Совершенствование системы использования кадрового потенциала в медицинской организации на примере стоматологической клиники ООО «ОДЕНТ»

Контрактное обучение за счет кредита организаций в последующем создаст основу использования молодого специалиста с учетом потребности организации. Платное обучение снизит нагрузку на госбюджет, исключит необходимость бесплатного обучения молодых специалистов, которые предпочтут по окончании ВУЗов работать в частном секторе.

Имеющиеся в настоящее время тенденции в развитии платного обучения специалистов в области стоматологии предполагают возможности для того, чтобы стоматологический факультет, организующий подготовку кадров на коммерческой основе, мог на основе договора о совместной деятельности с администрацией государственного ВУЗа:

выступать как самостоятельное юридическое лицо по подготовке кадров;

использовать возможности ВУЗа на основе аренды его клинических баз;

обучать на базах ВУЗа общим, медико-биологическим и клиническим (психосоматическим) дисциплинам.

При этом возможны различные организационные формы взаимодействия ВУЗа и стоматологического факультета (организация акционерного общества, ООО и пр.), различные варианты использования соучредителей, обеспечивающих адекватное финансирование системы подготовки кадров.

Однако организация платных форм первичной подготовки кадров имеет и ряд негативных сторон:

сохраняется проблема подготовки кадров с учетом государственных потребностей, обусловленных высокой нуждаемостью в стоматологической помощи населения:

отдаленных регионов;

малых населенных пунктов;

сельской местности;

сложности проведения государственного контроля деятельности по подготовке кадров даже в условиях государственного лицензирования;

удорожание подготовки кадров и следовательно:

рост цен на оказание стоматологической помощи со стороны частных стоматологических организаций;

снижение доступности стоматологической помощи для населения с низкой платежеспособностью;

повышение затрат из государственных средств на оказание помощи населению на основе договорной системы (государства с частным сектором) в условиях, когда государство (или муниципалитет) не в состоянии организовать конкретной группе населения стоматологическую помощь;

Переход на платное обучение уже в настоящее время требует разработки и внедрения:

Закона о платном обучении;

Нормативно-правовых актов на государственном уровне, положения которых обеспечивали бы:

Разработка директивных документов, обеспечивающих взаимовыгодные правовые и экономические отношения между медицинскими организациями, стоматологическими факультетами и ВУЗами на совместное использование стоматологических отделений и кабинетов как клинических баз для обучения студентов и постдипломной подготовке;

Разработка типовых документов для факультетов и ВУЗов на контрактные формы обучения;

возможности заключать договора поднайма профессорско-преподавательского состава с учетом их квалификации и потребности в них;

ВУЗам право участвовать в создании коммерческих стоматологических факультетов на основе соучредителей.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды. Оценка формирования команды производится по результатам проведения менеджером по персоналу организационно-кадрового аудита.

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

· кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

· строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

· качественные и количественные характеристики персонала.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице 13.

Таблица 13. Направления кадрового аудита

Направления деятельности Параметры диагностики 1. Планирование трудовых ресурсов Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах 2. Набор персонала Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами 3. Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

Анализ изменений кадрового потенциала организации 4. Разработка системы стимулирования Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения 5. Адаптация персонала Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации 6. Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения.

Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.) 7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации 8.

Повышение, понижение, перевод, увольнение Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры 9. Подготовка руководящих кадров Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала 10.

Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:

— процесс профессионального развития

— процессы внутрифирменной коммуникация

— процессы управления.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

· работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

· организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

· создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

потребности в обучении;

стили управления;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

В результате проведенного аудита будет сформирована четкая политика работы с кадровым составом предприятия, что обеспечить стабильную работу предприятия, включающую повышение качества обслуживания клиентов, увеличение доходов предприятия, рост прибыли, а, соответственно, и рост доходов сотрудников, работающих на данном предприятии.

Таким образом, на основании разработанной нами системы повышения использования кадрового потенциала, можно получить следующие результаты:

снижение текучести кадров за счет предоставления максимально комфортных условий работы, возможности получения дополнительного образования, лицензий и т. п. Данная система позволит повысить квалификацию персонала и качество обслуживания;

при применении системы работы с ВУЗами появляется возможность «вырастить» и «воспитать» собственные профессиональные кадры, хорошо разбирающиеся в специфике деятельности компании и преданные целям компании, а сотрудники получают возможность профессионального и карьерного роста;

с помощью повышения имиджа предприятия предприятие создает не только чувство гордости работающих в ней сотрудников за принадлежность к данной отрасли, а также повышает возможность выбирать лучшие кадры, так как многие сотрудники будут стремиться попасть работать именно в данную компанию

3.

