Совершенствование управления организации труда на предприятии в условиях рынка на примере ООО «ЭЛЕКТРОН Б»

В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Оценка состояния работы по адаптации В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы:

1. Укажите срок работы в данной организации:

2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12. Материальная помощь со стороны родителей:

13. Жилищные условия:

14. Интерес к продвижению:

15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

На основании ответов на эти вопросы определяется степень и эффективность адаптированности сотрудников.

ТЕСТ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ.

«Анализ адаптации персонала в организации».

Проверьте, используете ли Вы следующие средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность.

Вопросы Да Нет 1. Сообщена ли дата начала работы, время явки на прием к указанному лицу? 2. Проверка оформления личного дела сотрудника 3. Разъяснение должностной инструкции 4. Есть ли представление коллегам (рабочим бригады)?

5. Есть ли представление руководству среднего звена? 6.

Проведено ли ознакомление со зданием: входы и выходы, туалеты, доски объявлений, столовые и буфеты, пункт первой помощи? 7. Проведен ли инструктаж по технике безопасности? 8.

Рассказана ли история, продукция и имидж организации? 9. Разъяснение общих требований к работе сотрудника 10. Условия работы (рабочее место, рабочие часы и перерывы, нерабочие дни) 11. Документация процедуры отчетности и контроля рабочего времени, разъяснение правил исчисления затрат и премирования 12. Рассказали ли Вы процедуры рассмотрения нарушений и жалоб?

13. Роль профсоюзной организации и администрации доведена до нового сотрудника? 14. Вмешиваетесь ли Вы лично в конфликтные ситуации с «новичком»?

15. Назначается ли наставник или консультант «новичка»? 16. Проверяли ли Вы соответствие документу об образовании? 17. Соответствуют ли знания и умения «новичка» данной работе?

18. Удовлетворяют ли Вас вредные привычки и проявившиеся негативные качества сотрудника? 19. Доволен ли работник существующей оплатой труда? 20.

Знаете ли Вы социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка»? Итого ответов:

Ключ теста: подсчитайте количество ответов «Да» и «Нет» и выпишите в графу «Итого ответов» .

При наличии определенного количества ответов «Да» можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока:

16 и более — отлично. Возможно, у Вас завышена самооценка;

от 12 до 15 — хорошо;

от 8 до 11 — удовлетворительно;

до 7 — неудовлетворительно. Не слишком ли Вы самокритичны?

Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования наставников. Служба персонала делает отметки в табеле учета рабочего времени и контролирует виды, сроки и этапы наставничества.

Разработано две схемы материального вознаграждения:

в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);

если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Следует отметить, что изначально наставничество в компании стимулировалось выплатой ежемесячного вознаграждения в размере постоянной суммы. Но практика показала, что процесс обучения новичка и оказание ему помощи в овладении специальностью может отличаться напряженностью и интенсивностью в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Причина появления в компании нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. В подобном случае наставнику должна производиться доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности.

Но с определенной периодичностью в компании появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование нового отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т. е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Обычно наставником в таких случаях выступает линейный руководитель, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику будет производиться доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

3.2 Определение эффективности внесенных предложений.

В целях дальнейшего улучшения деятельности на ООО «Электрон Б» разработаны организационно — технические мероприятия на 2010 год, направленные на снижение себестоимости. Мероприятия, направленные на снижение себестоимости производимой продукции на изучаемом предприятии, рассмотрены в табл. 3.

1.

Таблица 3.1.

Мероприятия, направленные на снижение себестоимости производимой продукции на ООО «Электрон Б».

Наименование мероприятий.

Срок исполнения Ожидаемая экономия 1 2 3 Совершенствование системы адаптации персонала II кв. 51 тыс. руб. Внедрение элементов корпоративной культуры III кв.- IV кв. 17 тыс.

руб. Использование системы наставничества I кв.- II кв. 28 тыс. руб. Повышение качества труда постоянно 180 тыс.

руб.

Как показывают данные таблицы 3.1, экономическая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий составит 276 тысяч рублей, которая рассчитывается так 510 000+17000+28 000+180000=276 000рублей. Основными источниками резервов снижения себестоимости промышленной продукции являются увеличение объема производства и сокращение затрат на производство.

