Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности деятельности компании (на примере конкр. 
организации)

Эти два фактора определяют, насколько можно полагаться на аутсорсера. Доверие — комплексная характеристика, которая учитывает, скажем, возможности (технологические, организационные и др.) аутсорсера, соответствие его обещаний реальным результатам, предсказуемость, гарантии компании-исполнителя. А с другой стороны, очень важно не упустить из своих рук контроль при принятии решений, финансировании проектов и т. д. Эти метрики обязательно надо учитывать при разработке стратегии, при выборе конкретных исполнителей и контроле качества.

Отрицательные последствия использования аутсорсинговых схем в большой степени определяются недостаточными возможностями компании-аутсорсера, ее низким потенциалом, квалификацией и т. д.

Еще одна сторона отрицательного влияния аутсорсинговых схем связана как раз со стратегическим фактором. Приведу такой пример из жизни. Производственное предприятие выделило ИТ-службу в отдельную сервисную компанию. При этом оборудование осталось на балансе материнской фирмы, а к сервисной компании помимо услуг поддержки отошли вопросы ИТ-стратегии, ИТ-архитектуры и т. п. Оплата услуг этой последней была «привязана» к количеству обсуживаемого оборудования и отдельных экземпляров приложений. Поэтому объективно сложилась следующая ситуация: чем больше в системе разнородных элементов и разных видов оборудования, тем сложнее их поддерживать и соответственно тем больше зарабатывает сервисная компания. В результате предложения аутсорсера по развитию ИТ были составлены так, чтобы «обоснованно» сохранить или даже увеличить сложность системы, скажем, за счет множества территориально-распределенных серверов масштаба рабочей группы, комплектации каждого рабочего места локальным принтером и т. п. Этот пример служит прекрасной иллюстрацией того, чем может обернуться потеря контроля над стратегическими вопросами при переходе к модели аутсорсинга.

Мотивы или причины обращения к ИТ-аутсорсингу могут быть самыми разными — от соображений экономической целесообразности до желания избавиться от рутинных процессов. При этом речь может идти не только об экономии денег, но и о сокращении временных, человеческих и технологических ресурсов.

Аутсорсинг как модель ведения бизнеса решает определенные задачи в зависимости от ситуации и стратегии. Чаще всего толчок к ее принятию дают серьезные изменения, происходящие в организации: создание новой компании, реструктуризация, слияние, диверсификация, развитие новых направлений, выход на новые рынки и т. д. В таких случаях сконцентрироваться на основных бизнес-процессах и передать профессиональному партнеру вспомогательные функции было бы правильно и логично. Если предприятие быстро развивается, создает новые подразделения и филиалы, то переход на модель аутсорсинга будет для него выгоден, так как позволит быстро развернуть необходимую ИТ-структуру, избежав существенных стартовых инвестиций и расширения штата ИТ-специалистов.

Чтобы бизнес-процессы компании, «обслуживаемые» теми или иными ИТ-системами, могли быть переданы на аутсорсинг, они должны находиться в четком, регламентированном виде.

Аутсорсинг вообще и ИТ-аутсорсинг в частности способствуют повышению качества бизнес-процессов, потому что основная идея аутсорсинговой модели состоит в повышении эффективности и улучшении определенных аспектов деятельности организации. А кроме того, невозможно передать «на сторону» какую-либо бизнес-функцию, если она четко не зафиксирована и не описана, если не существует измеримых параметров качества ее выполнения. Получается, что переход к аутсорсингу имеет сразу два положительных эффекта: повышение качества работы передаваемой вовне функции и лучшая структуризация бизнеса в целом. Критерии эффективности — так называемые КФУ (ключевые факторы успеха) — каждая компания, обращающаяся к аутсорсингу, должна определить для себя сама наряду с целями и задачами перехода к такой модели. Для разных компаний оценка эффективности будет сугубо индивидуальной. Достижение поставленных перед аутсорсером задач и является мерилом успеха.

Естественно, аутсорсинг имеет не только преимущества. Компании, прибегающие к данной категории услуг, должны сознавать, что это не избавляет их от определенных рисков: какие-то из них сводятся к минимуму, а какие-то просто заменяются на другие. Первая группа новых рисков обусловлена вероятностью остановки сервиса, если вдруг фирма, его предоставляющая, исчезнет с рынка. Вторая группа связана с обеспечением конфиденциальности данных, которые передаются сторонней фирме. Однако здесь стоит сравнить риск утечки данных через персонал компании-аутсорсера и через собственных сотрудников. Мировой опыт свидетельствует, что во втором случае риски выше. Но так или иначе, а к выбору поставщика услуг надо отнестись чрезвычайно серьезно. Самое главное — партнер должен быть очень надежным.

Другая проблема российского аутсорсинга связана с дефицитом квалифицированного ИТ-персонала на рынке.

Компаниям выгодно выносить системы на аутсорсинг, скажем в датацентры, не только по причине снижения расходов, но и потому, что обслуживающие их ИТ-специалисты работают сразу в нескольких проектах и тем самым их рабочее время используется более рационально.

