ» 400 г. ГОСТ 9906–61 34 ХЛЕБЦЫ «ДОКТОРСКИЕ» 200 г. ГОСТ 25 832–89 35 БАТОН ГОРОДСКОЙ В/С 400 г. ГОСТ 27 844–88 36 БАТОН ИЗ МУКИ ВЫСШЕГО СОРТА С ПШЕНИЧНЫМИ ОТРУБЯМИ 300 г. ТУ 9115−001−17 146 372−98 37 БАТОН СТОЛОВЫЙ 300 г. ГОСТ 27 844–88 38 БАТОН НАРЕЗНОЙ в/с 400 г. ГОСТ 27 844–88 39 БАТОН НАРЕЗНОЙ 1с 400 г.

ГОСТ 27 844–88 40 БАТОН СТОЛИЧНЫЙ 0,4 кг ГОСТ 27 844–88 41 БУЛКА ЧЕРКИЗОВСКАЯ НОВАЯ 400 г. ГОСТ 28 620–90 42 БУЛКА ГОРЧИЧНАЯ 400 г. ГОСТ 28 809–90 43 ЛЕПЕШКА СМЕТАННАЯ 0,1 кг ГОСТ 24 557–89 44 РОГЛИКИ С МАКОМ 0,1 кг ГОСТ 27 844– — 88 45 САЙКИ ИЗ МУКИ 1 СОРТА 200 г. ГОСТ 27 844–88 46 КОРЖ МОЛОЧНЫЙ 75 г. РСТ РСФСР 577−77 47 СДОБА ВЫБОРГСКАЯ 100 г. ГОСТ 24 557–89 48 СДОБА С МАКОВОЙ НАЧИНКОЙ 100 г. ГОСТ 28 620–90 49 СЛОЙКА СВЕРДЛОВСКАЯ 0,1 кг ГОСТ 9511–80 50 ПИРОЖКИ СЕСТРОРЕЦКИЕ СДОБНЫЕ С ДЖЕМОМ 150 г.

ТУ 9119−062−344 426−2000 51 КОНВЕРТИКИ СЛОЕНЫЕ С ПОВИДЛОМ 75 г. ГОСТ 9511–80 52 БУЛОЧКА С ПОВИДЛОМ 100 г. ГОСТ 28 620–90 53 ИЗДЕЛИЯ ХЛЕБОБУЛОЧНЫЕ СЛОЕНЫЕ «РОМАШКА» 50 г. ТУ 9116−258−5 747 152−98 54 РУЛЕТЫ СДОБНЫЕ СМАКОМ 300 г. ГОСТ 28 620–90 55 ПИРОЖКИ СЕСТРОРЕЦКИЕ СЛОЁНЫЕ С КАРТОФЕЛЕМ И ЛУКОМ 75 г. ТУ 9119−062−344 426−2000 56 СДОБА ВЫБОРГСКАЯ ФИГУРНАЯ 100 г. ГОСТ 24 557–89 57 ПИРОЖКИ СЕСТРОРЕЦКИЕ «ЛАКОМКА» С ОТДЕЛКОЙ ДЕКОР — ЖЕЛЕ «ЧЕЛЛИС» 0,05 кг ТУ 9119 — 062 — 344 426 — 2000 58 ПИРОЖКИ СЕСТРОРЕЦКИЕ «ЛАКОМКА» С ОТДЕЛКОЙ КОНФИТЮРОМ 0,05 кг ТУ 9119 — 062 — 344 426 — 2000 59 плюшки С МАКОМ 0,1 кг ГОСТ 28 620–90 60 ПЛЮШКА НОВОМОСКОВСКАЯ 0,2 кг ГОСТ 24 557–89 61 плюшки с КОРИЦЕЙ 0,1 кг ГОСТ 28 620–90 62 БУЛОЧКИ «ЗАВИТОК» С МАРЦИПАНОВОЙ НАЧИНКОЙ 0,05 кг ТУ 9116 — 001 — 344 426 — 2004 63 КЕКС «ФРУКТОВЫЙ» 0,05 кг ГОСТ 15 052–96 64 КЕКС «ДЕТСКИЙ>> 0, Т5 кг ГОСТ 15 052–96 65 КЕКС «ВОЛЖСКИЙ' 75 г. ГОСТ 28 620–90 66 СЛОЙКА «ЗЕРНЫШКО» 0,085 кг ГОСТ 28 620–90 67 ПИРОГИ ДОМАШНИЕ С ЯБЛОКАМИ 0,100 кг ТУ 9119−119−3 559 955−2002 68 ПИРОГИ ДОМАШНИЕ С ФРУКТОВО — ЯГОДНЫМИ НАЧИНКАМИ 0,08 кг ТУ 9119 — 119 — 3 559 955 — 2002 69 СОЧНИ 100 г.

ТУ 9119−119−3 559 955−2002 70 ВАТРУШКИ С ТВОРОГОМ И ИЗЮМОМ 100 г. ТУ 9116−118−3 559 955−2002 71 ПИРОЖНОЕ «ПЕСОЧНОЕ КОЛЬЦО» 0,080 кг ГОСТ 10–060−95 72 ПИРОЖКИ ПЕСОЧНЫЕ ФРУКТОВЫЕ НОВЫЕ 0,1 кг ТУ 9119−119−3 559 955−2002

Общее Собрание Акционеров Общества

Наблюдательный совет

Генеральный Директор

(единоличный исполнительный орган)