3. Возможности применения разработанных проектных рекомендаций в других организациях Предлагаемые варианты работы с кадровым потенциалом могут быть использованы как в медицинских учреждениях, так и в других организациях, где требуются квалифицированные специалисты. С проблемой поиска кадров в настоящее время столкнулись все — от простых специальностей до высокотехнологичных профессий, от частных предприятий до государственных. Это связано и с демографическими проблемами населения, и с предоставлением гарантированных рабочих мест, и с качеством подготовки студентов.

При этом основная проблема стоматологического образования, связана с финансированием ВУЗов. Очень часто говорят, что выпускники российских ВУЗов менее подготовленные и хуже владеют специальностью, чем выпускники европейских и американских ВУЗов. Однако, по мнению специалистов, работающих в стоматологии, базовые знания, которые закладываются и которые преподносятся в рамках обучающих программ российских институтов, очень качественные, но в силу финансовой «бедности» эти образовательные программы не могут реализоваться в полном объеме. Это касается, в том числе и дефицита оснащения институтов постдипломного образования. При этом появились частные обучающие центры, которые очень качественно проводят подготовку, с привлечением очень известных и профессионально подготовленных специалистов. Но эти центры, в силу административных препон и бюрократии чиновников разных мастей, не могут выдавать сертификаты государственного образца и брать на себя определенные функции, которыми наделены государственные центры подготовки. Соответственно, предприятиям и организациям приходится заниматься подготовкой кадров только в учреждения, выдающих дипломы и сертификаты государственного образца. Таким образом, работая с ВУЗами, предприятия получают специалистов, а предоставляя им возможность ознакомления с работой предприятия, место практики и т. п., предприятие уже само участвует в подготовке для себя квалифицированного специалиста. Такая технология создания кадрового резерва может быть применена во всех отраслях экономики.

Поэтому в настоящее время политика работы с кадровым потенциалом направлена на поиск кадров, обеспечение его социальным пакетом, поддержание и повышение квалификации, а в обмен — высокие результаты работы, качество и профессионализм, преданность компании.

Также хотелось бы отметить, что в настоящее время создается новый федеральный государственный образовательный стандарт третьего поколения, связанный с созданием учебно-методических комиссий, ответственных за подготовку типовых программ и рабочих планов обучения по всем дисциплинам. В окончательной подготовке стандарта важно всё: не только наполнение образовательной программы по каждому предмету, соответствующее современным медицинским знаниям, и подготовка полного набора необходимых учебных, методических и практических пособий, но и выстраивание цепочки изучаемых предметов с учетом правильной логистики восприятия новых знаний.

Кроме того, для предприятий любой сферы деятельности является целью создание оптимальных условий труда, использование различных мотивационных программ для сокращения текучести кадров, стабилизации коллектива и получения максимального результата работы. В связи с этим на предприятиях разрабатываются программы развития карьеры сотрудника, составляются платы персонального развития, сотрудник направляется на повышение квалификации и т. п.

Однако, качество подготовки персонала, подбор персонала во многом зависит и от менеджера по персоналу, работающего на предприятии. Для успешной работы в условиях рынка сегодня на предприятиях наравне с оценкой потребности в финансах, оборудовании и материалах определяется потребность в людских ресурсах. От сотрудников, специализирующихся в области управления персоналом, зависит будущее организации. Он должен обладать знаниями по психологии управления, мотивации труда, обладать аналитическими способностями и т. д. Одновременно на него ложится огромный рутинный труд по ведению кадрового учета, по работе с организационно-распорядительной документацией, по формированию и анализу статистической информации. Возникает необходимость серьезной информационной поддержки.

Имеющиеся на рынке автоматизированные системы управления персоналом по их функциональной направленности можно разделить на следующие группы:

многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию конкретных работников;

экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;

программы расчета зарплаты;

комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату.