Экономию затрат по оплате труда в результате внедрения организационно-технических мероприятий можно рассчитать, умножив разницу между трудоемкостью изделия до внедрения и после внедрения соответствующих мероприятий на планируемый уровень среднечасовой оплаты труда и на количество планируемых к выпуску изделий (0,146−0,140)+0,032−0,029).

х (10 373−10 096)=0,831руб на единицу продукции Резервы снижения материальных затрат на производство запланированного выпуска продукции за счет внедрения новых технологий и других оргтехмероприятий можно определить, умножив разницу расходов материалов на единицу продукции до и после внедрения оргтехмероприятий на количество планируемых к выпуску изделий и на плановые цены на материалы, которая рассчитывается (0,209−0,170).

х (10 373−10 096).

х (0,973−0,918)= 0,594 руб. на каждое изделие.

Резервы экономии накладных расходов выявляются на основе их факторного анализа по каждой статье затрат за счет разумного сокращения аппарата управления и экономного использования средств на командировки, почтово-телеграфные и канцелярские расходы, сокращение потерь от порчи материалов и готовой продукции, оплаты простоев и др.

В результате предложенных мероприятий высвобожденные средства можно будет использовать для пополнения оборотных средств (т.е. уменьшить долю заемного капитала), для модернизации и реконструкции основных средств, для расширения производства (т.е. освоение новой высокорентабельной продукции) и т. п.

На объем прибыли от реализации продукции оказывают влияние 5 факторов:

объем реализации продукции;

ее структура;

уровень производственной себестоимости;

уровень коммерческих расходов;

уровень среднереализационных цен.

Влияния факторов на прибыль от реализации показано в таблице 3.

2.

Таблица 3.2.

Факторы, повлиявшие на динамику прибыли от реализации (увеличение «+», уменьшение «-») в 2010 г.

Показатели Тыс. р. В % к снижению прибыли 1. Увеличение прибыли от реализации +3753 100 2. Рост натурального объема продаж +35 668 5 раз 3. Рост себестоимости — 31 060 В 4,5 раза 4. Рост коммерческих расходов — 855 13,4 5.

Итого факторы, увеличивающие прибыль +39 421 В 6 раз 6. Итого факторы, уменьшающие прибыль -31 915 В 4 раза 7. Общее влияние факторов (стр. 5+ стр.

6) 7506 В 2 раза Прибыль от реализации имеет прямопропорциональную зависимость от объема реализации: больше продали продукции — больше получили прибыли; меньше продали, соответственно, меньше получили прибыли.

Изменение структуры реализованной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. При увеличении доли более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, сумма прибыли возрастает, и наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной продукции или убыточной продукции — общая сумма прибыли снизится.

Уровень производственной себестоимости, а также коммерческих расходов, и прибыли находятся в обратно пропорциональной зависимости: цены возросли — соответственно возросла и сумма прибыли и наоборот.

Изменение уровня среднереализационных цен и величина прибыли находятся в прямопропорциональной зависимости: цены возросли — соответственно возросла и сумма прибыли и наоборот.

Проведем методику формализованного расчета факторных влияний на прибыль от реализации продукции. Возьмем за основу данные 2007 г. и 2008 г.

Расчет общего изменения прибыли (Р) от реализации продукции:

Р=Р1-Р0,.

где Р1 — прибыль отчетного года (2008 г.);

Р0 — прибыль базисного года (2007 г.);

Р=8880−5127=3753 тыс. руб.

Расчет влияния на прибыль изменений в объеме продукции (Р1):

Р1=Р0*К1-Р0,.

где Р0 — прибыль базисного периода;

К1 — коэффициент роста объема реализации продукции;

К1=S1/S0=174 416/143356=1,22,.

где S1 — себестоимость реализованной продукции за отчетный период;

S0 — себестоимость базисного года.

Р1=5127*1,22−5127=1127,94.

Расчет влияния на прибыль изменений в реализации продукции, в ее структуре (Р2):

Р2=Р0*(К2-К1),.

где К2 — коэффициент роста объема реализации в оценке по отпускным ценам:

К2=N1/N0=185 633/149965=1,24,.

где N1 — реализация в отчетном году;

N0 — реализация в базисном году;

Р2=5127*(1,24−1,22)=102,54.

