Совершенствование внутренней среды организации

Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.

Обучение происходит в 2 этапа.

Подготовительный этап — тренер собирает необходимую информацию о кафе, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства кафе.

Тренинг — тренер выезжает в кафе и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного кафе с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.

В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.

Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности кафе (см. этап 1).

Для управляющего персонала рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования кафе. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый тренинговой компанией ITC Group. Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника — 11 800 рублей, продолжительность семинара — 16 академических часов (2 дня).

Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания»:

Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.

Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.

Анализ месторасположения кафе. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах.

Оценка внешнего и внутреннего дизайна предприятия общественного питания с точки зрения соответствия его концепции.

Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания на предприятии общественного питания. Система сервиса. Стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Оценка процесса продажи услуг. Оценка работы персонала.

Анализ меню и ценовой политики предприятия общественного питания на соответствие концепции. Дополнительные услуги. Методы ценообразования. Ценовые методы стимулирования продаж. Функционально-стоимостной анализ меню.

Аудит маркетинговой деятельности предприятия общественного питания. Особенности организации маркетинга на предприятии общественного питания. Оценка маркетинговой политики, рекламных кампаний, методов продвижения, способов удержания клиентов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов.

Анализ организации управления предприятием общественного питания. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.

Таким образом, кафе рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15−20%.

Итого: стоимость обучения: около 130 тыс. руб.

Ожидаемый эффект от внедрения новой системы мотивации и обучения персонала — 3% за счет повышения качества работы персонала и повышения его квалификации.

3.

3. Совершенствования системы управления

Как было выявлено в главе 2, в ресторане «Андеграунд» нет сотрудника, который был бы сосредоточен на маркетинговой и рекламной функциях. В этой связи целесообразно ввести в штат менеджера по маркетингу и рекламе.

Введение

нового сотрудника в штат целесообразно даже в кризис, т.к. привлекать и удерживать потребителей в этот период все сложнее, кроме того, конкуренты усилил свою активность в борьбе за выживание на ресторанном рынке Санкт-Петербурга.

Функции, которые будет выполнять менеджер по маркетингу и рекламе ресторана «Андеграунд»:

взаимодействие с управляющим и собственникам ресторана «Андеграунд» в процессе разработки маркетинговых мероприятий;

разработка планов развития ресторана «Андеграунд» на среднеи долгосрочную перспективу;

разработка стратегии позиционирования ресторана «Андеграунд»;

контроль выполнения стандартов обслуживания клиентов и организация проверок с помощью методики Mystery Guest;

анализ текущего состояния и перспектив развития ресторанного рынка России и Санкт-Петербурга и влияния на них кризиса;

анализ конкурентов и конкурентоспособности ресторана «Андеграунд»;

анализ работы ресторана «Андеграунд» по всем элементам маркетинг-микс и разработка рекомендаций на следующий период;

проведение опросов существующих и потенциальных клиентов;

разработка программ формирования лояльности;

анализ существующей рекламной деятельности ресторана «Андеграунд»;

определение целей и задач рекламной деятельности;

выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы;

разработка текущей и перспективной рекламной концепции ресторана «Андеграунд»;

оценка уровня рекламного бюджета;

PR-деятельность;

взаимодействие с рекламными агентствами по вопросам изготовления рекламы;

формирование имиджа ресторана «Андеграунд»;

контроль реализации рекламной деятельности ресторана «Андеграунд»;

оценка эффективности рекламной деятельности.

Требования к менеджеру по маркетингу и рекламе: возраст — от 25 лет; образование — высшее (желательно маркетинг и менеджмент в сфере туризма); опыт работы — от 3 лет (желательно в ресторанно-гостиничном бизнесе); аналитические способности; знание английского языка.

Разработаем план маркетинговой и рекламной деятельности ресторана «Андеграунд» на 2009 год (см. Таблицу 15).

Таблица 15

План маркетинговой и рекламной деятельности ресторана «Андеграунд» на 2009 год

№ Мероприятия Срок 1 Проведение анализа ресторанного рынка Ежеквартально 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, продажа) Ежемесячно 3 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно 4 Исследование существующих клиентов (опрос потребителей) с целью выявления их удовлетворенности Март и октябрь 2009 года 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Январь 2009 года 6 Разработка плана рекламных мероприятий на 2009 год Январь 2009 года 7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене, продаже Ежемесячно 9 Разработка плана работы на месяц Ежемесячно 10 Разработка плана маркетинговой и рекламной деятельности на год Ноябрь-декабрь 2008 года 11 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно 12 Разработка плана обучения персонала Январь 2009 года 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии 15 Мониторинг внешней среды Январь (за 2 полугодие прошлого года) и июль (за 1 полугодие текущего года) 16 Исследование существующих клиентов (опрос потребителей банкетных услуг) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности Октябрь 2009 года 17 Опрос потенциальных клиентов с целью оценки их предпочтений, используемых источников информации и осведомленности о ресторане Май 2009 года Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности. Это позволит решить все вопросы, связанные повышением эффективности маркетинговой и рекламной деятельности ресторана «Андеграунд».