Но чтобы клиенты могли совместно пользоваться услугами такого специалиста, для начала надо, чтобы он был. Систем много, значит, нужно много специалистов по большому спектру продуктов — они тоже есть. А кроме того, должна быть возможность при необходимости набирать новых специалистов того или иного профиля. К слову, именно такой подход используется в DATA FORT — он позволяет ИТ-сотрудникам дублировать друг друга, постоянно обучаться и осваивать новые системы.

Непривычная вещь для российского рынка и ASP (Application Service Provider) — и это несмотря на обилие компаний, пытающихся оказывать подобные услуги. Сколь горячо ни убеждали бы отечественные приверженцы сервиса аренды приложений в очевидной выгоде такого подхода, сопротивление потенциальных клиентов рынка ASP остается весьма сильным.

У нас по-прежнему предпочитают покупать и держать «в собственном кармане» все программные продукты, вместо того чтобы оплачивать доступ к нужным приложениям через чужие серверы. Однако ужесточающаяся конкуренция заставляет компании более тщательно считать свои затраты, и здесь преимущества ASP-схем становятся все более очевидными. Видимо, в ближайшее время это направление ИТ-индустрии все же будет развиваться — прежде всего в области аренды приложений высокой степени унификации, таких, как почта, системы управления проектами и т. п.

К аутсорсингу компании обычно прибегают в тех случаях, когда не хватает собственных ресурсов — финансовых, временных, кадровых и т. д.; по его мнению, к этому решению может подтолкнуть острая производственная необходимость — скажем, на предприятии встали такие бизнес-задачи, справиться с которыми своими силами оно не может или считает экономически нецелесообразным.

При аутсорсинге бизнес-процессы в компании, как правило, не меняются (хотя, конечно, все зависит от специфики проекта). Иное дело, если на аутсорсинг отдаются целые направления деятельности, такие, например, как создание call-центра или службы технической поддержки. Здесь уже затрагиваются все службы предприятия, что влечет и необходимость соответствующих изменений в бизнес-процессах.

Одна из тенденций современного рынка заключается в том, что крупные ИТ-компании выступают одновременно и как поставщики, и как заказчики ИТ-услуг, т. е. аутсорсинг ресурсов и аутсорсинг задач переплетаются между собой. Поставщику зачастую не хватает собственных ресурсов для выполнения большого и сложного заказа, поэтому и привлекаются небольшие группы разработчиков, которые действуют в команде.

Тем не менее совсем не важно, связана компания, прибегающая к аутсорсингу, с ИТ-бизнесом или нет… Значение имеет совсем другое: какой слаженности в совместной работе ИТ-специалистов заказчика и поставщика удалось добиться, насколько совпадает их видение проекта и поставленных задач и насколько они доверяют друг другу.

Успешный ИТ-проект остается таковым вне зависимости от того, был ли он осуществлен силами самого предприятия или отдан на аутсорсинг, — в любом случае информационная система должна отвечать поставленным задачам, быть внедрена в срок и не выходить за рамки бюджета. Когда принимается решение о привлечении сторонних специалистов, обычно составляется экономическое обоснование, из которого следует, что при прочих равных условиях предприятие получает очевидные преимущества, вытекающие из целого ряда факторов. Поскольку всю ответственность несет исполнитель проекта, то, возможно, имеет смысл не брать на себя дополнительные риски, связанные с расширением штата, изменением структуры организации, новыми задачами и т. д.

К сожалению, ни одна из существующих на сегодняшний день методик расчета эффективности использования ИТ-бюджета не является совершенной, и вопрос о том, какая из них лучше всего подходит для оценки аутсорсинговых проектов, относится к категории дискуссионных. Эффективность аутсорсингового проекта в большей степени зависит от взаимоотношений поставщика ИТ-услуг по аутсорсингу и заказчика. Если эти взаимоотношения складываются удачно и стороны остаются довольны друг другом, никаких отрицательных последствий в принципе быть не должно. Любые возникающие проблемы здесь будут решаться еще до появления первых признаков нежелательной ситуации. В противном случае список проблем может быть сколь угодно длинным — среди них незащищенность системы, привязанность к одному поставщику при неоправданном затягивании проекта либо неспособность гибко реагировать на внешние или внутренние изменения, что порой приводит к прямым потерям. В общем, все зависит от выбора исполнителя ИТ-проектов, его опыта, профессионализма и деловой репутации.

Аутсорсинг широко используется не только в софтверном и коммуникационном бизнесе, но и в индустрии компьютерных игр. Компании-разработчики безусловно относятся к разряду высотехнологичных, ведь именно они — главные потребители новейших процессов, видеокарт, средств разработки и специализированных графических инструментов, — но аутсорсинг в них несколько иной.

В большинстве случаев здесь используется аутсорсинг художественной компоненты разработки — набросков, текстур и 3D-моделей, проектирование миссий и игровых карт. При дистанционной работе с данными материалами заказчику легче задать требования, контролировать сроки и получать высокое качество на выходе. Но определенные виды работ, например такие, как программирование и дизайн, требуют, что называется, постоянного личного контакта, а потому выполняются собственными силами компании.

