Определение цели и миссии организации (аптечная структура)

Для достижения этой цели необходимо реализовать следующие организационные мероприятия: создать в аптечной организации вертикальную структуру управления качеством, обеспечивающую качество лекарственных средств и фармацевтической деятельности во всех подразделениях аптеки; организовать процедуру приемочного контроля, обеспечивающую возможность выявлених некачественных лекарственных средств при поступлении в аптеку; обеспечить оперативное получение документации, объективной и исчерпывающей информации по качеству лекарственных средств, а также сведений о забракованных и фальсифицированных лекарственных средствах; организовать анализ и систематизацию данных о выявленных некачественных и фальсифицированных лекарственных средств; определить функциональные обязанности уполномоченного по качеству; постоянно поддерживать необходимый уровень профессиональной квалификации специалистов, осуществляющих фармацевтическую деятельность. (2)

Вся полнота ответственности за деятельность аптечной организации в соответствии с действующим законодательством возложена на руководителя аптечной организации. Ряд его функциональных обязанностей непосредственно относится к обеспечению качества ЛС и фармацевтической деятельности аптечной организации. К таким обязанностям относятся: утверждение состава комиссии для проведения внутренних проверок на соответствие аптечной организации требованиям ОСТа 91 500.

05.0007—03 Правила отпуска (реализации) ЛС в аптечных организациях.

К компетенции руководителя отнесено назначение уполномоченного по качеству в аптечной организации и определение его функциональных обязанностей. На наш взгляд, функциональные обязанности уполномоченного по качеству должны включать в себя: обеспечение анализа и систематизацию поступающей в аптеку документации и информации по качеству лекарственных средств, а также сведений о забракованных и фальсифицированных лекарственных средствах; оперативное доведение полученной информацию до сведения руководства; осуществление контроля за организацией приемки, хранения, изготовления и отпуска лекарственных средств в соответствии с действующими нормативными актами, регламентирующими фармацевтическую деятельность; проведение внутренних проверок на соответствие аптеки требованиям ОСТа 91 500.

05.0007—03 Правила отпуска (реализации) ЛС в аптечных организациях. Основные положения; обеспечение хранения, возврата поставщику (или организации, уполномоченной на уничтожение ЛС) всех ЛС, подлежащих изъятию на основании соответствующей информации Департамента государственного контроля качества лекарственных средств, изделий медицинского назначения и медицинской техники Минздрава РФ или пришедших в негодность в связи с истечением срока годности.

Анализируя существующую организационную структуру сети фармамаркетов «Первая помощь» приходим к выводу, что при существующей структуре управления (обособленная система снабжения каждого аптечного пункта) можно сделать вывод, что реализация эффективной системы управления качеством продукци в данном случае серьезно затруднена, так как предполагает введение должности менеджера по качеству в каждой аптеке, что потребует значительных затрат на персонал.

Второй проблемой, которую необходимо решить для успешного развития аптечной сети — это оптимизация логистических процессов.

В настоящее время аптечная сеть имеет децентрализованную структуру складов и снабжения. Каждая аптека имеет свой склад, самостоятельно осуществляет заказ лекартсвенных препаратов у поставщиков.

Для оптимизации логистических процессов и снижения транспортно-заготовительных издержек, предлагается перейти к централизованной логистической системе с использованием региональных складов, на которые будут поступать заявки из аптечных пунктов. Централизация позволит не только уменьшить заготовительные издержки, но и внедрить эффективную систему управления качеством приобретаемой продукции, создав отдел управления качеством в аппарате центрального управления. (4)

Разумеется, при использовании системы централизованных складов необходимо проанализировать возможные риски, связанные со увеличением времени поставки товара в аптеки, значительное увеличение ассортимента товаров на центральном складе. Для устранения недостатков использования централизованного склада необходимо использовать современные принципы управления складской деятельностью, особое внимание уделять своевременности и полноте поставок.

Рис.

2. Новая организационная структура предприятия.