Рассчитаем затраты на введение в штат менеджера по маркетингу и рекламе (см. Таблицу 16).

Таблица 16

Расчет затрат на введение в штат менеджера по маркетингу и рекламе ресторана «Андеграунд»

№ п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1. Подбор менеджера (возложить на управляющего) — 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для менеджера (1 новое место) 24 Итого 24 2. Ежемесячные затраты (уровень оплаты труда выявлен на основе анализа рынка труда) 1. Заработная плата менеджера 18 2. Расходные материалы (усредненно за месяц) 1 3. Участие в конференциях и семинарах (усредненно за месяц) 2 Итого за месяц 21

Также предлагается выделить на исследования 30 тыс. руб. в год.

Итого за год: 24 + 21*12 + 30 = 306 тыс. руб.

За счет мероприятия ожидается рост выручки на 1% за счет повышения эффективности маркетинга и рекламы, однако, данное мероприятие носит обеспечивающую функцию в рамках совершенствования системы управления.

В рамках данного раздела также дадим рекомендации по проведению рекламной кампании ресторана «Андеграунд», ориентированной на внешних клиентов. Рекламная политика ресторана «Андеграунд», ориентированная на внешних клиентов, должна базироваться на комплексе мероприятий, которые направлены не только на привлечение клиентов, но и на их удержание благодаря ассортименту, качеству обслуживания, квалификации персонала и др.

Для повышения выручки за счет рекламных мероприятий ресторан «Андеграунд» должен выбрать наиболее подходящие средства размещения рекламы:

размещение рекламы на телевидении нецелесообразно в силу того, что оно предполагает слишком большой «лишний» охват, т. е. целевая аудитория не совпадает с целевой аудиторией телевизионных каналов (нужно делать упор именно на обеспеченные слои населения). Кроме того, затраты на телевизионную рекламу слишком велики;

радиореклама целесообразна, но желательно размещать ее не с целью сообщения о существовании ресторана, а для информирования о мероприятиях, проводимых в ресторане «Андеграунд», которые могут быть приурочены, например, к различным праздникам или мероприятиям, проходящим в гостинице «Спутник»;

наружная реклама является рекомендуемой для ресторана, т.к. она может быть размещена в ареале расположения ресторана «Андеграунд», что позволит привлечь автомобилистов и туристов, а также людей, которые могут быть целевой аудиторией ресторана. Также следует размещать выносную рекламу у входа ресторан (в гостиницу) и указанием цен на наиболее популярные блюда (чтобы сориентировать посетителей на ценовой уровень заведения еще до входа в него — это позволит избежать дискомфортной ситуации тем посетителям, посещение ресторана «Андеграунд» не по карману);

необходимо расширить количество упоминаний о ресторане «Андеграунд» на сайтах в Интернете, при этом важно уделить внимание обновлению информации, уже размещенной в сети;

для привлечения клиентов необходимо использовать СМИ. Среди них выделим приложение к «Деловому Петербургу» «Гурман», посвященному ресторанному бизнесу, а также издания «На Невском» и «Собака.Ру», читатели которых как раз являются целевой аудиторией ресторана, а также радиостанции «Русское радио», «Радио Шансон» и «Европа Плюс».

Организация рекламной деятельности с использованием наружной рекламы будет использоваться с целью формирования осведомленности потенциальных посетителей о ресторане, а также с целью информирования жителей ареала расположения ресторана, а также сотрудников фирм, распложенных неподалеку от ресторана «Андеграунд», о ресторане и мероприятиях, проводимых в нем.

Также наружная реклама будет использована для информирования сотрудников близлежащих офисов о предлагаемых рестораном «Андеграунд» бизнес-ланчах. Однако, при этом нужно учесть, что стоимость бизнес-ланча составляет около 200 рублей, т. е. он рассчитан на менеджеров среднего и высшего звена. Кроме того, ограничен географический охват корпоративных клиентов, для которых может быть интересно предложение бизнес-ланча, 10-минутной транспортной или пешей доступности. В этом случае при часовом обеденном перерыве у посетителей останется 40 минут на прием пищи. При этом нужно учесть, что для этой категории клиентов крайне важным является скорость обслуживания, т.к. ограничение во времени зачастую влияет на удовлетворенность от приема пищи и посещения ресторана. Также нужно отметить, что ресторан предлагает несколько вариантов бизнес-ланчей, что позволит избежать эффекта привыкания.

Рекламная деятельность в 2009 году должна быть направлена на привлечение посетителей в центре города и в ареале расположения ресторана.