Этим, в частности, объясняется то, что полный, а главное, успешный переход таких компаний на аутсорсинг в России вряд ли возможен в ближайшем будущем. Во первых, такой шаг экономически необоснован, а во-вторых, он требует создания собственной сплоченной и высокоорганизованной команды и постоянной связи с дизайнерами, разработчиками и менеджерами проекта. Подобного рода проекты реализуются с огромным количеством обсуждений, с так называемыми мозговыми штурмами и личными коммуникациями, в которых как раз и рождается видение продукта и наращивается его «скелет». Лишь после того как ядро проекта будет готово (а до этого момента может пройти не один месяц), можно спокойно переходить к аутсорсингу, проводить низкоуровневые работы, не требующие решений на уровне концепции.

Впрочем, не исключены возможности выноса арт-подразделения за пределы компании.

При этом внутри предприятия должны оставаться все концептообразующие части: арт-директор, главный дизайнер и их непосредственые помощники.

При практическом осуществлении такого разделения следует учитывать риски, связанные с деятельностью внешних исполнителей, четко определять правила и схемы взаимодействия, объем и этапы сдачи работ, серьезно подходить к вопросам обоснованности такого шага для компании.

Основных рисков здесь два — качество предоставляемых аутсорсерами услуг и сроки.

По этим параметрам аустсорсинг часто проигрывает перед схемой, когда разработка осуществляется внутри фирмы. Чтобы их снизить, нужно внимательно отбирать и проверять исполнителей-аутсорсеров, четко ставить задачи и контролировать качество на промежуточных этапах, а также планировать обязательный резерв времени при выполнении данного вида работ.

Для каждого очередного проекта требуется хорошо отлаженный механизм разработки и используются одни и те же организационные принципы, направленные на создание высококачественных игровых продуктов.

Западный опыт в сфере аутсорсинга применим и на российской почве, но уточняет, что компания, будь то отечественная или иностранная, должна быть профессионалом в своей области, приспосабливаться скорее к спросу и признанным стандартам качества, чем к заказчикам, а ее услуги и условия — обладать некоторым запасом гибкости, чтобы в полной мере удовлетворять потребности своей целевой аудитории.

Полезно найти свою сферу и целенаправленно «прогибать» рынок под себя, а не наоборот. Такой нишей могут быть, к примеру, аутсорсинговые компании по тестированию игр и программного обеспечения. На рынке (в том числе и российском) ощущается спрос на данный вид аутсорсинга, но пока слишком мало компаний, готовых обеспечивать надлежащее качество и профессиональный подход.

Тем не менее в ближайшие три-четыре года аутсорсинг получит широкое распространение, увеличится продажа лицензий на уже готовые технологические решения, графические движки и модели, появятся профессиональные компании и команды, ориентированные на предложение целых сегментов разработки (тестирование, подготовка деталей, дизайн уровней и пр.).

Эти тенденции окажут серьезное влияние на рынок аутсорсинга и во многом определят текущее положение дел во всей игровой индустрии — как среди разработчиков, так и среди дистрибьюторов ПО. Как пример реализации этих планов можно привести недавний анонс известной в свое время компании Napster, создавшей одну из первых p2p-сетей для обмена файлами, — новое направление связано с распространением игровых приложений и цифрового контента по подписке.

Аутсорсинг приложений, обрабатывающих конфиденциальную либо стратегическую информацию предприятий, больших перспектив ни в нынешнем, ни в последующие годы в России скорее всего не имеет.

Это легко объяснить: до тех пор, пока не будет создана законодательная база, позволяющая защитить владельца информации, обрабатываемой тем или иным приложением, клиенты не перейдут из разряда потенциальных в действующие.

Тем не менее у аутсорсинга некритичных бизнес-приложений, т. е. публичного контента, который может быть востребован широкой аудиторией пользователей, есть неплохие шансы для развития.

Другое дело — решить, когда предприятие должно переходить на аутсорсинг и должно ли вообще. Это вопрос для финансового директора, роль которого в современных компаниях постоянно возрастает. Целесообразность того или иного действия определяется бизнес-приоритетами компании на фоне оценки возможных рисков — потери информации, несанкционированного доступа и т. п.

Логично предположить, что для разработчиков публичного контента полный аутсорсинг систем доступа к предлагаемой информации является не просто желательным, но обязательным. Уж слишком различаются направления деятельности: создание контента и обеспечение доступа к контенту, его поиск, обновление, приоритизация.

В рамках государственной программы информатизации для государственных структур, владеющих большими информационными массивами, в том числе и архивами, оптимальным ходом будет их оцифровка, хранение в цифровой форме на мощных носителях, организация системы доступа и поиска по таким архивам. Безусловно, это направление должно быть отдано на аутсорсинг.

Успех аутсорсинга оценивает заказчик услуг, сэкономивший средства, которые раньше ему приходилось тратить на не основную для себя деятельность.

Несоблюдение целого ряда условий может привести к тому, что аутсорсинг будет иметь отрицательные последствия. Среди наиболее часто встречающихся причин — непрофессиональные кадры и ненадежность исполнителя, отсутствие современных датацентров, законодательной базы и позитивной юридической практики для разрешения споров между заказчиком и поставщиком аутсорсинговых услуг.

3.

3. Расчет возможного экономического эффекта от применения аутсорсинга

Для реализации передачи в аутсорсинг процессов администрирования информационных систем и проекта создания интернет-магазина планируется использовать собственные и заемные средства, таблица 3.

2.