Экспертные системы сопоставляют личные, профессиональные и психофизиологические качества кандидата с аналогичными параметрами лучших специалистов. Такие программы позволяют отбирать нужных специалистов. Но использовать их имеет смысл только для крупных предприятий, когда цена в несколько тысяч долларов оправдывает себя при большом количестве вакансий. Кроме того, такие системы не позволяют автоматизировать повседневную рутину.

Комплексные системы управления персоналом используются для автоматизации кадровой работы на любом предприятии. В первую очередь такая система необходима руководству для получения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структурой предприятия, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках. Принять оперативное решение может лишь руководитель, способный быстро оценить сложившуюся ситуацию, владея оперативной информацией о положении дел в организации. Поэтому важным фактором является возможность интеграции системы кадрового учета с системами бухгалтерского учета и корпоративного управления.

Менеджеры по персоналу, используя специализированную программную систему, могут быть избавлены от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов. Учитывая, что на работу с документацией работники кадровых служб тратят до 60% времени, можно представить, на сколько повысится эффективность их труда, если будет использоваться высвобожденное время используется для творческой и аналитической работы. Хранение полной информации позволит эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников.

Таким образом, проблема работы с персоналом является проблемой всех предприятий независимо от вида деятельности и формы собственности. Предложенные проектно-практические рекомендации могут быть применены в других медицинских организациях, при условии учета специфики каждой из них и внесении соответствующих изменений.

Выводы по третьему разделу:

1. Проблема работы с кадрами, их подготовкой и поиском является проблемой предприятий всех сфер деятельности и форм собственности. Для проведения качественной кадровой политики необходимы высококвалифицированные менеджеры по персоналу. Кадровая служба предприятия должна провести кадровый аудит и выявить все проблемы, связанные с персоналом предприятия с целью повышения эффективности его работы.

2. Необходимо скоординировать работу с ВУЗами для подготовки будущего персонала и повышения квалификации имеющегося.

3. Необходимо на постоянной основе пересматривать систему мотивации для внесения в нее корректировок, для повышения заинтересованности персонала в работе, применяя как материальные, так и нематериальные методы мотивации сотрудников.

4. Проведенное экономическое и социальное обоснование показало возможность реализации предложенных проектно-практических рекомендаций в работе с персоналом ООО «ОДЕНТ».

5. Предложенные проектно-практические рекомендации могут быть применены в других медицинских организациях, при условии учета специфики каждой из них и внесении соответствующих изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, выполнение поставленных задач данного проекта позволило получить следующие основные результаты исследования:

В действительности кадровый потенциал представляет собой единую систему, где внешняя и внутренняя часть управления кадрами должна быть сбалансированной.

Качество медицинской помощи и ее доступность определяются не только адекватностью организационных форм и состоянием материально-технической базы лечебно-профилактических учреждений (далее ЛПУ), но и в значительной степени наличием квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями.

Сущность системы использования кадрового потенциала организации заключается в формировании квалифицированного персонала, заинтересованного как в развитии предприятия, так и в саморазвитии.

Основные причины неблагоприятной динамики кадрового потенциала отрасли обусловлены отсутствием стратегического планирования и управления кадрами, несовершенством финансирования и правового регулирования здравоохранения.

Основой совершенствования системы использования кадрового потенциала является стратегическое управление.

Необходима разработка системы сбалансированных показателей измерения эффективности деятельности всей медицинской организации.

ООО «ОДЕНТ» — частная клиника, оказывающая широкий спектр стоматологических услуг (терапия, хирургия, пародонтологические, ортодонтические, ортопедические и консультативные).

В ООО «ОДЕНТ» трудятся 22 врача разной категории. Основной возраст работающего персонала — до 55 лет со стажем работы от 3 до 10 лет.

Кадровая служба предприятия на постоянной основе занимается оценкой персонала, включающей как анкетирование сотрудников для выявления удовлетворенности работой, так и оценкой качества клиентского обслуживания.

За 3 года произошел рост численности персонала на 29 человек, на конец анализируемого периода коэффициент текучести кадров имеет невысокое значение (0,27).

при этом результаты исследования показали, что на предприятии существует проблема сменяемости персонала по различным причинам;

морально-психологический климат в коллективе благоприятный, устойчивый, при этом возникает необходимость повышения мотивации персонала, т.к. присутствует текучесть кадров, и результаты опроса показывают не полную удовлетворенность сотрудников мотивационными программами.