В качестве радиостанций, на которых размещалась реклама, рассматривались «Русское радио», «Радио Шансон» и «Европа Плюс». Именно эти радиостанции, по данным компании «Комкон» имеют наивысший рейтинг среди целевой аудитории ресторана (менеджеры высшего и среднего звена, владельцы бизнеса и просто обеспеченные люди).

Для размещения информации о ресторане выбраны следующие печатные СМИ:

«Деловой Петербург», являющийся лидером среди деловой прессы города. Газета выписывается и покупается менеджерами компаний разных отраслей и уровней, кроме того, у газеты большая вторичная читательская аудитория;

издание «На Невском», посвященное стильной жизни в Санкт-Петербурге и целевой аудиторией которого являются обеспеченные жители города и туристы (издание распространяется бесплатно в наиболее популярных и престижных местах города);

журнал «Собака.Ру», имеющий похожую специфику с изданием «На Невском», однако, имеющий стабильную группу читателей и распространяемый в основном в розницу. Издание позволяет своим читателям быть в курсе клубной и светской жизни Санкт-Петербурга.

Кроме того, рассматривался такой вид СМИ как Интернет, посещаемость которого с каждым годом все растет.

Таким образом, можно говорить о том, что предложенные средства размещения рекламы позволили задействовать различные СМИ, нацеленные на потенциальных посетителей ресторана.

Несмотря на то, что на многих Интернет-порталах, посвященных ресторанному бизнесу и отдыху, размещена информация о ресторане «Д Андеграунд», подробной информации о ресторане с указанием актуальной информации о проводимых мероприятиях, меню ресторана, фотографий интерьера и других важных для потенциальных посетителей данных нет.

Перечислим сайты, на которых найдена информация о ресторане «Андеграунд»:

http://www.restoran.ru/;

http://www.restoclub.ru/;

http://www.allcafe.info/;

http://www.opeterburge.ru/;

http://menu.ru/;

http://www.restopad.ru/;

http://www.rest.gorodovoy.spb.ru/;

http://spb.resto.ru/;

http://www.gurman.ru/;

http://www.peterout.ru/.

Нужно отметить, что лишь на двух сайтах из представленных выше, отражена информация о проводимых в ресторане акциях, всего на одном сайте представлены ориентировочные цены в ресторане (при этом они не соответствуют действительности). Таким образом, можно говорить о настоятельной необходимости создания сайта ресторана «Андеграунд» для размещения на нем подробной и достоверной информации о ресторане.

Для разработки сайта необходимо обратиться к услугам компании-специалиста в сфере информационных технологий. В качестве потенциальных разработчиков рассматривались следующие компании:

веб-студия «Мега

Групп";

рекламное агентство «Солус»;

студия веб-дизайна «demis group»;

Интернет-агентство полного цикла «NewMark»;

веб-дизайн студия «Lenik».

После получения коммерческих предложений от указанных выше компании на основе анализа по соотношению «цена — сроки выполнения — портфолио созданных сайтов» было выбрано Интернет-агентство полного цикла «NewMark».

Стоимость разработки сайта составляет 39 400 рублей.

Кроме того, предполагается подключение следующих дополнительных модулей:

Гостевая книга — 2 500 руб.

Модерация сообщений, оставленных пользователями; возможность ответа на вопросы; защита от спама.

Модуль голосования — 2 900 руб.

Позволяет создавать опросы и голосования на сайте. Результаты голосований/опросов отображаются как на сайте, так и в системе администрирования сайта.

Модуль фотогалереи — 4 900 руб.

Позволяет упорядоченно выводить фотографии на сайте. Малое и полное изображение.

Установка дополнительного языка сайта — 7 900 руб.

Точная копия сайта на другом языке, размещенная на поддомене.

Итого: 57 600 руб.

В качестве стратегии продвижения сайта был выбран вариант «Professional», предполагающий комплексное продвижение сайта по 15 запросам в поисковых системах Яндекс, Google, Рамблер, Апорт, gogo.ru, Mail.ru и др.

Работа по продвижению сайта предполагает: анализ конкурентов; определение семантического ядра сайта; оптимизация кода сайта; SEO копирайтинг; регистрация сайта по базе из 4500 русскоязычных «белых каталогов»; увеличение ссылочного ранжирования сайта; ежемесячный отчет о проделанной работе.

Затраты на создание сайта ресторана «Андеграунд»: 57 600 руб. Стоимость услуги по продвижению: 15 500 руб. в месяц или 186 000 руб. в год.

Для реализации рекламной деятельности с использованием наружной рекламы потребовались затраты, представленные в таблице 17. Интенсивность размещения также отражена в таблице.