Таблица 3.2

Инвестиционный бюджет проекта ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ»

Наименование средств Сумма, тыс. руб. Доля в общем объеме инвестиций, % Собственные средства Денежные средства на расчетном счете 77 0,05 Чистая прибыль за 2008 год 3323 2,1 Дебиторская задолженность 13 608 8,7 Итого собственных средств 17 008 10,9 Собственные средства, инвестируемые в проект 10 000 6,4 Заемные средства Кредит банка 139 000 93,6 Итого инвестиции в проект 149 000 100

На финансирование проекта планируется направить 10 млн. рублей собственных средств (чистая прибыль за 2008 год 3323 тыс. рублей, часть средств находящихся у предприятия на расчетном счете —

77 тыс. рублей, а так же средства дебиторской задолженности — 17 008 тыс. рублей, привлечь кредит банка сроком до

5 лет: рублевый в сумме 139 000 млн. рублей на НИОКР, закупку оборудования и материалов и маркетинг.

Рублевый кредит в сумме 139 000 млн. рублей на срок до 5 лет с выплатой 16% годовых на строительство комплекса и приобретение оборудования. Расчет стоимости заемных средств представлен в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Стоимость заемных средств на период кредитования

Сумма кредита Процентная ставка Сумма кредита с процентами 1 год 139 000 1,16 161 240 2 год 161 240 1,16 187 038 3 год 187 038,4 1,16 216 965 4 год 216 964,5 1,16 251 679 5 год 251 678,9 1,16 291 947

Общая сумма средств к возврату через пять лет с процентами составляет 291 947 тыс. рублей. Погашение процентов производится 1 раз в конце года (исчисляется от начала кредитования) из средств получаемых ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» от основной деятельности, а так же за счет дополнительной прибыли получаемой в результате внедрения проекта.

График погашения кредита представлен в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

График погашения заемных средств по проекту ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ»

Сумма ежегодного платежа, тыс. рублей 1 год 58 389 2 год 58 389 3 год 58 389 4 год 58 389 5 год 58 389

Ежегодно в течение пяти лет ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» будет возвращать банку средства в размере 58 389 тыс. рублей.

Обеспечением кредитов является имущественный комплекс ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ».

Далее произведем рассмотрение основных инвестиций ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ», которые представлены в таблице 3.5

Таблица 3.5

Бюджет затрат по проекту ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ»

Наименование затрат Сумма, тыс. руб. Доля в общем объеме инвестиций, % Расходы на освоение проекта 85 000 57,0 Расходы на закупку оборудования 40 000 26,8 Расходы на внедрение проекта (Маркетинг) 15 000 10,1 Прочие затраты 9000 6,0 Итого 149 000 100,0

Общая стоимость проекта составляет 149 000 тыс. рублей. Наибольшую часть средств 57% будет направлена на освоение проекта, т. е. затраты связанные с НИОКР, арендой необходимых помещений, закупкой материалов и.т.д. Расходы на закупку оборудования составляют 26,8% или 40 000 рублей.

Расходы на внедрение проекта планируются в размере 15 000 тыс. рублей.

К данным затратам относятся затраты на маркетинг и рекламу.

Прочие затраты составляют расходы по найму персонала, расходами на командировки, подписание договоров, уплату налогов и пошлин и других платежей, которые планируются в размере 9000 рублей.

Планируемый объем выручки по проекту составит 98 670 тыс. рублей в год. В течении ближайших 5 лет ожидается постепенное увеличение цены, на 15% ежегодно.

В таблице произведен расчет общих затрат по проекту и прибыли за 5 лет.

Таблица 3.6

Основные показатели проекта ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ»

Статьи затрат 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год Итого по проекту Затраты на работу персонала 8563,2 9505 10 551 11 711 13 000 53 330

Выплаты по кредиту 58 389 58 389 58 389 58 389 58 389 291 947

Уплата налогов и платежей 29 601 34 041 39 147 45 019 51 772 199 581

Затраты на закупку комплектующих 36 000 39 240 42 772 46 621 50 817 215 450

Коммерческие расходы 2000 2000 2000 2000 2000 10 000

Итого 134 554 143 176 152 859 163 741 175 978 770 308

Выручка 98 670 113 471 130 491 150 065 172 574 665 271

Прибыль от продаж 128 107 145 205 164 712 186 974 212 392 837 390

Чистая прибыль 98 506 111 164 125 565 141 955 160 620 637 809

Чистая прибыль после уплаты кредита 40 116 52 775 67 175 83 566 102 230 345 862

На основе проведенных расчетов реализация проекта позволит ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» в уже через год получить чистую прибыль после уплаты всех платежей в размере 40 116 тыс. рублей. Общий объем прибыли за 5 лет составит 345 862 тыс. рублей.

В заключении произведем оценку эффективности инвестиционного проекта.

Окупаемость проекта планируется осуществить в течение 5 лет, т. е. проект можно считать окупившимся после полного погашения кредита.

Произведем расчет итоговой рентабельности проекта

Рп = 345 682 / 770 308 *100 = 45%

Расчетная рентабельность проекта составляет 45%, т. е. каждые вложенные в проект 100 рублей принесут 45 рублей прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование аутсортинга в области информационных технологий для ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» позволит ей добиться значительного увеличения сбыта продукции, вследствие чего возрастет рентабельность и конкурентоспособность компании. Следовательно, использование консалтинга при реализации проектов повышения конкурентоспособности компании позволит ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» развиваться более быстрыми темпами, активно конкурировать на рынке и завоевывать более успешные позиции.

