Формирование системы стимулирования персонала на предприятии

К примеру:

— Корпоративные вечеринки за счет предприятия.

— Дополнительное негосударственное пенсионное страхование.

— Дополнительное медицинское страхование.

— Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.

6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом — партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.

Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия. Преимуществами управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

Важно отметить, что ООО «Мастер

С" уделяет особое внимание (в силу стратегии открытия сети магазинов в г. Екатеринбург) совершенствованию управления карьерой и учитывает следующие направления:

1. Индивидуальное планирование сотрудника ООО «Мастер

С";

2. Развитие системы вознаграждения ООО «Мастер

С";

3. Формирование системы кадрового резерва ООО «Мастер

С".

3.1 Индивидуальное планирование сотрудника ООО «Мастер

С"

В системе мотивации персонала существует объемный блок нематериальных стимулов, одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда является карьерный рост сотрудников ООО «Мастер

С". Особенность карьерного роста состоит в том, что в этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.

Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровождается расширением полномочий и увеличением оплаты и является признаком значимости сотрудника и проявлением уважения со стороны коллег.

Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней.

Планирование и развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для компании ООО «Мастер

С".

Преимущества для сотрудника — более высокая степень удовлетворенности работой в компании, предоставившей ему возможность профессионального роста; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для ООО «Мастер

С" — целенаправленные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной компанией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; определение потребности в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ планирования карьеры и для сотрудников и для ООО «Мастер

С" побудило многих руководителей отделов к созданию формализованных систем управления карьерой своих сотрудников.

Развитие индивидуальной карьеры сотрудников в ООО «Мастер

С" — это комплекс мероприятий, направленных, во-первых, на планомерное заполнение будущих и возникающих вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; во-вторых — на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал. Иными словами, это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующих развитию как компании, так и личности.

Таким образом, организованное продвижение по службе — это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности компании.

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов каждого конкретного работника и компании в направлении накопления и использования человеческого капитала.

Существует несколько форм планирования и развития карьеры[31,с.164].

1. Организационное планирование карьеры и индивидуальное планирование карьеры. При организационном планировании компания разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. С учетом полученных результатов строится план развития карьеры каждого сотрудника, который заносится в общую матрицу (карту) карьерных перемещений.

Индивидуальное планирование карьеры — это формирование и последующая реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индивидуального дохода и других показателей профессионального благополучия.

2. Внутриорганизационное развитие карьеры и сквозное развитие карьеры. Внутриорганизационное развитие карьеры — развитие карьеры сотрудника в рамках одной компании.

Сквозное развитие карьеры — это комплекс передвижений, который проходит работник за свою профессиональную жизнь в разных компаниях. Сквозное развитие карьеры сопутствует как индивидуальному, так и организационному развитию карьеры. С одной стороны, работник сам принимает решения о переходе на новую работу. С другой, современные компании осуществляют найм новых работников с учетом уже имеющегося у них опыта, накопленной квалификации, пройденной «трудовой школы» в других компаниях.

3. Краткосрочное и долгосрочное планирование карьеры. Прикраткосрочном планировании и сотрудник и компания планируют обычно только ближайшее изменение в карьере. Под это перемещение разрабатываются планы повышения квалификации, другие необходимые мероприятия (например, социально-психологическая подготовка).

При долгосрочном планировании осуществляется прежде всего стратегическое планирование: выбор приоритетов, расчет необходимых инвестиций, претворяются в жизнь соответствующие шаги (получение дополнительного образования или степени, переезд в другой город и т. п.).

4. Вертикальное и горизонтальное планирование карьеры. Каждый работник за срок своей работы в компании проходит определенные этапы своей карьеры и осуществляет и горизонтальное, и вертикальное передвижение в зависимости от уровня развития его личных, деловых и профессиональных качеств, собственных целей и целей компании.

Вертикальное перемещение, или выдвижение, определяется как назначение сотрудника, который уже работает в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Горизонтальное перемещение, или ротация — это передвижение на том же иерархическом уровне, т. е. «назначение сотрудника когда-либо названия должностей остаются прежними, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним»).