На основании выявленных проблем сформированы обоснованные проектно-практические рекомендации, а именно:

Повышение мотивации сотрудников с привлечением консалтинговой фирмы, что позволяет при затратах на разработку получить рост производительности труда на 7%, сокращение потерь от текучести кадров на 637 тыс.

руб. и экономию чистой прибыли 161 тыс.

руб.

Внедрение кредитной балльной системы, позволяющей получить работнику предприятия грант на бесплатное повышение квалификации. Результат — рост производительности труда и сокращение текучести кадров.

Внедрение системы электронного учета пациентов. При затратах в размере 1000 тыс.

руб. на установку программы, обучение и т. п. происходит сокращение потерь времени на обслуживание пациента на 7 мин. Результат — рост количества обслуживаемых пациентов, рост выручки на 20%, рост чистой прибыли предприятия.

Участие в государственных программах по работе с ВУЗами. Результат — получение льгот по уплате налога на прибыль и экономия 20% чистой прибыли предприятия.

Соответственно, на основании указанных рекомендаций определена возможность их внедрения, в связи с чем эмпирическая база дипломного проекта полностью подтвердила необходимость совершенствования системы использования кадрового потенциала и возможности предприятия в повышении квалификации своего персонала.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в необходимости формирования кадрового потенциала на каждом предприятии, а в особенности в медицинских организациях, где требуются и сертификация работников, и опыт работы. Также требуется государственная поддержка как в обучении студентов, так и в поддержке предприятий, готовых предоставлять рабочие места студентов, вкладывать дополнительные средства в обучение и повышение квалификации своих кадров, что позволит предприятию повысить результаты деятельности.

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

I. Источники:

1. Конституция Российской Федерации. Текст и справочные материалы. — М.: Эксмо, 2009.

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2008.

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2009.

4. ГОСТ Р 6.30−2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» // Принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 3 марта 2003 г. № 65-ст.

5. Приказ Минздравсоцразвития № 681н «Целевые показатели деятельности специализированных учреждений здравоохранения, находящиеся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития РФ, и критерии оценки эффективности работы их руководителей» от 28.

11.2008

6. Программа государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2011 год. Утверждена Постановлением Правительства Российской Федерации от 4 октября 2010 г. N 782.

7. Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти ФЗ «О Государственном гербе Российской Федерации» — М.: Кремль, 25 декабря 2000 года № 2-ФКЗ // Российская газета / 27 декабря 2000 года № 344 (260−8).

II.

Литература

:

1. Барнгольц С. Б., Мельник М. В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2001.

3. Бринк И. Ю., Савельева Н. А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники, учебные пособия». — Ростов н/Д: Феникс, 2002.

4. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2011.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. Вузов. — М.: Экономистъ, 2004.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Юнити-Дана, 2010.

7. Головань С. И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

8. Никольская Э. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности полиграфических предприятий: Учебник. — М.: МГУП, 2002.

9.Палий В. Ф. Палий В.В. Финансовый учет. Учебное пособие. — М.: ФБК — Пресс, 1998.

10.Поршнева А. Г., Румянцева З. П. Управление организацией. — М.: Инфра-М, 2007.

11.Рэй Вандер Вил, В.Палий. Управленческий учет. Учебное пособие. -М.: Инфра -М, 2002.

12.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности. Издание второе, переработанное и дополненное. — Москва: Экоперспектива, 2003.

13.Скороход Н. И., Скороход М. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. — М.: АТиСО, 2008.

14. Сухоедова Л. Ф. Кадровый потенциал предприятия // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И.

Лобачевского. — № 3. — 2007.

С. 165—167.

15.Ткачук М. И., Е. Ф. Киреева. Основы финансового менеджмента. — Минск: Интерпрессервис, 2002.

16.Трушина Г. С., Присташ Я. В. Финансовый анализ и диагностика экономического потенциала хозяйствующего субъекта (на примере угледобывающих предприятий): Учебное пособие. — Кемерово: Куз

ГТУ, 2002.

17.Уткин Э. А. Справочник финансиста. — М.: Экмос, 2001.

18. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Перевод под редакцией Белых Л. П. — М: ЮНИТИ, 2001.

19. Хлопова Т. В. Развитие трудового потенциала и конкурентоспособность работника в современных условиях. Методология и практика исследования. — Иркутск: БГУЭП, 2004.