Заключение

Термин «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов «outside resource using» — «использование внешних ресурсов». В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации («третьей стороне»).

Рассматриваются позиции отечественных и зарубежных экономистов на природу аутсорсинга. Указывается, что господствующей является точка зрения, согласно которой «аутсорсинг» не является чем-то существенно новым в экономической теории, а связан с такими достаточно полно изученными понятиями как «кооперация», «специализация» и «разделение труда». Вместе с тем, в современной экономической науке аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции.

Аутсорсинг следует понимать, не только как передачу каких-либо этапов выполнения заказа из одного организации в другую, а как партнерское взаимодействие двух совершенно независимых друг от друга организаций.

Например, имеется фирма, изготавливающая электронные блоки бесперебойного питания для атомных электростанций. Сборку электронной части блоков она выполняет собственными силами, а металлические корпуса для них выпускает фирма-партнер. В данной ситуации имеются все основания говорить об аутсорсинге.

В России аутсорсинг находит широкое применение во многих отраслях хозяйства на предприятиях различных форм собственности. Динамика процессов глобализации оказывает существенное влияние на развитие аутсорсинга.

При аутсорсинге за пределы компании выводятся некоторые непрофильные функции, например, кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, маркетинг, реклама, транспорт, организация питания и т. д. То есть заказчик покупает не труд конкретных специалистов, а определенную услугу.

Основным значением аутсорсинга являются:

повышение прибыльности бизнеса;

концентрация ресурсов компании на основном бизнесе;

улучшение доступа к ресурсам и информации;

использование передовых технологий;

повышение контроля издержек и управления ими.

Под влиянием факторов конкуренции изменяется главное назначение аутсорсинга — не просто снизить издержки предприятия, а получить от его использования конкурентные преимущества.

Преимуществом использования аутсорсинга заключается в том, что в рамках аутсорсинга могут осуществляться различные стратегические и оперативные решения в зависимости от целей организации.

В зависимости от сферы деятельности различают следующие его виды:

IT-аутсорсинг (Application service providing-ASP; офшорное программирование; тестирование программного обеспечения; электронный бизнес);

логистический аутсорсинг;

аутсорсинг функций управления бизнес-процессов (бухгалтерский учет и финансы, управление персоналом, маркетинг, логистика и др.);

аутсорсинг в сфере услуг (транспортные, архитектурные, охранные, гостиничные, общественное питание, услуги связи и др.);

производственный аутсорсинг (процессы вспомогательного либо основного производства).

Российские компании тоже охотно прибегают к услугам аутсорсинга в сфере подбора, оценки, обучения персонала, ведения кадровой документации и особенно в расчете и начислении заработной платы — самой трудоемкой и нетворческой деятельности отдела кадров. А вот аутсорсинг таких HR-функций, как организация взаимодействия с персоналом, разработка, внедрение и оформление рабочих контрактов, описание должностных обязанностей, решение вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, создание бонусных систем, в нашей стране распространения пока не получил. До недавнего времени основными потребителями аутсорсинга в России были зарубежные компании, работающие на российском рынке.

Дипломная работа выполнялась на материалах ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ».

Открытое Акционерное Общество «Электро ЗВИ», традиционный производитель электродвигателей с маркой «ЗВИ»

Предприятие изготавливает как общепромышленные так и специальные электродвигатели: пристраиваемые к компрессорам, для привода различных насосов, вентиляторов, воздуходувок, для привода куттеров, для привода эскалаторов метрополитена и т. д., а также балансирные машины для испытания и обкатки двигателей внутреннего сгорания. ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» занимается производственной деятельностью в том числе: производством электродвигателей, ремонтом электродвигателей, производством запасных частей к электродвигателям, комплектующих изделий к электроплитам изготовлением оснастки и инструмента, порезкой металла.

Анализ финансовых показателей деятельность предприятия характеризуется как «прибыльная» и оценивается положительно. Проведенный анализ относительных показателей финансовой устойчивости позволяет сделать вывод о высокой зависимости предприятия от заемного капитала, что отрицательно отражается на финансовой устойчивости.

Для использования аутсорсинга в ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» рекомендуется заключить договор на консалтинговое обслуживание с одной из компаний осуществляющих консалтинговые слуги в сфере информационных технологий и передать в аутсорсинг процессы администрирования информационных систем.

Для использования системы аутсорсинга рассматривается проект модернизации деятельности ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» в сфере информационных технологий.

В рамках проекта аутсорсинговая компания должна выполнять целый ряд операций, а именно:

администрирование информационных систем заказчика (локальных корпоративных сетей, корпоративных интранет сетей, порталов, торговых площадок, веб ресурсов и т. д.) как удаленно из офиса компании, так и с регулярными выездами инженеров;

осуществление внеплановых и экстренных визитов инженеров в офис по предварительной заявке;

удаленное администрирование информационных систем;

консалтинговые услуги, консультации и поддержка пользователей по телефону.