Развитие карьеры должно сопровождаться профессиональным ростом. Выделяют четыре формы профессионального карьерного роста[31,с.172]:

внутрипрофессиональный рост — это, во-первых, повышение квалификации в рамках своей профессии; во-вторых, повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии за счет освоения передовых приемов и методов труда, расширения зоны обслуживания, освоения смежных операций и функций; в-третьих, освоение смежных профессий;

межпрофессиональный карьерный рост предполагает перемену профессии с целью освоения новой, более сложной профессии, или переход в другую профессию примерно равной сложности. Таким образом, работник может получить доступ к позициям другого функционального значения. Это способствует формированию стабильного состава персонала, сокращению текучести кадров, повышению конкурентоспособности;

линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалисту доверяют функции линейного руководителя. Данная форма способствует комплектованию должностей руководителей квалифицированным персоналом, расширению круга выполняемых работ за счет добавления организационно-распорядительных функций, повышению содержательности труда, степени ответственности и авторитета сотрудника;

социальный карьерный рост связан с переходом из однойкатегории персонала в другую.

Руководство компании четко представляет, каким образом выстраивать карьеру каждого сотрудника. Разнообразие форм карьерного роста позволяет проявлять большую гибкость в подборе наиболее подходящего варианта развития карьеры и максимально использовать потенциал каждого сотрудника.

ООО «Мастер

С" выделяет ряд принципов для реализации системы профессионального продвижения сотрудников, соблюдение которых позволяет грамотно подойти к построению карьеры работников:

принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри компании предусматривает заботу и ответственность компании в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам чувствовать свою востребованность и ценность как профессионалов, что существенно повышает их мотивации. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем как перейти на следующую ступень развития, сотрудник должен освоить определенные умения и навыки. Быстрое карьерное продвижение без соответствующего развития может привести к стрессу, неудовлетворенности трудом и низкой результативности труда;

принцип равенства возможностей при карьерном росте требует одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (имеются в виду отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств);

принцип преемственности предполагает накопление знаний, навыков и умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующем этапе;

принцип максимального срока пребывания в должности предусматривает сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением (ротация — карьерный рост);

принцип динамики функций управления по мере измененияуровня управления предусматривает увеличение объема стратегических функций управления и соответствующее уменьшение (увеличение объема и роли организационных, оперативных функций). При этом должностные решения должны приниматься в пределах полномочий каждого уровня, а полномочия должны соответствовать ответственности работника;

6) принцип материальной и моральной заинтересованности при продвижении предполагает, что карьерный рост должен обязательно сопровождаться как прямым, так и косвенным материальным стимулированием, т. е. при достижении определенного уровня сотрудник должен быть уверен в росте заработной платы, а также в получении дополнительных льгот.

Развитие карьеры работника является длительным процессом, который сопровождается применением различных инструментов, к числу которых относятся (рисунок 10):

повышение квалификации (стажировка или переподготовка) в системе непрерывного обучения;

зачисление в кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности. На этом этапе работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, стажировка, переподготовка) согласно индивидуальным планам;

назначение на более высокую должность, которое обычно происходит либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия;

ротация внутри своего подразделения или предприятия, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Рисунок 10 — Процесс развития карьеры[31,с.174]

Важно отметить, что с одной стороны, карьера каждого работника уникальна, так как сочетает в себе и общий уровень экономического развития, и особенности рынка труда в конкретный период, и индивидуально-психологические характеристики исполнителя, и множество других факторов. С другой стороны, разрабатываются представления об «общей геометрии», возможных вариантах конфигурации карьеры. «Общая геометрия» карьерных перемещений особенно важна, когда компания выстраивает матрицу возможных карьерных перемещений исполнителей с одного рабочего места на другое, определяет вид его карьеры.

Вид карьеры — это схема, по которой сотрудник продвигается внутри компании. Для разных должностей в рамках определенных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Исследования показали, что все многообразие карьеры основано на четырех моделях: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». В конечном итоге, при составлении карьерного плана, начиная с определенной должности, применяют одну из указанных моделей[31,с.179].

1. Карьера «трамплин». Данная модель является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьерные перемещения осуществляются в рамках одного функционального направления и переход на следующую ступень происходит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков.

2. Карьера «лестница». Данная модель предусматривает фиксированное время пребывания в каждой должности, после чего сотрудника передвигают вверх на следующую позицию. Достигнув верха карьерного роста (например, директор), сотрудник по истечении отведенного ему времени не уходит сразу на пенсию, а переходит в другое качество с понижением полномочий по принятию решений.

3. Карьера «змея». Данная модель предполагает обязательные ротации перед последующими повышениями в должности. Система ротации позволяет сотруднику познакомиться с различными видами деятельности и стать специалистом широкого профиля.

4. Карьера «перепутье». Данная модель рассчитана на систему аттестации и оценки. При этом в отношении конкретного работника отсутствует четкий разработанный план карьеры. Однако по результатам аттестации и других оценочных мероприятий руководство принимает решение о его последующих перемещениях.

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями ООО «Мастер

С" о том, как должна строиться его карьера. Если отсутствует целенаправленная работа в этой области, теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития.