Розничная торговля Для решения этих проблем предлагаем использовать систему централизованных складов. Для этого необходимо внести в штатное расписание структурное подразделение «Склад», подчинив его начальнику склада и должности складских рабочих в количестве 10 штук. Это позволит фирме уменьшить затраты на закупку и размещение товаров в аптечных пунктах, добиться снижения закупочных цен за счет увеличения обхема поставок. (5)

Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить количество заместителей заведющего аптекой до 1 человека, так как объем его работы значительно уменьшится — из его деятельности будут исключены такие функции как ведение переговоров с поставщиками, размещение заявок, контроль поставок товаров в аптеку, руководство собственным складом аптечного пункта.

Таблица 2

Штат предприятия с 01.

01.2008

№ Наименование должностей Количество штатных единиц Оклад 1 Директор по развитию аптечной сети 1 50 000

2 Заведующий аптекой 10 30 000 3 Заместитель заведующего аптекой 20 20 000 4 Фармацевт 60 15 000 5 Складской рабочий 10 8000

Итого 1 730 000 руб.

Таблица 3

Дополнение к штату с 01.

01.2008

№ Наименование должностей Количество штатных единиц Оклад ИСКЛЮЧАЮТСЯ: 1 Заместитель заведующего аптекой 10 20 000

ДОБАВЛЯЮТСЯ: 1 Заведующий складом 1 20 000

2 Начальник отдела снабжения 1 20 000 3 Менеджер по снабжению 2 10 000

Таблица 4

Предлагаемый штат предприятия

№ Наименование должностей Количество штатных единиц Оклад 1 Директор по развитию аптечной сети 1 50 000

2 Заведующий аптекой 10 30 000 3 Заместитель заведующего аптекой 10 20 000 4 Фармацевт 60 15 000 1 Заведующий складом 1 20 000

2 Начальник отдела снабжения 1 20 000 3 Менеджер по снабжению 2 10 000 5 Складской рабочий 10 8000

Итого 1 590 000 руб.

Как видно из штатного расписания, введение новых должностей заведующего складом, начальника отдела снабжения и менеджеров по снабжению влечет за собой уменьшение расходов для организации на заработную плату в размере 140 000 рублей. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей. (7)

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, т. е. провести анализ факторов внутренней среды предприятия (табл. 5) и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Таблица 5

Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений) Факторы внутренней среды Оценка качества Важность

5 4 3 2 1 1. МАРКЕТИНГ: 1.

1. Известность компании на рынке + 0,04 1.

2. Доля рынка + 0,04 1.

3. Репутация в отношении качества + 0,05 1.

4. Репутация в отношении обслуживания + 0,05 1.

5. Реклама + 0,06 1.

6. Эффективность продаж + 0,04 1.

8. Месторасположение + 0,02 2. ФИНАНСЫ: 2.

1. Стоимость капитала + 0,05 2.

2. Доступность капитальных ресурсов + 0,02 2.

3. Доходность капитала + 0,03 2.

4. Финансовая стабильность + 0,05 3.

2.Удовлетворение покупательского спроса + 0,05 3.

3. Соблюдение сроков поставок + 0,04 3.

4. Ассортимент продукции + 0,05 4. ОРГАНИЗАЦИЯ: 4.

1. Квалификация руководства + 0,04 4.

2. Малый штат сотрудников + 0,04 4.

3. Квалификация и способности менеджеров + 0,05 4.

4. Реакция на изменение рыночной ситуации + 0,04 4.

5. Преданность работе сотрудников + 0,03 4.

6. Инициативность руководства + 0,04 4.

7. Оперативность принятия решений + 0,05

Как видно из таблицы изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как репутация в отношении качества, малый штат сотрудников.

Из реорганизованной структуры видно, что новые введенные структурные подраделения «Склад» и «Отдел снабжения» должны способствовать повышению качества приобретаемых лекартсвенных препаратов, т.к. при централизованных поставках можно установить усиленный контроль за качством поставляемых товаров. Кроме того, централизация складов позволит существенно уменьшить издержки на хранение товаров. Передача функций поиска поставщиков и заказа товаров в отдел снабжения позволила значительно сократить управленческий аппарат аптечных пунктов.

Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества продаваемой продукции, уменьшение штата сотрудников, увеличение объёма продаж и доли рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной работы заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию системы управления сети аптек «Первая Помощь».

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

— изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования системы управления предприятием;

— проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия;

— проанализирована существующая система управления предприятием Были выявлены следующие недостатки системы управления: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли), малый ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, слабый охват потенциальных рынков сбыта, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.

На основе анализа системы управления были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:

● организовать на предприятии коммерческий отдел ввести новую должность — менеджер по продажам (закупкам) периферии.

● для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю — делопроизводителю.

Выдвинутые решения предложены для реализации, руководству сети аптек «Первая Помощь» «в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Список литературы

Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики — М.: Триада ЛТД, 1999 — 384 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2001 — 512 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Учебник для вузов. Н. Новгород, НИМБ, 2003. — 303 с.

Егоршин А. П. Основы менеджмента. Учебное пособие. Н. Новгород, НИМБ, 2001 — 100 с.

Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 429 с.

Мильнер Б. З. Теория организаций. Курс лекций — М.:

ИНФРА-М, 2002 — 336 с.

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации — М.:изд. Экзамен, 2003 — 320с.

Сацков Н. Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя — Донецк: Сталкер, 2003 — 448 с.

Уткин Э. А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. — М.: Зерцало, 2001 — 448 c.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2001.

Российский фармрынок: обзор I полугодия 2007 г.

http://www.zdravnews.ru/?p=188

http://www.rosmed.ru/news.php?act=by_id&news_id=472

Госкомстат России

http://www.gks.ru

Потребительские предпочтения и позиционирование витаминных препаратов в аптеке

http://www.rosapteki.ru/arhiv/detail.php?ID=1476

Мнушко З.Н., И. А. Грекова. Практические аспекты потребительского выбора лекарственных средств

http://www.provisor.com.ua/archive/2000/N11/mnushko.htm

Факторы успеха аптечной организации.

http://www.consilium-medicum.com/media/provisor/01₀₄/5.shtml

Пономарева Е В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. — СПб.: БГТУ, 2006.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Аптечный рынок России: Итоги I полугодия 2007 года

http://www.rmbc.ru/analitics/article/detail.php?ID=1337

Центральный офис

АПТЕЧНАЯ СЕТЬ

Директор по развитию аптечной сети

АПТЕКА 10 шт

Заведующий аптекой 10 чел

Зам. заведующего аптекой, 20 чел

Складской рабочий, 10 чел

Фармацевт

60 чел.

Стать одним из лидеров российского фармацевтического рынка

Совершенствование товарной политики

Эффективное продвижение

Максимально покрыть рынок

Совершенствование маркетинговой политики

Анализ тенденций рынка и пожеланий клиентов для поиска направлений расширения ассортимента

Оценка удовлетворенности покупателей и постоянный контроль качества

Расширить географию продаж по России

Проведение регулярных исследований рынка, покупателей и конкурентов

Разработка маркетинговой стратегии розничного направления

Оптимизация работы отдела маркетинга

Проведение рекламных кампаний и программ по стимулированию сбыта для конечных потребителей

Продвижение среди оптовиков и аптек — скидки, бонусы и др.

Участие в выставках, конференциях и др.

Выход в страны СНГ, ЕС и Восточной Европы

Расширение сети аптек Natur Product

Центральный офис

АПТЕЧНАЯ СЕТЬ

Директор по развитию аптечной сети

Отдел снабжения

СКЛАД

АПТЕКА 10 шт

Заведующий аптекой, 10 чел

Начальник отдела снабжения, 1 чел.

Заведующий складом, 1 чел

Менеджер по снабжению, 2 чел.

Складской рабочий, 5 чел.

Зам. заведующего аптекой, 10 чел

Фармацевт, 60 чел.

Темп роста рынка, %

Относительная доля рынка, ед.