Факторный анализ прибыли от реализации позволяет найти неиспользованные резервы её роста. Также на размер прибыли от реализации влияют объем реализации и себестоимость реализованной продукции:

— изменение объёма реализации продукции = прибыль от реализации за базового периода * (себестоимость отчетного периода / себестоимость базового периода -1);

— изменение себестоимости реализованной продукции = выручка отчетного периода * (затраты на рубль реализованной продукции за базовый период — затраты на рубль реализованной продукции за отчетный период.

Затраты на рубль реализованной продукции = себестоимость / выручка от реализации.

Приведем расчет этих показателей. За базовый период принимается 2007 год, а за отчетный — 2008 год. Изменение объема реализации продукции оказало следующее влияние:

5127*(174 416/143356−1)=1110,83.

За счет изменения объема реализованной продукции дополнительно получено 1110,83 тыс. р.

Изменение себестоимости реализованной продукции:

185 633*(0,96−0,94)=3712,66.

За счет изменения себестоимости продукции предприятием дополнительно получено 3712,66 тыс. р.

Таким образом, на прибыль от реализации продукции влияют такие факторы как себестоимость реализованной продукции, объем реализации, структура и ассортимент выпускаемой продукции.

Однако этих средств недостаточно для существенного повышения производительности труда, уровень которой является критерием экономической эффективности производства. Поэтому для значительного повышения эффективности деятельности ООО «Электрон Б» требуются единовременные капитальные затраты на покупку и внедрение нового высокотехнологичного оборудования, а это требует от предприятия активизации инвестиционной деятельности.

В результате внедрения системы управления планирования на ООО «Электрон Б» получены следующие результаты (табл. 3.3). Расчеты проводились методом согласования экспертных оценок.

Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование в долях единицы (таблица 3.4). В качестве экспертов выступали 1 — директор предприятия, 2 — главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 — учредители ООО, 6 — начальник экономического отдела.

Таблица 3.3.

Экспертные оценки состояний сфер работы ООО «Электрон Б».

Эксперты Качество бухгалтерского учета Качество управленческого учета Качество планирования Качество контроля До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения 1 0,6 0,7 0,3 0,4 0,4 0,6 0,4 0,4 2 0,6 0,7 0,4 0,4 0,4 0,6 0,3 0,5 3 0,8 0,8 0,4 0,5 0,5 0,8 0,5 0,5 4 0,8 0,9 0,5 0,6 0,6 0,8 0,6 0,6 5 0,7 0,9 0,5 0,5 0,5 0,7 0,5 0,6 6 0,6 0,7 0,4 0,5 0,5 0,6 0,4 0,5.

Таблица 3.4.

Показатели среднего уровня Средние показатели Качество бухгалтерского учета Качество управленческого учета Качество планирования Качество контроля До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения До внедрения После внедрения хср 0,68 0,78 0,42 0,48 0,48 0,68 0,45 0,52 δ2(хср) 0,0097 0,2 0,0089 0,0057 0,0057 0,0097 0,011 0,0057 v (xcp) 0,014 0,26 0,021 0,012 0,012 0,014 0,024 0,011.

В результате обработки таких оценок могут быть получены показатели среднего результата:

Средний балл оценок: (3.1) Дисперсия индивидуальных балльных оценок (3.2) Коэффициент вариации (3.3).

Статистическая оценка полученных результатов позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по таблице 3.

4. Результат оформлен в таблице 3.

5.

Таблица 3.5.

Воздействие на результаты деятельности предприятия внедрения системы управления планированием на ООО «Электрон Б».

№п/п Наименование показателя Показатель с учетом коэффициента значимости до внедрения системы управлением планированием Показатель с учетом коэффициента значимости после внедрения системы управлением планированием 1 Обобщенный показатель качества бухгалтерского учета 0,68 0,78 2 Обобщенный показатель качества управленческого учета 0,42 0,48 3 Обобщенный показатель качества планирования 0,48 0,68 4 Обобщенный показатель качества контроля 0,45 0,52 Интегральный показатель качества системы планирования 0,51 0,62.

Автоматизация операций при планировании позволила повысить качество планирования, кроме того, свое положительное воздействие оказало и на качество организации бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, внедрение предложенной системы планирования позволило повысить качество контрольных мероприятий, что также является положительным фактором.

Таким образом, в результате внедрения системы управления планированием на ООО «Электрон Б» наблюдается повышение основных показателей качества деятельности предприятия, что говорит об эффективности внедренной системы.

Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в ООО «Электрон Б» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности на ООО «Электрон Б» можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ООО «Электрон Б». Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должна быть активная рекламная политика ООО «Электрон Б».

Для оптимизации оргструктуры ООО «Электрон Б» наиболее важна информация о покупателях. Информация о покупателях собирается и структурируется в ООО «Электрон Б» в отделе сбыта. Определенная часть информации передается выше, где менеджер ее фильтрует и ненужную отсеивает. Далее изменившийся информационный поток достигает руководства сбыта, где также отсеивается информация которую сбыт использовать не компетентен. В результате руководству предприятия попадает незначительная часть первоначальной информации, из которой невозможно извлечь пользы.

В результате проведенного исследования организации маркетинговой службы на ООО «Электрон Б», предлагается оптимизация организационной структуры, за счет внедрения новой информационной системы.

Стимулирование сбыта, применяемое в работе предприятия строительной отрасли, предполагает краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже. Стимулирование должно проводиться в трех направлениях:

стимулирование сотрудников предприятия. Оно направлено на повышение качества обслуживания, рост профессионального мастерства и совершенствование работы;

стимулирование посредников. Эти работы ориентированы на сотрудников фирм-партнеров в целях поощрения их работы и, соответственно, увеличения сбыта продукции и услуг ООО «Электрон Б».

Для компаний-партнеров предлагается установить систему бонусов, предусматривающую возможность набора очков за объемы продаж. Бонусные системы обычно имеют три уровня, по достижении которых партнер получает комиссионное вознаграждение, повышающееся при переходе на более высокий уровень. Начальный размер комиссии может составлять 5 — 7%, промежуточный — 8 — 9%, окончательный — 10 — 12%.

стимулирование клиентов. Многие фирмы практикуют скидки с объявленных цен (сезонные, для отдельных категорий покупателей, постоянных клиентов, групповые, студенческие и т. д.). В качестве подарков и сувениров используют различные канцтовары, фирменные майки, печатную продукцию. Заказчик, если его день рождения приходится на время выполнения заказа, может получить от компании поздравление, цветы, фрукты, сладости.

При заказе продукции (услуг) ООО «Электрон Б» может быть применено вознаграждение в виде талонов на льготное приобретение товаров строительного ассортимента (обои, инструменты, материалы для ремонтных работ). Для этого в структуре ООО «Электрон Б» необходимо иметь отдел продаж, с которым можно будет заключить договор на поставку перечисленных выше продуктов. Можно заключить договор с профильным предприятием торговли и получать определенный процент от стоимости покупок, произведенных по талонной системе. Также популярны купоны в виде рекламных обращений, дающие право на трех-, пятиили десятипроцентную скидку. Они обычно размещаются в газетах и журналах.

Конкурсы, лотереи, викторины предполагают поощрение победителей призами и подарками, иногда в виде дорогостоящих товаров.

Стимулирование сбыта в ООО «Электрон Б» также может осуществляться посредством предоставления дополнительного обслуживания в рамках предоставления основной услуги (например, при заказе прокладки электрического кабеля протяженностью более определенной длины предлагать бесплатные работы по выводу электрических розеток).

Одним из основных способов стимулирования сбыта и продвижения продукции компании, который можно применять в ООО «Электрон Б», является участие фирмы в специализированных выставках и профессиональных встречах. Они дают возможность получить моментальное представление о рынке и предлагаемых продуктах, работах и услугах, привлечь внимание к представляемому продукту и фирме. Участие в выставках требует значительных затрат, поэтому к их выбору следует подходить очень ответственно. Отсутствие у персонала фирмы опыта активного участия в выставках вызывает разочарование из-за понесенных затрат и несоответствующей им прибыли.

Для того, чтобы участие в выставке принесло необходимый результат, ООО «Электрон Б» необходимо придерживаться следующих правил:

Прежде всего необходимо четко сформулировать цель и задачи участия в выставке. Для компании ООО «Электрон Б» — это в первую очередь поиск новых бизнес-партнеров и расширение агентской сети. В соответствии с этой целью необходимо ориентироваться на участие в крупных региональных выставках.

Распространять информационные материалы следует в те дни и в то время, когда активность потенциальных потребителей информации максимальна. Для ООО «Электрон Б» это, как правило, первый день работы выставки или первая половина дня, когда ее посещают только специалисты.