поставка оборудования (серверы, рабочие станции, сетевое оборудование, оргтехника и т. п.), а также консультации по вопросам закупки оборудования;

монтаж, настройка и последующее обслуживание оборудования локальных сетей.

В рамках проекта также необходимо:

1. Веб-дизайн существующего сайта;

2. Регистрация, хостинг сайта на новом доменном имени на современном оборудовании;

3. сопровождение сайта;

4. поисковая оптимизация сайта;

5. раскрутка сайта.

В рамках проекта аутсорсинговая компания также должна выполнить:

анализ компьютерной системы и всех информационных процессов;

настройку и обслуживание компьютеров и программного обеспечения;

защиту информации и обеспечение надежного хранения данных;

постоянный контроль над состоянием информационных систем;

полное сопровождение всех компонентов информационной структуры компании;

модернизацию информационной базы.

В результате компьютерного обслуживания в аутсорсинговой компании ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» получит:

плановые мероприятия по компьютерному обслуживанию — диагностика компьютеров;

качественное абонентское обслуживание всех компонентов информационной структуры: сервера, компьютеры, ПО, АТС, телефония, оргтехника;

неограниченное количество бесплатных аварийных выездов;

целый спектр разнообразных компьютерных услуг в сфере: администрирования, профилактики, аварийной поддержки, автоматизации и программирования;

индивидуальный тарифный план ИТ аутсорсинга;

слежение за работоспособностью системы целым штатом опытных специалистов;

возможность индивидуальных разработок программного обеспечения;

поставку оборудования по рыночным ценам с дальнейшей установкой и вводом в эксплуатацию;

единого поставщика оборудования и компьютерных услуг;

условия предоставления компьютерных услуг.

Показано, что внедрение аутсорсинговой модели ведения бизнеса в ОАО «Электро ЗВИ» может дать положительные результаты, так как внешний подрядчик благодаря своему опыту и технологиям способен обеспечить развитие и оптимизацию переданных непрофильных активов на более высоком и качественном уровне.

Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для металлургической компании ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем, а также с тем, какие процессы и почему могут быть переданы на аутсорсинг.

Преимущества аутсорсинга ИТ-инфраструктуры и/или ИТ-сервисов для руководителей и собственников ОАО «Электро ЗВИ» сегодня очевидны.

ИТ-проекты в ОАО «Электро ЗВИ» характеризуются большим масштабом, зрелостью (они далеки от начальных уровней развития), высокой степенью использования собственных ИТ-ресурсов.

Однако они развивались в то время, когда требование следованию ГОСТам на информационные системы перестало быть обязательным, технологии внедрения крупных ERP-систем были не полностью освоены, а акцент при создании корпоративных информационных систем управления (КИСУ) делался на сроках ввода в промышленную эксплуатацию и стоимости проекта внедрения. Кроме того, до настоящего времени не удается интегрировать бизнес-приложения «финансово-хозяйственной деятельности» в стандартные ИТ-сервисы.

ИТ-аутсорсинг способствуют повышению качества бизнес-процессов, потому что основная идея аутсорсинговой модели состоит в повышении эффективности и улучшении определенных аспектов деятельности организации. А кроме того, невозможно передать «на сторону» какую-либо бизнес-функцию, если она четко не зафиксирована и не описана, если не существует измеримых параметров качества ее выполнения. Получается, что переход к аутсорсингу имеет сразу два положительных эффекта: повышение качества работы передаваемой вовне функции и лучшая структуризация бизнеса в целом. Критерии эффективности — так называемые КФУ (ключевые факторы успеха) — каждая компания, обращающаяся к аутсорсингу, должна определить для себя сама наряду с целями и задачами перехода к такой модели. Для разных компаний оценка эффективности будет сугубо индивидуальной. Достижение поставленных перед аутсорсером задач и является мерилом успеха.

Расчетная рентабельность проекта составляет 45%, т. е. каждые вложенные в проект 100 рублей принесут 45 рублей прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование аутсортинга в области информационных технологий для ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» позволит ей добиться значительного увеличения сбыта продукции, вследствие чего возрастет рентабельность и конкурентоспособность компании. Следовательно, использование консалтинга при реализации проектов повышения конкурентоспособности компании позволит ОАО «ЭЛЕКТРО ЗВИ» развиваться более быстрыми темпами, активно конкурировать на рынке и завоевывать более успешные позиции.

Список использованной литературы и источников Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие /Б. А. Аникин, И. Л. Рудая; Гос. ун-т упр. — М.: ИНФРА-М, 2007. 287 с.

Андерсон Э. Аутсорсинг в продажах: факт. издержки орг. сбыта через независимых торговых представителей: [пер. с англ.] /Эрин Андерсон, Боб Тринкл. — М.: Добрая кн., 2006. 414 с.

Аалдерс Р. ИТ аутсорсинг: практ. рук.: пер. с англ. /Роб Аалдерс. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 299 с.

Воронченок А.Д. Производственно-технологический аутсорсинг /Воронченок А. Д., Скородумов С. В. — М.: МАРТИТ, 2006. 124 с.

Василенко Л.А. Аутсорсинг-инновационная кадровая технология государственной службы /Л. А. Василенко; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. — М.: Наука, 2007. 212, с.

Войтоловский Н. В. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга /Н. В. Войтоловский, Е. С. Шленскова; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. 159 с.