Таблица 17

Наружная реклама ресторана «Андеграунд» в 2009 году Средство рекламы Интенсивность Стоимость Рекламные тумбы 3 раза в год по 2 недели (6 щитов на близлежащих улицах) Изготовление: 3×6×5400 = 97 200 руб. (итого — 6 щитов, также меняется дизайн и содержание информации) Размещение: 3×6×24 000 = 432 000 руб.

Продолжение таблицы 17

Выносная реклама (стритлайн) ежедневно Изготовление: 18 000 руб.

Размещение: бесплатно (на расстоянии не более 0,5 м от входа) Щиты малые около гостиницы

«Спутник» 4 раз в год по 1 неделе (4 щита) Изготовление: 4×4×7500 = 120 000 руб. (итого — 16 щитов, т.к. меняется дизайн и содержание информации) Размещение: 4×4×29 400 = 470 400 руб. Итого 1 137 600 руб.

Затраты на рекламу в СМИ в 2009 году представлены в таблице 18.

Таблица 18

Используемые в рекламной кампании в СМИ средства рекламы Рекламное средство Периодичность Охват Частота воздействия на потребителя Стоимость Реклама в Интернет ежегодно посетители специализированных сайтов каждое посещение специализированных сайтов 54 000 руб. Реклама на «Русском радио» 2 раза в год перед Новым годом и 8 марта (по 10 роликов) слушатели радио каждое включение радиостанции в дни размещения рекламы 2×10×2×9500 = 380 000 руб. Реклама на «Радио Шансон» 2 раза в год в июне и августе (по 10 роликов) слушатели радио каждое включение радиостанции в дни размещения рекламы 2×10×2×10 400 = 416 000 руб. Реклама на «Европе Плюс» 2 раза в год в июле и октябре (по 10 роликов) слушатели радио каждое включение радиостанции в дни размещения рекламы 2×10×2×11 200 = 448 000 руб.

Продолжение таблицы 18

«Деловой Петербург» 4 раза в год по мере выхода приложения «Гурман» (¼ полосы) читатели приложения каждое прочтение приложения 4×24 600 = 98 400 руб. «На Невском» 4 номера из 12 (1/8 полосы) читатели журнала каждое прочтение журнала 4×31 560 = 126 240 руб. «Собака.Ру» 4 номера из 12 (¼ полосы) читатели журнала каждое прочтение журнала 4×26 665 = 106 660 руб. Итого 1 629 300 руб.

Итого затрат за 2009 год: 3010,5 руб. Ожидаемый прирост выручки — 10%.

3.

4. Совершенствования контроля

В основу контроля работы персонала и качества обслуживания ресторана «Андеграунд» предлагается положить методику Mystery Guest.

Для того, чтобы квалифицированного и эффективно оценить существующую систему банкетного обслуживания в ресторане «Андеграунд» рекомендуется использовать методику Mystery Guest. Mystery Guest — это использование специально подготовленных гостей для анонимной оценки качества обслуживания, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов качества продуктов и услуг. Данная методика в крайне упрощенном варианте использовалась при проведении исследования трех ресторанов, взятых за эталон для выработки направлений совершенствования деятельности банкетного обслуживания в ресторане «Андеграунд».

Mystery Guest обладает уникальными возможностями в различных областях:

Контролирует и измеряет качество оказываемого сервиса.

Снижает степень текучести потребительской аудитории.

Информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании потребителей.

Стимулирует необходимый образ действий сотрудников с помощью мотивирующих систем вознаграждения.

Обеспечивает обратную связь с «переднего края».

Обеспечивает качество поставляемых товаров и услуг.

Поддерживает программы продвижения.

Осуществляет аудит цен и соответствия стандартам.

Позволяет анализировать конкурентов.

Подтверждает данные маркетинговых исследований.

Раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможности для роста загрузки.

Является образовательным инструментом при тренинге и развитии персонала.

Дает возможность обеспечить позитивные отношения с потребителями.

Поддерживает честность работников.

Mystery Guest может работать в разных формах:

Посещение ресторана (если есть необходимость, и ресторанов-конкурентов).

Бронирование по телефону.

Заказ через Интернет.

Скрытая видео/аудио запись.

Этапы проекта:

Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников, подразделений, а так же ключевых факторов влияющих на эти показатели.

Этап 2. Заказчику представляется анкета, содержащая подробное описание проверяемых критериев качества. Совместно обсуждается степень важности критериев, которая затем отражается в системе подсчета оценки визита.

Этап 3. Эксперты совершают визиты по заранее определенным технологиям. В ресторане проверяющие, в соответствии со сценарием визита и инструкцией, действуют как обычные гости: общаются с сотрудниками, просят оказать дополнительные услуги, предъявляют претензии, и т. д.