Одним из примеров решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры, которая была разработана канадскими учеными К. Бернсом и К. Магнуссом и успешно используется практически в ООО «Мастер

С" (рисунок 11).

Рисунок 11 — Синергетическая модель [31,с.181]

Модель содержит три уровня организации: философский, стратегический и практический. Круги показывают широкого философского видения к стратегическим планам и затем к практическим нуждам. Круги личного и организационного видения представлены центральными кругами, чтобы показать их роль в регулировании других подсистем. Акцент на компетенциях подразумевает их роли в обеспечении обратной связи с системой по поводу требований к работе. Эти обратные связи помогают работникам и компании быть приспособленными к изменениям в работе, что позволяет проверять взаимные планы и стратегии для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Философское видение со стороны сотрудника — это его взгляд на свою жизнь и карьеру. Если у сотрудника имеется на этот счет четкое представление, он способен стать творцом своей жизни и более взвешенно подходить к своим решениям и поступкам. Философский уровень для компании — это представление о том, чего она может с помощью этого сотрудника добиться на рынке. Компания определяет свое будущее развитие и старается вписать имеющихся сотрудников в установленные приоритеты.

Стратегический уровень для сотрудника — это определение конкретных шагов, с помощью которых он в дальнейшем сможет реализовать свои представления о карьере. В первую очередь оценивается разрыв между тем, что есть, и тем, чего хотелось бы достичь. Затем составляется план по сокращению или устранению разрыва. При этом важно, чтобы сотрудник был реалистичен и сумел сбалансировать свои личные желания с внешними возможностями.

Стратегический уровень для компании — это также построение карьерного плана с той лишь разницей, что этот план вписывается в общую матрицу карьерных перемещений и согласуется с финансовыми, временными и другими ресурсами компании. Для этого анализируется внешняя и внутренняя среда компании, этапы карьеры других сотрудников.

На практическом уровне главная задача сотрудника — разработать план по развитию отдельных компетенций. Для этого необходимо сначала определиться с теми компетенциями, которые нуждаются в дополнительном развитии, а затем выбрать пути их совершенствования. Когда сотрудники задумываются над своими компетенциями, они уточняют свои ожидания, больше обращают внимание на тот вклад, который вносят в общее дело, сравнивают себя со своими коллегами.

Главной задачей ООО «Мастер

С" на практическом уровне является балансировка того набора компетенций, который необходим ей для полноценного осуществления своих функций, с имеющимся набором компетенций у сотрудников. На этом этапе принимается решение о выборе сотрудника (или группы сотрудников), у которых недостающие компетенции будут наращиваться и, таким образом, привнесутся в компанию.

Задача синергетической модели — достижение существенного пересечения между ростом карьеры сотрудника и развитием компании. Планирование карьеры сотрудников будет мало эффективным, если сама компания не развивается или не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий своего процветания на конкурентном рынке.

Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры — модель партнерства по планированию карьеры — предлагает С. В. Шекшня и она также активно применяется в ООО «Мастер

С". В ней участвуют работник, его руководитель и представитель службы по управлению персоналом, которые совместными усилиями выбирают тот путь развития карьеры, который согласуется с интересами и возможностями всех сторон (рисунок 12).

Обе рассмотренные модели показывают, насколько важны мероприятия по сближению интересов компании и сотрудников. Смыслом данной стратегии является изучение того, обладают ли сотрудники необходимыми знаниями, навыками и умениями и соответствуют ли данные характеристики нуждам компании. С одной стороны, сотрудники должны сформировать свой план построения карьеры, основываясь на личностных возможностях и реалиях рынка. С другой стороны, эта информация позволит компании скорректировать план развития персонала, учитывая по возможности интересы каждого сотрудника. При этом построение организационной модели карьеры сотрудников в обязательном порядке должна сопровождаться отслеживанием того, решают ли сотрудники поставленные перед ними задачи и как это отражается на общих результатах компании.

Рисунок 12 — Процесс планирования карьеры [42,с.123]

Цель всех этих мероприятий — помочь сотрудникам и компании быть конкурентоспособными. Грамотное построение карьеры персонала невозможно без организационного развития и наоборот, компания не сможет достичь поставленных целей без развития сотрудников.

Особое место в управлении карьерой занимает ее индивидуальное планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной компании, а также условия, которые должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения ослабевает, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает компанию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Индивидуальные цели карьеры:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

занимать должность, расширяющую потенциал сотрудника иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы, дают возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом и по мере того, как меняется сам работник, — с ростом квалификации, а также под влиянием других факторов.