Громова Т. А. Консалтинговые услуги и ИТ-аутсорсинг: опыт использования и перспективы развития /Т. А. Громова. — СПб., 2008.

Заболотная А. В. Маркетинговая политика компании на рынке аутсорсинга промышленных услуг /Заболотная А. В. — СПб.: Инфо-да, 2006. 25 с.

Зиньков Д. В. Осуществление аутсорсинга для повышения устойчивости компании: монография /Д. В. Зиньков, А. Н. Галлямов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Тюмен. гос. ун-т. — Тюмень: Изд-во Тюмен. гос. ун-та, 2006. 88 с.

Казанцева С. М. Проектирование организационных систем на основе аутсорсинга бизнес-процессов /С. М. Казанцева; Тюмен. гос. ин-т мировой экономики, упр. и права. — Тюмень: ТГИМЭУП, 2003. 207 с.

Клементс С. Аутсорсинг бизнес-процессов: советы финансового директора /Стюарт Клементс, Майкл Доннеллан, при участии Седрика Рида; пер. с англ. Н. И.

Кобзаревой; общ. ред. В. В. Голда. — М.: Вершина, 2006. 415 с.

Кузнецов В. М. Реструктуризация предприятия и аутсорсинг /В. М. Кузнецов, Е. А. Колобова, А. Д.

Андреев; Ин-т экономики и орг. пром. пр-ва, Сиб. отд-ние,

Рос. акад. наук. — Новосибирск: Арт-Авеню, 2005. 112 с.

Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: монография /С. О. Календжян. — М.: Дело, 2003. 269, с.

Лытнев О. Н. Финансовый менеджмент: учеб. пособие /О. Н. Лытнев. — Москва Ч. 1: Денежные потоки и основы маржинального анализа. — 2008.-230 с.

Михайлов Д. М. Аутсорсинг: новая система орг. бизнеса: [учеб. пособие для вузов] /Д. М. Михайлов. — М.: Кно

Рус, 2006. 255 с.

Мазурова И. И. Анализ финансовой отчетности коммерческой организации: учеб. пособие /И. И. Мазурова, Н. П. Белозерова. — СПб., 2008

Просветов Г. И. Бизнес-планирование: задачи и решения: учеб.

практ. пособие /Г. И. Просветов. — 2-е изд., доп. — М.: Альфа-Пресс, 2008. 254, с.

Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник /С. М. Пястолов. — 6-е изд., стер. — М., 2008

Попов В. М. Финансовый бизнес-план: [учеб. пособие для экон. специальностей] /В. М. Попов, С. И. Ляпунов. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2007. 458 с.

Пономарева А. К. Повышение совокупного потенциала строительных систем на основе применения аутсорсинга /А. К. Пономарева, Д. А. Гордеев, А. Л.

Манаков; Ассоц. строителей и инвесторов г. Новосибирска и Новосиб. обл., Рос.

акад. архитектуры и строит. наук, Сиб. отд-ние, Сиб. гос. ун-т путей сообщ. — Новосибирск: Изд-во Сиб. гос. ун-та путей сообщ., 2006. 51 с.

Спарроу Э. Успешный IT-аутсорсинг: от выбора поставщика услуг до упр. проектом:[пер. с англ.] /Элизабет Спарроу. — М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2004. 283 с.

Синяев В. В. Стратегии аутсорсинга в строительстве: (аспекты маркетинга, логистики, PR) /В. В. Синяев. — М.: Дашков и Ко, 2005. 170, с.

Сербиновский Б.Ю. Научно-исследовательский аутсорсинг /Б. Ю. Сербиновский и др.; Федер. агентство по образованию, Юж. федер. ун-т, Пед. ин-т. — Новочеркасск: Оникс+, 2007. 145 с.

Сергеев И. В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И. В. Сергеев, А. В. Шипицын. — М.: Финансы и статистика, 2006. 285, с.

Степаненко Е. И. Теория и методология системы показателей финансово-экономической деятельности организаций агропромышленного комплекса /Е. И. Степаненко; Информ.

внедрен. центр «Маркетинг». — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007. 297, с.

Турманидзе Т. У. Экономический (финансовый) анализ: учеб.

метод. програм. комплекс /Т. У. Турманидзе. — М., 2007

Финансово-бюджетное планирование: учебник: [по специальности 80 105 «Финансы и кредит» ] /под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Вуз. учеб., 2007. 542, с.

Федорова Г. В. Учет и анализ банкротств: учеб. пособие /Г. В. Федорова. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2008. 247, с.

Хейвуд Д. Б. Аутсорсинг: В поисках конкурент. преимуществ /Д.Б. Хейвуд; [Пер. с англ. Метоль Н. Е., Половицы И.С.]. — М.: Вильямс, 2002. 174 с.

Черемисин Д. В. Аутсорсинг в современной рыночной экономике /Д. В. Черемисин. — М.: Моск. гос. ун-т печати, 2005. 127, с.

Приложения

Черемисин Д. В. Аутсорсинг в современной рыночной экономике /Д. В. Черемисин. — М.: Моск. гос. ун-т печати, 2005. 127, с.