Этап 4. Собранная информация заносится в анкету непосредственно во время визита. При необходимости, эксперт выполняют скрытую аудио и видео запись своего визита. Данные сводятся в отчет, который анализируется сотрудниками компании. Информация вводится в электронную базу данных и анализируется и выводится объективная оценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчета предоставляется заказчику в любом формате, удобном ему. Первичные отчеты и аудио-видео материалы также могут быть переданы заказчику.

Этап 5. Полученные результаты анализируются сотрудниками заказчика (при необходимости с участием экспертов, участвовавших в проверке). На основе этого анализа экспертами предлагаются необходимые действия и меры для повышения эффективности работы предприятия (программы обучения, мотивации, создание маркетинговых программ продвижения предприятия и т. д.).

Очевидно, что проведение такого исследования для индивидуального обслуживания не составит проблем, т.к. эксперт сможет прийти в ресторан «Андеграунд» в качестве посетителя. В случае же с банкетным обслуживанием «внедрение» эксперта будет затруднительным. Поэтому для проведения оценки рекомендуется заранее провести переговоры с 2−3 участниками банкета, которые могли бы субъективно оценить качество обслуживания, отметив все положительные и отрицательные моменты. Для мотивации таких «экспертов» можно порекомендовать оплату их «труда».

Кроме того, можно попытаться «внедрить» эксперта в число гостей, но только при согласии заказчика банкета.

Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 5 проверок по методике Mystery Guest для индивидуальных посетителей и 3 для банкетного обслуживания) и разработку стандарта обслуживания посетителей в ресторане «Андеграунд» рекомендуется возложить на компанию-эксперта в области ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать фирму «Институт ресторанного бизнеса», имеющую большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 480 тыс. рублей (согласно коммерческому предложению, полученному от компании «Институт ресторанного бизнеса»).

Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане «Андеграунд» с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения для постоянного штата — около 55 тыс. рублей, для привлекаемого — 25 тыс. руб. Обучение проводит также «Институт ресторанного бизнеса» (данные взяты из того же коммерческого предложения).

Итого затраты: 560 тыс. руб.

За счет внедрения системы контроля обслуживания планируется получить прост выручки на 3% за счет повышения качества обслуживания клиентов.

Заключение

Проведенная в работе диагностика текущего положения ресторана «Андеграунд» позволила выявить некоторые проблемы в текущем функционировании предприятия.

Обобщая результаты проведенного анализа, можно сделать следующие выводы относительно ресторана «Андеграунд»:

в целом, в 2008 году ресторан «Андеграунд» показал положительную динамику роста показателей, однако, начало сказываться влияние кризиса;

в 2008 году также произошло снижение количества банкетов во второй половине года, также под влиянием кризиса. При этом в «Андеграунд» под банкетами понимается только полное закрытие доступа в зал ресторана для проведения в нем массового мероприятия;

для проведения банкетов в ресторане предполагается приглашение дополнительного персонала, численность которого зависит от количества участников банкета. При этом используется конкурентная почасовая оплата труда. Однако, с приглашенным персоналом иногда наблюдаются проблемы, связанные с низкой оценкой своей деятельности («унизительная работа») и нестабильным качеством работы;

ресторан практически не проводит рекламную политику по привлечению клиентов для проведения банкетного обслуживания;

в ресторане не реализуется маркетинговая политика и нет специалиста, отвечающего за маркетинг и рекламу;

выявлены проблемы в обслуживании посетителей как в индивидуальном, так и в банкетном формате;

целесообразно совершенствование системы мотивации персонала.

В результате исследования был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию внутренней среды ресторана. Предложенные мероприятия позволят ресторану «Андеграунд» повысить свою привлекательность в глазах потенциальных и существующих клиентов, а также решить проблемы, связанные с заполняемостью и качеством обслуживания. Кроме того, будет повышена эффективность деятельности ресторана в сфере маркетинга, мотивации персонала, банкетного и индивидуального обслуживания и контроля работы персонала в сфере работы с клиентами.

ГОСТ Р 50 691−94. Модель обеспечения качества услуг ГОСТ Р 50 762−95 Общественное питание. Классификация предприятий ГОСТ Р 50 764−95. Услуги общественного питания. Общие требования ГОСТ Р 50 646−94 Услуги населению. Термины и определения ГОСТ Р ИСО 9000:

Системы менеджмента качества. — М.: Госстандарт России, 2007.

Адлер, Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса — основа основ и для системы экономики качества / Ю. Адлер, С. Щепетова // Стандарты и качество. — 2006. — № 2. — С. 66−69.

Баринов, В. А. Стратегический менеджмент / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Башев Г. Л., Фомин А. И. Маркетинг-менеджмент в системе общественного питания. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. — 124 с.

Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева. — СПб.: Питер, 2006.

Вайнцвейг, А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем / А. Вайнцвейг. — М.: Добрая книга, 2006.

Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008.