Информационные материалы не должны заканчиваться раньше закрытия выставки.

Информация, представляемая на стенде, должна воздействовать не только на зрение и слух, но и на остальные органы чувств посетителей выставки — обоняние, осязание и даже вкус. Неизменным вниманием посетителей пользуются театрализованные представления, боди-арт, костюмы, отражающие содержание предлагаемых продуктов, работ и услуг.

Часть сотрудников фирмы работают на своем стенде, а остальные, включая руководителя, участвуют в ознакомительных семинарах и рабочих встречах, проходящих в рамках выставочных программ.

Для работы с посетителями следует подбирать не только самых привлекательных и коммуникабельных сотрудников, но и группировать их по антропометрическим характеристикам. Они должны быть примерно одинакового роста, комплекции, а иногда, если это возможно, цвета глаз, оттенка кожи и цвета волос. Иногда можно использовать цветовые контрасты или цвета, близкие по тону. Главное, чтобы все визуальные атрибуты работали на главную идею стенда.

Посетителей стендов, проявляющих повышенную заинтересованность, но не имеющих визитных карточек, следует с их согласия фиксировать в картотеке или журнале. Это даст возможность после завершения выставки осуществить адресную рассылку дополнительных материалов или пригласить клиентов по телефону в офис.

В дни проведения выставок или в начале строительного сезона можно организовать презентацию нового направления предоставления услуг или видов продукции. На мероприятия подобного рода приглашаются активно работающие партнеры, представители средств массовой информации, иногда зарубежные представители. Презентации кроме обнародования новой информации обычно подразумевают организацию фуршета или мини-банкета, где гости в непринужденной обстановке могут обменяться впечатлениями и установить деловые контакты.

Целью формирования финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:

1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.

2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.

3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.

4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.

В 2008 году произошло снижение выручки от реализации на 18,8% от уровня 2007 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 110% от уровня 2008 г.

Nпл = 156 280*1,1 = 171 908 тыс.

руб.

Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т. е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то Следовательно, сумма активов в 2008 г. должна составить.

A = 185 798*1,1 = 204 377,8 тыс.

руб.

В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 5%. В 2008 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.

При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли ((PR) будет равно:

(PR = r (p (Nпл = 0,9*0,05*415 = 18,7 тыс.

руб.

где r — коэффициент реинвестирования прибыли; p — коэффициент рентабельности продукции; PR — реинвестированная прибыль отчетного периода.

При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.

Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:

1. Собственный капитал предприятия будет сформирован за счет уставного капитала, добавочного капитала величина которых сохраниться на уровне 2008 г. и реинвестированной прибыли.

2. Долгосрочные кредиты также предполагается оставить на уровне прошлого года в размере 17 940 тыс.

руб.

3. Расчет величины краткосрочных обязательств осуществляется следующим образом.

Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности — 50 дней. При плановом объеме выручки 171 908 тыс.

руб. величина кредиторской задолженности составит:

171 908*50/360 = 23 876 тыс.

руб.

4. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности:

204 377,8−14 559,2−17 940−23 876 = 148 002,6 тыс.

руб.

5. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит.

23 876+148002,6 = 171 878,6 тыс.

руб.

Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.

Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.

В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т. е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом, величина денежных средств и финансовых активов должна составлять.

171 878,6*0,02 = 3437,5 тыс.

руб.

Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7:

171 878,6*0,7−3437,5 = 116 877,5 тыс.

руб.

Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется на прежнем уровне 48 004 тыс.

руб.

Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 204 377,8 тыс.

руб.должна составить:

204 377,8−48 004 = 156 373,8 тыс.

руб.

В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.

Заключение

.

В современных условиях обострения конкуренции, превращения ее в глобальную основу выживания и успеха предприятия, основой устойчивого положения предприятия на рынке является своевременное предложение продукции, соответствующей мировому уровню качества. При этом конкурентоспособность любого предприятия, независимо от размеров, формы собственности и других особенностей, зависит в первую очередь от качества продукции и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством, т. е. от того, в какой степени продукция предприятия удовлетворяет запросам потребителя.

Эти обстоятельства приводят к закономерному росту роли системы качества предприятия как универсального инструмента повышения конкурентоспособности предприятия, позволяющего достичь цели снижения себестоимости производимой продукции при абсолютном удовлетворении требований потребителя, т. е. добиться такого уровня качества и себестоимости, который делает продукцию конкурентоспособной в мире.