Хейвуд Д. Б. Аутсорсинг: В поисках конкурент. преимуществ /Д.Б. Хейвуд; [Пер. с англ. Метоль Н. Е., Половицы И.С.]. — М.: Вильямс, 2002. 174 с.

Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие /Б. А. Аникин, И. Л. Рудая; Гос. ун-т упр. — М.: ИНФРА-М, 2007. 287 с.

Андерсон Э. Аутсорсинг в продажах: факт. издержки орг. сбыта через независимых торговых представителей: [пер. с англ.] /Эрин Андерсон, Боб Тринкл. — М.: Добрая кн., 2006. 414 с.

Зиньков Д. В. Осуществление аутсорсинга для повышения устойчивости компании: монография /Д. В. Зиньков, А. Н. Галлямов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Тюмен. гос. ун-т. — Тюмень: Изд-во Тюмен. гос. ун-та, 2006. 88 с.

Клементс С. Аутсорсинг бизнес-процессов: советы финансового директора /Стюарт Клементс, Майкл Доннеллан, при участии Седрика Рида; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой; общ. ред.

В. В. Голда. — М.: Вершина, 2006. 415 с.

Казанцева С. М. Проектирование организационных систем на основе аутсорсинга бизнес-процессов /С. М. Казанцева; Тюмен. гос. ин-т мировой экономики, упр. и права. — Тюмень: ТГИМЭУП, 2003. 207 с.

Кузнецов В. М. Реструктуризация предприятия и аутсорсинг /В. М. Кузнецов, Е. А. Колобова, А. Д.

Андреев; Ин-т экономики и орг. пром. пр-ва, Сиб. отд-ние, Рос. акад. наук. — Новосибирск: Арт-Авеню, 2005. 112 с.

Войтоловский Н. В. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга /Н. В. Войтоловский, Е. С. Шленскова; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. 159 с.

Воронченок А.Д. Производственно-технологический аутсорсинг /Воронченок А. Д., Скородумов С. В. — М.: МАРТИТ, 2006. 124 с.

Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: монография /С. О. Календжян. — М.: Дело, 2003. 269, с.

Михайлов Д. М. Аутсорсинг: новая система орг. бизнеса: [учеб. пособие для вузов] /Д. М. Михайлов. — М.: Кно

Рус, 2006. 255 с.

Сербиновский Б.Ю. Научно-исследовательский аутсорсинг /Б. Ю. Сербиновский и др.; Федер. агентство по образованию, Юж. федер. ун-т, Пед. ин-т. — Новочеркасск: Оникс+, 2007. 145 с.

Синяев В. В. Стратегии аутсорсинга в строительстве: (аспекты маркетинга, логистики, PR) /В. В. Синяев. — М.: Дашков и Ко, 2005. 170, с.

Финансово-бюджетное планирование: учебник: [по специальности 80 105 «Финансы и кредит» ] /под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Вуз. учеб., 2007. 542, с.

Морсман Э.М.(мл.) Искусство коммерческого кредитования: [пер. с англ.] /Эдгар М. Морсман. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 185, с.

Турманидзе Т. У. Экономический (финансовый) анализ: учеб.

метод. програм. комплекс /Т. У. Турманидзе. — М., 2007

Степаненко Е. И. Теория и методология системы показателей финансово-экономической деятельности организаций агропромышленного комплекса /Е. И. Степаненко; Информ.

внедрен. центр «Маркетинг». — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007. 297, с.

О несостоятельности (банкротстве): Федер. закон. — М., 2008

Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник /С. М. Пястолов. — 6-е изд., стер. — М., 2008

Сербиновский Б.Ю. Научно-исследовательский аутсорсинг /Б. Ю. Сербиновский и др.; Федер. агентство по образованию, Юж. федер. ун-т, Пед. ин-т. — Новочеркасск: Оникс+, 2007. 145 с.

Спарроу Э. Успешный IT-аутсорсинг: от выбора поставщика услуг до упр. проектом:[пер. с англ.] /Элизабет Спарроу. — М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2004. 283 с.

Зиньков Д. В. Осуществление аутсорсинга для повышения устойчивости компании: монография /Д. В. Зиньков, А. Н. Галлямов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Тюмен. гос. ун-т. — Тюмень: Изд-во Тюмен. гос. ун-та, 2006. 88 с.

Казанцева С. М. Проектирование организационных систем на основе аутсорсинга бизнес-процессов /С. М. Казанцева; Тюмен. гос. ин-т мировой экономики, упр. и права. — Тюмень: ТГИМЭУП, 2003. 207 с.

Клементс С. Аутсорсинг бизнес-процессов: советы финансового директора /Стюарт Клементс, Майкл Доннеллан, при участии Седрика Рида; пер. с англ. Н. И. Кобзаревой; общ. ред.

В. В. Голда. — М.: Вершина, 2006. 415 с.

Исполнительный Директор

Финансовый отдел

Юридический отдел

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Экономический отдел

Отдел закупок

Отдел рекламы

Отдел НИОКР Бухгалтерия

Отдел инжиниринга

Отдел по работе с клиентами Производственные цеха Охрана

Начальник цеха

Главный инженер

Водители автопоездов

Начальник производства

Дежурный электрик-механник

Диспетчер

Мастер

Комплектовщики

Водители автопогрузчиков Грузчики

Вспомогательные рабочие

Рабочие цеха