Джеймс, Д. Управление рестораном / Д. Джеймс, д. Болдуин. — М.: Проспект, 2007.

Драчева, Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчева, Л. И Юликов. — М.: Мастерство, 2005.

Дрогобыцкий, И. Н. Системный анализ в экономике / И. Н. Дрогобыцкий. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Жабина, С. Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание / С. Б. Жабина. — М.: Академия, 2005. — 320 с.

Иванов В. С. Организационное управление и реинжиниринг бизнес-процессов. Часть 1: Монография/ В. С. Иванов, С. В. Сухов; Министерство образования РФ. МУБиНТ. — Ярославль: МУБиНТ, 2006.

Казначевская, Г. Б. Основы менеджмента / Г. Б. Казначевская. — М.: Феникс, 2004.

Клеймёнова, Г. В. Сущность и виды бенчмаркинга как современного метода управления бизнесом / Г. В. Клеймёнова, З. Г. Сипливая З.Г. // Финансы и кредит. — № 33. — 2006. — С. 59−61.

Козаченко, А. В. Управление крупным предприятием: Монография / А. В. Козаченко, А. Н. Ляшенко, И. Ю. Ладыко И. Ю. — М.: Либра, 2006.

Коробейников, О. П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О. П. Коробейников, В. Ю. Колесов В.Ю., А. А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. — № 3. — 2002.

Корольков, В. Процессный подход к управлению организацией / В. Корольков, В. Брагин // Стандарты и качество. — 2007. — № 9. — С 80−82.

Котельников, В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен / В. Котельников. — М.: ЭКСМО, 2008.

Луков, С. В. Специфика организационной культуры в современной России / С. В. Луков // Научные труды аспирантов и докторантов. Вып. 2005*8 (45) /Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.

пед. кадров. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. — С. 102−105.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций / В.Д., Маркова, С. А. Кузнецова. — Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.

Мильнер, Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. — М.: ИНФРАМ-М, 2004.

Михайлова, Е. А. Основы бенчмаркинга / Е. В. Михайлова. — М.: Юристъ, 2002.

Назаров, О. Как раскрутить ресторан. Серия: Энциклопедия ресторатора / О. Назаров. — М.: Ресторанные ведомости, 2004. — 234 с.

Пали, М. Азбука ресторатора. Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе / М. Палли. — М.: BBPG, 2006.

Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / А. Н. Петров. — СПб.: Питер, 2008.

Пономарева, Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия / Е. В. Пономарева. — СПб.: БГТУ, 2006.

Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. — М.: Юнити-Дана, 2007.

Ромат, Е. В. Реклама / Е. В. Ромат. — М.: Питер, 2008.

Сала, Ю. Маркетинг в общественном питании / Ю. Сала. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Скобкин, С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе / С. С. Скобкин. — М.: Юристъ, 2006. — 412 с.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. — М.: Банки и биржи, 2007.

Уваров, В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом / В. В. Уваров // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 4. — С. 18−21.

Устинкин, С. В. Основы менеджмента / С. В. Устинкин. — М.: Издательство Нижегородский государственный университет, 2007.

Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2006.

Щепетова, С. Е. Динамическое моделирование функционирования предприятия и формирование стратегии его поведения в конкурентной среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. / С. Е. Щепетова. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2007.

Аверченков И. Л. Структура и методы диагностики внутренней среды компании, 2007 г. //

http://www.testing-it.ru/stamine/aver1.html

Алексеев Д. Кризис и петербургский общепит-2, 15 марта 2009 г. //

http://www.restoclub.ru/user/60/blog/8296

Алкогольный кризис ресторанов, 24 марта 2009 г. //

http://00o.ru/12-alkogolnyjj-krizis-restoranov.html

Больше всего от кризиса пострадают банкетные залы, меньше всего — фастфуд, 15 марта 2009 г. //

http://www.klerk.ru/more/?124 499

Влияние кризиса на предприятия питания, 2009 г. //

http://www.frio.ru/p1₆₈₂.html

Как рестораны борются с кризисом? 2009 г. //

http://00o.ru/47-kak-restorany-borjatsja-s-krizisom.html

Кемп Р. Бенчмаркинг: обзор опыта достижения делового совершенства, 2007 г. //

http://www.benchmarkingclub.ru/kemp.html

Малов Д., Белокоровин Д. Особенности бенчмаркинга на малых и средних предприятиях, 2007 г.//

http://www.ora.ru/articals.html?artical_id=10

Надежды «игроков» ресторанной индустрии на новогодние праздники оказались безуспешными, 18 февраля 2009 г.//

http://00o.ru/6-vlijanie-krizisa-na-restorannyjj-biznes.html

Общепит в зоне риска, март 2009 г. //

http://www.horeca.ru/news/restaurant/7872/

Перспективы ресторанов в условиях кризиса, март 2009 г.//

http://00o.ru/7-perspektivy-restoranov-v-uslovijakh-krizisa.html

Челенков А. Управление качеством сервисных продуктов, 2006 //

http:/www.bma.ru

Шишков Г. М. Менеджмент качества: реинжиниринг и BSC, 2 июля 2007 г. //

http://www.elitarium.ru/2007/07/02/menedzhment_kachestva_reinzhiniring_i_bsc.html