Кризисное состояние отечественной экономики обуславливает исключительную актуальность проблемы создания систем качества для российских предприятий с целью обеспечения конкурентоспособности предприятий. Для большинства предприятий нашей страны характерна ситуация, когда не конкурентоспособность продукции по качеству усугубляется не конкурентоспособностью по цене из-за чрезмерной затратности производства. Поэтому одним из обязательных условий выведения российской экономики из кризисного состояния является внедрение эффективных систем качества, способных обеспечить конкурентоспособность выпускаемых изделий по цене и качеству.

В качестве объекта анализа выступает ООО «Электрон Б», которое является обществом с ограниченной ответственностью (далее общество).

Оно создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ для организации предпринимательской деятельности и получении прибыли.

Высшим органом управления является Общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества вырабатывает стратегию и назначает Генерального директора Общества.

Руководство ООО «Электрон Б» осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор действует на основании Устава и является исполнительным органом и несет ответственность за деятельность объединения, а также заключает договоры, налаживает связи с заказчиками-экспортерами и импортерами, вносит предложения о распределении обязанностей между работниками и выполняет другие функции по должности. Трудовые отношения регулируются на основании заключенного контракта с генеральным директором.

Служба персонала ООО «Электрон Б» является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется Директору ООО «Электрон Б».

Задачи:

Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования кадров;

Участие в формирование стабильного коллектива;

Создание кадрового резерва и работа с ним;

Организация системы учета кадров;

Создание нормативно-методической документации системы управления персоналом.

ООО «Электрон Б», является обществом с ограниченной ответственностью, которое обладает правами юридического лица и имеет обособленное имущество. Образовано с целью получения прибыли и удовлетворения потребности в строительной продукции.

ООО «Электрон Б», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

На протяжении отчетного периода ООО «Электрон Б» испытывало финансовые трудности, связанные с недостатком собственных оборотных средств. В течение ряда лет негативные факторы инфляционных процессов отрицательно влияли на эффективность производства. Увеличение стоимости выпускаемой продукции из-за продолжающегося роста издержек производства вследствие роста цен на импортируемые сырье, материалы, энергоносители, высокого уровня налогов и других причин обусловили снижение рентабельности выпускаемой продукции и, как следствие, потерю собственных источников прироста оборотных средств. Под действием указанных факторов происходило вымывание собственных оборотных средств предприятия. Начиная с 2006 года предприятие работало в режиме острого дефицита оборотных средств.

Несмотря на острый недостаток финансовых ресурсов, ООО «Электрон Б» платежи в бюджет и внебюджетные фонды обеспечило в полном объеме. В бюджет в 2007 году внесено 1078 тыс. руб., в 2006 году — 535,6 тыс. руб.; в фонд социальной защиты населения, соответственно, 1050.

0 тыс.

руб. и 643,3 тыс. руб.

Из анализа состояния управления персоналом в ООО «Электрон Б», можно сделать вывод, что в настоящий момент процесс управления адаптацией нельзя назвать достаточно полным, т.к. в ООО «Электрон Б» нет ни одного документа, регламентирующего процесс адаптации, проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит никакого системного характера и является формальной, а также отсутствует структурное закрепление функции управления адаптацией за конкретным сотрудником службы персонала.

Руководству организации следует определить документацию, необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процесса управления адаптацией и поддержки результативного и эффективного его функционирования.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Проведенный анализ организации труда на предприятии ООО «Электрон Б» показал, что продукция ООО «Электрон Б» является достаточно трудоемкой, а ее материалоемкость и энергоемкость низкие. В ходе анализа выявились следующие резервы оптимизации производственного процесса и организации труда:

1. Оптимизация использования материальных ресурсов.

2. Оптимизация использования трудовых ресурсов.

3. Оптимизация использования производственных мощностей.

4. Оптимизация внереализационной деятельности и управленческого труда Для использования выявленных резервов, в число которых входят ревизия существующих норм расхода материалов, механизация и автоматизация производства, повышение процент выхода годных изделий, строгий контроль за выполнением сметы общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов, разрабатываются организационно-технические мероприятия, направленные на мобилизацию резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции, улучшение качества и повышение эффективности производства предприятия.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В. М. Анисимов. — М.: 2009. — 425 с.

Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. /.

Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва [и др.]: Вильямс, 2007. — 298 с Бовыкин В. И.

Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006. — 366 с.

Валовой Д. Менеджмент: история, теория и методология. // Управление персоналом.- 2004.- № 9.- С. 18 — 20.

Ван Хорн Д. К. Основы управления трудовыми ресурсами. — М.: Финансы и статистика. 2006. — 740 с.

Веснин В. Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2006.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.

Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2002. — 416 с.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. — Ростов н/Д, 2007. С 36−45.

Герчикова З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. — 2006. — N9. С.48−51.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005.

Горфинкель В. Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2007.

Грузинов В. П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2006.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Учебник для вузов. -5 изд. Н. Новгород: НИМБ, 2005.

Железнова Н.П., Кожокарь Л. И., Коханская В. В. Экономика рабочего места: Вопросы и ответы. — Кишинев: Кария Молдовеняскэ. 2005. — 345 c.

Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н. Л. Зайцев.

— 2-е изд., доп. — Москва: ИНФРА-М, 2007. — 454 с Зайцев О. А., Радугин А. А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 2008.

Золотарёв В. С. Финансовый менеджмент. Ростов на Дону: Феникс, 2005.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006.

Карпов А. В. Психология менеджмента. — М., 2006 С. 66−68.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика. 2007. — 768 с.

Круглов М. И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. — № 3.- 2006 г.

Маркова А. К. Психология профессионализма. — М., 2006. С. — 29−32.

Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 2004.

Мирская, Дикарева: Социология труда. — М, 2005. — с.31.

Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финстатинформ, 2006. — 708с.

Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстаинформ, 2005. — 301с.

Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час. Минск: Харвест, 2008.

Осипов Ю. М. Основы предпринимательского дела. М, 2007.

Патрушев В.Д., Калмакан Н. А.: Удовлетворенность трудом. — М, 2006. с. 46.

Пивоваров К. В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К. В. Пивоваров. — 3-е изд. — Москва: Дашков и К, 2006. — 119 с.

Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86−90.

Раицкий К. А. Экономика предприятия. М.: Маркетинг, 2006.

Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006.

Рофе А. И. Научная организация труда: Учеб.

пособие дляэкон.

вузов и фак / Рофе Александр Иосифович; Акад.

труда и социальных отношений. — М.: Изд-во «МИК», 2004. — 318с.

Румянцева З.П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации. Инфра-М, 2000 г.

Саакян А.А., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации.Спб., 2006. С. 15−17.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Мн., НП «Экоперспектива», 2002.

Сергеев И. В. Экономика предприятия.М.: Финансы и статистика, 2001.

Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006, — 336 с.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во «Перспектива», 2006. 656 с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

Управление в 20 веке: итоги и перспективы. // Проблемы теории и практики управления.- 2005. — № 1.- С. 118 — 122.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2005.

Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т. Ю. Базаров, В. Л. Еремин и др., М.: Юнити — Дана, 2007.

Хрипач В. Я. Материальное стимулирование. — Мн.: ООО «Мисанта», 2009. — 115с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005.

Экономика и статистика фирм: Учебник / В. Е. Адамов, С. Д. Ильенкова, Т. П. Сиротина и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 288с.

Экономика предприятия/В.Я.Хрипач, Г.

3.Суша, Г. К. Оноприенко; Под ред. В. Я. Хрипача.

М: Новое знание, 2006. — 384с.

Экономика предприятия: Учебник для вузов/ под ред. Проф.В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ — ДАНА, 2006. — 718с.

Экономика предприятия: Учебное пособие/ В. П. Волков, А. И. Ильин, В. И. Станкевич и др.; Под общ.

ред. А. И. Ильина. — 2 -е изд., испр. — М.:Новое знание, 2007. — 672с.

Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г. Г.

Меликьяна, Р. П. Колосовой. ;

М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2006. — 623с.

Директор

Заместитель по коммерции.

Главный инженер

Технолог.

Главный механик.

Главный энергетик.

Инженер по охране труда и технике безопасности.

Планово-экономический отдел.

Отдел маркетинга и качества продукции.

Главный бухгалтер Бухгалтерия.

Отдел снабжения и закупок.

Складское хозяйство.

Юридический отдел.

Отдел кадров.