Так, понятие «карьера» имеет множество значений. Карьера — это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям компании. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и компании, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.

Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и «сквозное»); по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют «геометрией» карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри компании.

Применение различных форм планирования карьеры позволяет решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом; стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в повседневную жизнь компании; сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

3.2 Развитие системы вознаграждения ООО «Мастер

С"

Понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы ООО «Мастер

С". Человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива.

Особое в ООО «Мастер

С" что планируется применять, в дополнение к тому что уже имеется:

Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств.

Стоматологическое страхование.

Программы защиты дохода.

Пенсионные накопительные схемы.

Дополнительные выходные дни (личные дни).

Помощь в обучении, дополнительном образовании. Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.

Таблица 22 — Взаимосвязь основных мотивов поведения с мерами и формами стимулирования Мотивы и потребности Меры и формы стимулирования Материальное стимулирование Заработок и приобретения • сдельная оплата; • индивидуальное премирование; • групповое стимулирование; • вознаграждение по итогам работы компании: премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании; • плата за знания и компетенции; • система льгот и привилегий Моральное стимулирование Уверенность в будущем • обеспечение стабильного заработка и гарантированности рабочего места при качественной работе Потребности в хороших отношениях с коллегами и начальством • возможность общения на рабочем месте, если это не наносит ущерба работе, • поддержка неформальной атмосферы общения в фирме, • улучшение морально-психологического климата Статус; потребность в уважении; достижение успеха

• повышение персонала; • обучение и переподготовка с целью повышения уровня компетентности; • повышение престижности рабочего места, ощущения значимости работы для фирмы; • открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов; • предоставление содержательной работы с высокими требованиями; • участие сотрудников в выработке решений; • поддержка инициативных людей; • организация наставничества Самостоятельность • делегирование ответственности и полномочий; • развитие самоконтроля Самореализация и творчество • ротация кадров; • создание условий для проявления способностей человека; • обеспечение возможности для получения образования

3.3 Формирование системы кадрового резерва ООО «Мастер

С"

Формирование кадрового резерва в ООО «Мастер

С" — неотъемлемая часть механизма реализации кадровой политики компании. Кадровый резерв — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей в компании.

Работа с кадровым резервом в ООО «Мастер

С", как и другие технологии деятельности, является комплексной и базируется на следующих данных:

расчет потребности в персонале;

анализ кадрового потенциала;

анализ кадровой ситуации в регионе;

план по пересмотру организационной структуры (организационное проектирование);

оценка кандидатов при приеме на работу, диагностика персонала;

аттестация и оценка труда.

Кадровый резерв в ООО «Мастер

С" формируется прежде всего на уровне компании. Он может быть: ближний, среднесрочный, дальний (стратегический); открытый—закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

В кадровый резерв компании включены молодые, компетентные, профессионально грамотные, перспективные работники. В ООО «Мастер

С" в рамках отдела по управлению персоналом институт резерва выполняет функции: развития, регулирования, стабилизации, непрерывности действия аппарата управления.

Основной целью формирования и развития кадрового резерва является создание подготовленных к управлению руководителей, обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно решать задачи и выполнять функции компании. Эффективность использования института кадрового резерва обеспечивает[42,с.128]:

своевременное удовлетворение дополнительной потребности в руководящих кадрах всех категорий, на всех уровнях управления;

качественный отбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

сокращение периода адаптации служащих, вновь назначенных на более высокие руководящие должности;

повышение профессионализма и улучшение качественногосостава специалистов.

Формирование кадрового резерва ООО «Мастер

С" осуществляется на основе следующих универсальных принципов управления и руководства:

— актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

— соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

— перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

В ООО «Мастер

С" выделяются специфические принципы формирования кадрового резерва:

объективности в отборе и зачислении в резерв в соответствиис заслугами и способностями работников, необходимыми для выполнения более ответственной работы;

компетентности и профессионализма;

запрета при формировании резерва учитывать пол, происхождение, национальность, религиозные и политические взгляды работников;

обязательного получения личного согласия кандидата на зачисление в резерв;

ответственности руководящих должностных лиц за наличиерезерва на вакантные должности и качество его подготовки.

Формированием и использованием кадрового резерва занимаются руководитель и сотрудник отдела управления персоналом ООО «Мастер

С".

Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва остаются важными звеньями в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут во главе управления не только в ближайшие годы, но и в отдаленной перспективе.

Таким образом, ООО «Мастер

С" уделяет большое внимание стимулированию персонала своих сотрудников для более успешной деятельности на рынке.