KPI — Key Performance Indicators или Ключевые показатели деятельности

http://www.axima-consult.ru/KPI.html

http://www.restcon.ru

Приложение 1

Анализ сильных и слабых сторон организации Сфера Факторы Вопросы для анализа Кадры • Управленческий персонал;

• Мораль и квалификация сотрудников;

• Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли;

• Кадровая политика;

• Использование стимулов для мотивирования выполнения работы;

• Возможность контролировать циклы найма рабочей силы;

• Текучесть кадров и прогулы;

• Особая квалификация сотрудников;

• Опыт. • Какой стиль управления использует высшее руководство;

• Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства;

• Как долго высшие руководители находятся на воих позициях и как долго они собираются оставаться в организации;

• Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества;

• Соответствует ли квалификация персонал организации ее текущим и будущим задачам;

• Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации;

• Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля. Организация общего управления • Организационная структура;

• Престиж и имедж фирмы;

• Организация системы коммуникаций;

• Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование);

• Организационный климат, культура;

• Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;

• Квалификация, способности и интересы высшего руководства;

• Система стратегического планирования;

• Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм). • Четко ли распределены в организации права и обязанности;

• Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек;

• Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации. Производство • Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;

• Система контроля запасов, оборот запасов;

• Местонахождения производственных помещений, расположение и использование мощностей;

• Экономия от масштаба производства;

• Техническая эффективность мощностей и их загруженность;

• Использование системы субконтрактирования;

• Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль;

• Отдача от использования оборудования;

• Контроль за процессом изготовления продукта;

• Проектирование, составление графика работы;

• Закупка;

• Контроль качества;

• Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек;

• Исследования и разработки, инновации;

• Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара. • Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или они уже морально устарели;

• Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для раширения производственной базы;

• Какова отдача от исследований и разработок;

• Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов. Маркетинг • Продукты (услуги), производимые фирмой;

• Сбор необходимой информации о рынке;

• Доля рынка;

• Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения;

• Жизненный цикл основных продуктов;

• Каналы распределения: число, охват и контроль;

• Организация сбыта: знание потребностей покупателей;

• Имидж, репутация и качество товара (услуги);

• Продвижение товаров на рынке и их реклама;

• Ценовая политика;

• Процедура установления обратной связи с рынком;

• Развитие новых продуктов, услуг и рынков;

• После продажное обслуживание и отслеживание проданного товара;

• Отношение к марке. • Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии;

• Какова ценовая политика организации, является ли она лидером или ценовым последователем;

• Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка;

• Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков;

• Обеспечивают ли организацию проводимые ее исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей. Финансы и учет • Возможность привлечения краткосрочного капитала;

• Возможность привлечения долгосрочного капитала;

• Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов;

• Отношение к налогам;

• Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам;

• Возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

• «Рабочий» капитал: гибкость структуры капиталла;

• Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек;

• Система учета издержек, составление бюджета и планирования прибыли. • Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации;

• Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями;

• Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности;

• Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации;

• Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику. Приложение 2

Цепочка ценности по М. Портеру Одноотраслевая фирма Цепочки ценностей поставщиков Цепочки ценностей фирмы Канал цепочек ценностей Цепочки ценностей покупателя Вспомогательная деятельность Структура корпорации Человеческие ресурсы Технологическое развитие Закупки Основная деятельность Внутреннее материально-техническое обеспечение Коммерческие технологии Внешнее материально-техническое обеспечение Маркетинг и товарооборот Обслуживание

Приложение 3

Матрица SWOT-анализа

Приложение 4

Матрица SNW-анализа

Приложение 5

Модель McKinsey «7S»

Стратегия

Навыки

Общепризнанные ценности

Структуры

Системы

Персонал

Стиль

Простая структура Управление Компетентность Инновационный стиль Машинная бюрократия Маркетинг Баланс интересов Стиль взаимодействия Профессиональная бюрократия Финансы Работа на результат Стиль взаимоотношений Организация по отделениям Развитие Командная работа Стиль системы Рабочая команда

Приложение 6

Организационно-экономические характеристики бизнеса и бизнес-процессов организации

Приложение 7

Стандартизированные характеристики бизнес-процессов организации Структура бизнес-процесса Основные и вспомогательные

бизнес-процессы Показатели оценки эффективности бизнес-процессов 1. владелец процесса — должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зонами ответственности и полномочиями;

2. технология процесса — порядок выполнения деятельности по преобразованию входов и выходов;

3. система показателей процесса — показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей;

4. управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

5. ресурсы процесса — информационные и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса. 1. процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

2. процессы планирования и управления;

3. процессы подготовки производства;

4. ресурсные процессы;

5. стандартизация;

6. процессы преобразования.

1. количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

2. количество потребителей продукции;

3. количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

4. стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

5. капиталовложения в производство продукции.

Приложение 8

Формы бизнес-процессов организации

Котельников, В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен / В. Котельников. — М.: ЭКСМО, 2008.

Дрогобыцкий, И. Н. Системный анализ в экономике / И. Н. Дрогобыцкий. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Аверченков И. Л. Структура и методы диагностики внутренней среды компании, 2007 г. //

http://www.testing-it.ru/stamine/aver1.html

Аверченков И. Л. Структура и методы диагностики внутренней среды компании, 2007 г. //

http://www.testing-it.ru/stamine/aver1.html

Драчева, Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчева, Л. И Юликов. — М.: Мастерство, 2005.

Казначевская, Г. Б. Основы менеджмента / Г. Б. Казначевская. — М.: Феникс, 2004.

Мильнер, Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. — М.: ИНФРАМ-М, 2004.

Козаченко, А. В. Управление крупным предприятием: Монография / А. В. Козаченко, А. Н. Ляшенко, И. Ю. Ладыко И. Ю. — М.: Либра, 2006.

Устинкин, С. В. Основы менеджмента / С. В. Устинкин. — М.: Издательство Нижегородский государственный университет, 2007.

Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008.

Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2006.

Котельников, В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен / В. Котельников. — М.: ЭКСМО, 2008.

Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / А. Н. Петров. — СПб.: Питер, 2008.

Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева. — СПб.: Питер, 2006.

Баринов, В. А. Стратегический менеджмент / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008.

Коробейников О.П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. — № 3. — 2002.

Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева. — СПб.: Питер, 2006.

Пономарева, Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия / Е. В. Пономарева. — СПб.: БГТУ, 2006.

Ромат, Е. В. Реклама / Е. В. Ромат. — М.: Питер, 2008.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. — М.: Банки и биржи, 2007.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций / В.Д., Маркова, С. А. Кузнецова. — Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.

Клеймёнова, Г. В. Сущность и виды бенчмаркинга как современного метода управления бизнесом / Г. В. Клеймёнова, З. Г. Сипливая З.Г. // Финансы и кредит. — № 33. — 2006. — С. 59−61.

Уваров, В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом / В. В. Уваров // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 4. — С. 18−21.

Адлер, Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса — основа основ и для системы экономики качества / Ю. Адлер, С. Щепетова // Стандарты и качество. — 2006. — № 2. — С. 66−69.

Корольков, В. Процессный подход к управлению организацией / В. Корольков, В. Брагин // Стандарты и качество. — 2007. — № 9. — С 80−82.

Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. — М.: Юнити-Дана, 2007.

Щепетова, С. Е. Динамическое моделирование функционирования предприятия и формирование стратегии его поведения в конкурентной среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. / С. Е. Щепетова. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2007.

Адлер, Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса — основа основ и для системы экономики качества / Ю. Адлер, С. Щепетова // Стандарты и качество. — 2006. — № 2. — С. 66−69.

Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. — М.: Юнити-Дана, 2007.

Щепетова, С. Е. Динамическое моделирование функционирования предприятия и формирование стратегии его поведения в конкурентной среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. / С. Е. Щепетова. — М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2007.

Шишков Г. М. Менеджмент качества: реинжиниринг и BSC

http://www.elitarium.ru/2007/07/02/menedzhment_kachestva_reinzhiniring_i_bsc.html

KPI — Key Performance Indicators или Ключевые показатели деятельности

http://www.axima-consult.ru/KPI.html

Луков, С. В. Специфика организационной культуры в современной России / С. В. Луклв // Научные труды аспирантов и докторантов. Вып. 2005*8 (45) /Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.

пед. кадров. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. — С. 102−105.

http://www.restcon.ru

Бармены

Бухгалтерия Уборщицы

Повара и рабочие кухни

Официанты

Старшие официанты

Менеджер по персоналу

Менеджеры по закупкам

Метрдотели

Шеф-повар

Коммерческий директор

Управляющий

процессы преобразования

стандартизация

ресурсные процессы

процессы подготовки производства

процессы планирования и управления

процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции

Формирование целей бизнеса

оборудование и механизм реализации процесса

средства автоматизации

структура бизнес-системы

технологии реализации бизнес-процесса

Обеспечение Факторы внешнего воздействия

Внутренняя среда организации

Управление Доставка Сервис Производство Снабжение Маркетинг и сбыт Разработка продукта