20. Ходеев Ф. П. Менеджмент / Серия «Уче бники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

21. Чечевицына Л. Н. МИКРОЭКОНОМИКА. Экономика предприятия (фирмы). — Ростов н/Д: Феникс, 2000.

22.Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. 3-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Инфра — М, 2003.

23.Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. Учебное пособие — М.: Инфра-М, 2001.

24. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. — М.: Юристъ, 2002.

25. Экономика: Учебник / Под. ред. доц. А. С. Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: БЕК, 1997.

26. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

27. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. — № 4 (182)

28. Диагностика потенциала предприятия. Электронный ресурс. Режим доступа [

http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskaya-diagnostika/] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

29. Журнал «Заместитель главного врача»

30. Ларионов К. М. Кадровая политика на предприятии: Электронный ресурс. Режим доступа [www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

31. Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2006. — № 1

32. Мундриевская Е. В. Теоретические аспекты формирования и развития кадрового потенциала. Диссертация: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.acmegroup.ru/node/479 — _ftn11] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

33. Муртазин А. З. Организационно-экономические инструменты обеспечения инновационного развития сферы медицинских услуг, Автореферат. — Уфа: 2010 г.

34. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра // ЖУК, 2008. — № 3

35. Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2007. — № 18 (178)

36. Фролов В. П. Кадровая политика — основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. — № 9−10

37. Удалова И. традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты // Управление персоналом, 2007. — № 6 (160)

38. Ухватова И. В. О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.zdrav.ru/library/publications] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Стратегия медицинской организации

Приложение 2

Анкета для опроса сотрудников Фамилия, имя _________________________________________

Должность ____________________________________________

Уважаемые коллеги Ваше мнение о прошедшем тренинге очень важно для нас. Ваши отзывы помогут сделать нашу совместную работу еще более эффективной. Пожалуйста, выберите один из предлагаемых вариантов ответов по каждому вопросу:

1 Удовлетворены ли Вы уровнем своей заработной платы — да — скорее да, чем нет — скорее нет, чем да — нет — затрудняюсь ответить 2 Хотели бы Вы поменять место работы — ни за что не уйду с этой работы — возможно, если будет что-то получше, сменю место работы — я очень хочу поменять место работы — затрудняюсь ответить 3 На Ваш взгляд, какие методы мотивации применяются на предприятии — социальные — дополнительные поощрения за достижения в труде — поощрение социально-должностной карьеры — социально-натуральное поощрение — моральное поощрение — материальное стимулирование 4 Что, по Вашему мнению, должно быть включено в социальный пакет? — оплата проезда — предоставление автомобиля — оплата питания — оплата посещения спортивного зала Мундриевская Е. В. Теоретические аспекты формирования и развития кадрового потенциала. Диссертация: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.acmegroup.ru/node/479 — _ftn11] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Мундриевская Е. В. Теоретические аспекты формирования и развития кадрового потенциала. Диссертация: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.acmegroup.ru/node/479 — _ftn11] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Там же

Мундриевская Е. В. Теоретические аспекты формирования и развития кадрового потенциала. Диссертация: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.acmegroup.ru/node/479 — _ftn11] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Там же

Там же

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации. Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Там же

Там же

Кадровый потенциал предприятия / Суходоева Л. Ф. // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И.

Лобачевского. — № 3. — 2007. С. 165—167.

Там же

Там же

Мундриевская Е. В. Теоретические аспекты формирования и развития кадрового потенциала. Диссертация: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.acmegroup.ru/node/479 — _ftn11] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации. Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Там же

Диагностика потенциала предприятия. Электронный ресурс. Режим доступа [

http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskaya-diagnostika/] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Диагностика потенциала предприятия. Электронный ресурс. Режим доступа [

http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskaya-diagnostika/] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Диагностика потенциала предприятия: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskaya-diagnostika/] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Ухватова И.В. О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.zdrav.ru/library/publications] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Там же.

Ухватова И.В. О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.zdrav.ru/library/publications] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Муртазин А.З. Организационно-экономические инструменты обеспечения инновационного развития сферы медицинских услуг. Автореферат. — Уфа: 2010 г.

Ухватова И.В. О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.zdrav.ru/library/publications] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Муртазин А.З. Организационно-экономические инструменты обеспечения инновационного развития сферы медицинских услуг, Автореферат. — Уфа: 2010 г.