Заключение

Таким образом, проведя анализ данной темы, можно сделать следующие выводы. Профессиональное стимулирование и мотивация являются действенным стимулом для эффективной работы персонала и потому в современных организациях играет огромную роль. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Понимание и применение на практике системы мотивации работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, а в конечном итоге — к повышению производительности труда.

ООО «Мастер

С" уделяет достаточно много внимания формированию стимулирующей системы персонала и выделяет два метода: нематериальное стимулирование и материальное стимулирование.

К нематериальному стимулированию относится обучение персонала (тренинги по продажам и курсы по мерчендайзингу, а также система социально-психологических факторов). А к материальному стимулированию относится применение различных конкурсов среди работников 2 магазинов.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «Мастер

С" направляет усилия на необходимость поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами и формирования и развития организационной культуры.

В ООО «Мастер

С" предполагаются следующие усовершенствования системы стимулирования персонала:

1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции политики и целей в области качества на уровне фирмы.

2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту.

3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

4. Использовать в компании более тщательно материальные и нематериальный мотивационные аспекты.

5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг.

6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом — партисипативное управление, где бы принималось участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Важно отметить, что ООО «Мастер

С" уделяет особое внимание (в силу стратегии открытия сети магазинов в г. Екатеринбург) совершенствованию управления карьерой и учитывает следующие направления:

1. Индивидуальное планирование сотрудника ООО «Мастер

С";

2. Развитие системы вознаграждения ООО «Мастер

С";

3. Формирование системы кадрового резерва ООО «Мастер

С".

Список использованных источников

Монографии, брошюры, статьи, выступления Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 287 с.

Авдеев В. В. Управление персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 958 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2006. — 411 с.

Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала.

Ростов н/Д :Феникс, 2006. — 447с.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. — Ростов н/Д:Феникс, 2007. — 346 с.

Грибов В. Д. Экономика организации (предприятия). — М.: Кно

Рус, 2008. — 407 с.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М. :Инфра-М, 2006. — 352 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: Финпресс, 2007. — 207 с.

Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. — М.: [б. и.], 2007. — 653 с.

Мазин А. Л. Экономика труда. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 574 с.

Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2007. — 363 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Юрайт Издат, 2007. — 296 с.

Менеджмент / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2007. — 590 с.

Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2008. — 665 с.

Мяснянкина О. В. Экономика предприятия. — М.: Кно

Рус, 2008. — 191 с.

Одинцова Л. А. Планирование на предприятии. — М.: Академия, 2007. — 267 с.

Основы менеджмента: современные технологии / Под ред. М. А. Чернышева. — М.; Ростов н/Д: Мар

Т, 2006. — 319 с.

Переверзев М. П. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2007. — 287 с.

Плешин И. Ю. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2006. — 296 с.

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Академия, 2008. — 367 с.

Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Гардарка, 2007. — 324 с.

Резник С. Д. Организационное поведение. — М.: Инфра-М, 2006. — 429 с.

Сельков В. Н. Управление персоналом. — Сыктывкар: [РУК], 2007. — 216 с.

Смагин В. Н. Экономика предприятия. — М.: Кно

Рус, 2007. — 157 с.

Сергеев И. В. Экономика организации (предприятия). — М.: Финансы и статистика, 2006. — 574 с.

Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 207 с.

Сымыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. -Р-н-Д., 2008.-354 с.

Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина.

— М.: РАГС, 2008. — 557 с.

Технологии кадрового менеджмента/ Под ред. И. В. Мишурова. — Ростов н/Д: Мар

Т, 2008. — 362 с.

Трошина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом. -2007. -№ 12.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина,. — М.: Экзамен, 2006. — 445 с.

Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.

: Экзамен, 2008. — 350 с.

Управление персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Республика, 2008. — 242 с.

Управленческий учет / Под ред. А. Д. Шеремета.

М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. — 510 с.

Уткин Э. А. Управление персоналом. — М.:ЭКМОС, 2005. — 223 с.

Чуева Л. Н. Экономика фирмы. — М.: Дашков и К°, 2007. — 415 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб. [и др.]: Питер, 2006. — 189 с.

Экономика предприятия. / Под ред. Проминой М.Н.- М.: Экономистъ, 2005. — 606 с.

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. — СПб.: Питер, 2007. — 541 с.

Экономика предприятия / Под ред.Т. А. Симунина [и др.]. — М.: Кно

Рус, 2008. — 245 с.

Материалы из периодических изданий

Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. -2005. -№ 6.

Поляков В. А. Технология карьеры // ЭКО. -2007. -№ 1.

*

В эстетике

Познавательные потребности

Потребность в уважении

Потребность в любви

Потребность в безопасности

.

Физиологические потребности