Муртазин А.З. Организационно-экономические инструменты обеспечения инновационного развития сферы медицинских услуг, Автореферат. — Уфа: 2010 г.

Ухватова И.В. О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.zdrav.ru/library/publications] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Там же

Ухватова И.В. О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.zdrav.ru/library/publications] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Ухватова И.В. О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.zdrav.ru/library/publications] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Ухватова И.В. О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.zdrav.ru/library/publications] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Муртазин А.З. Организационно-экономические инструменты обеспечения инновационного развития сферы медицинских услуг, Автореферат. — Уфа: 2010 г.

Муртазин А.З. Организационно-экономические инструменты обеспечения инновационного развития сферы медицинских услуг, Автореферат. — Уфа: 2010 г.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации: Электронный ресурс. Режим доступа [

http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture/strat_meng_and_kadr_org.shtml] (Дата обращения 10.

03.2011 г.)

Лечебно-диагностическая служба

Отдел АСУ

Кадровая служба

Экономическая служба

Инновационные знания, умения и навыки производства и оказания МУ

Инновационные управленческие и структурные изменения

Обеспечение информационной поддержки МО

Руководитель направления

Исполнитель

Главный врач

Руководитель направления

Руководитель направления

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Старшая мед. сестра

Кадровая служба

Бухгалтер

Главный врач

Мед. регистраторы-кассиры

Директор

Врачи

Санитарки

Мед. сестры Перспектива «Пациенты»

Цель: повышение удовлетворенности пациентов уровнем и качеством обслуживания в МО.

Показатели: доля пролеченных больных, проживающих на территории других субъектов РФ; количество претензий со стороны пациентов; количество своевременных повторных обращений пациентов; уровень доверия пациента лечащему врачу.

Инициативы: создание службы психологической поддержки пациентов; развитие договорного сотрудничества с пациентами; маркетинговая деятельность.

Перспектива «Инновационное развитие»

Цель:

освоение передовых информационных и организационно-управленческих технологий.

Показатели: уровень технического оснащения и автоматизации рабочих мест; степень информационной поддержки клинической деятельности; степень информационной поддержки административно-хозяйственной деятельности; обеспечение в МО реализации национальных и региональных программ по модернизации; степень сотрудничества МО с частным сектором.

Инициативы: реализация информационного обеспечения МО на основе технологии «облачных вычислений»; развитие механизмов сотрудничества МО с частным сектором (ГЧП, аутсорсинг).

Перспектива «Лечебно-диагностический процесс»

Цель: оказание населению МУ надлежащего качества.

Показатели: уровень применения современных технологий оказания МУ — профилактических, диагностических, лечебных и реабилитационных; обеспечение норматива занятости койки в году; больничная летальность; выполнение государственного задания, включая высокотехнологичную помощь; расхождение клинического и патологоанатомического диагнозов.

Инициативы: управление взаимоотношениями с ведущими медицинскими научными организациями с целью освоения новых методов ведения лечебно-диагностического процесса; собственная разработка новых методов ведения лечебно-диагностического процесса; обеспечение оперативности принятия решений, ориентация на комплексное лечение пациента.

Перспектива «Финансы»

Цель: оптимизация финансово-экономической деятельности МО.

Показатели: отсутствие роста просроченной кредиторской задолженности; чистая прибыль от оказания платных МУ; освоение бюджетных средств на обеспечение выполнения функций в отчетном финансовом году; соблюдение сроков и порядка представления бюджетных заявок, проектов бюджетных смет и бюджетной отчетности в управляющий орган здравоохранения.

Инициативы: расширение структуры доходов; актуализация бюджетов; расчет реальной себестоимости МУ.

Перспектива «Персонал»

Цель: повышение компетентности и мотивации работников МО.

Показатели: уровень знаний персонала и квалификации врачей; обеспеченность врачебными кадрами, средним медицинским и педагогическим персоналом; обеспечение соблюдения сроков повышения квалификации медицинского персонала; соотношение врачей и среднего медицинского персонала; уровень средней заработной платы работников МО.

Инициативы: формирование структурных модулей для оценки эффективности управления человеческими активами МО и принятия управленческих решений.

Стратегия МО Повышение клинической и экономической эффективности на основе инновационного развития