Условия риска. 
Менеджмент

Более типичная ситуация возникает, когда менеджеры не могут полностью быть уверенными в результатах решений, но устанавливают обоснованные приемлемые вероятности. Это известно как одно из условий риска, когда менеджеры могут определять в пределах ограниченных параметров результаты различного возможного для них выбора. Они могут сделать выбор в зависимости от того, какой результат более желателен для них.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами и путем статистического анализа накоаленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях менеджер не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, его опыт подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации менеджер может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той али иной субъективной али предполагаемой вероятностью.

В ситуациях разработки и принятия управленческих решений в условиях риска применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

• • известными типовыми ситуациями (типа — вероятность появления герба при подбрасывании монеты равна 0,5);
• • предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
• • субъективными оценками, сделанными самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

В качестве классифицирующего признака можно выбрать:

• 1. Среду принятии решения:
  • • внешние риски (законодательство, устойчивость политического режима);
  • • внутренние риски (например, кадровые риски).
• 2. Длительность по времени:
  • • кратковременные риски (те риски, которые угрожают в течение конечного известного отрезка времени, например, транспортный риск);
  • • постоянные риски (те риски, которые непрерывно угрожают деятельности в данном регионе или отрасти, например, риск несовершенной правовой системы, риск разрушения в районе с повышенной сейсмической опасностью).
• 3. Грань, за которой возможен крах:
  • • допустимый риск — (это угроза полной или частичной потери, но размер потерь меньше ожидаемого эффекта);
  • • критический риск (связан с угрозой получения нулевого эффекта, но при существенных затратах; или грозит возможностью потерь в размере полных издержек);
  • • катастрофический риск (характеризуется опасностью потерь в размере, равном или превышающем все допустимые границы).

Практическое значение (оправданные риски; неоправданные риски).

Возможность страхования риска (страхуемые риски; нестрахуемые риски).

Объект риска (политический; производственный; финансовый; технический; отраслевой; инновационный).

Средствами разрешения рисков являются:

• • избежание риска, которое означает простое уклонение от мероприятия, связанного с риском;
• • удержание риска — оставление риска за лицом, принимающим решение, то есть на его ответственность;
• • передача риска — означает, что инвестор передает ответственность за риск комуто другому, например, высшему руководителю;
• • снижение степени риска — уменьшение вероятности и объема потерь.

Основные приемы снижения степени риска: диверсификация; приобретение дополнительной информации о выборе и результатах; лимитирование; самострахование; страхование.

Различают три вида стратегий принятия решений в условиях риска:

• • осторожная (пессимистическая);
• • оптимистическая;
• • рациональная (рассчитанная на средние условия).

При осторожной стратегии лицо, принимающее решение руководствуется девизом «рассчитывай на худшее» (критерии Вальда). Соответственно при оптимистической стратегии действий лицо, принимающее решение руководствуется девизом «рассчитывай на лучшее» (критерии Сэвиджа). Девизом действий лица, принимающего решение при рациональной стратегии является «рассчитывай на наиболее вероятные условия» (критерий Лапласа).

Выбор того или иного вида стратегии осуществляет лицо, принимающее решение на основе характера решаемой проблемы, сформулированных целей и индивидуальных особенностей своего мышления. Каждому виду стратегии можно поставить в соответствие совокупность критериев выбора оптимального решения.

Критерий пессимизма является типичным представителем совокупности критериев, соответствующих осторожной стратегии поведения. Применение критерия пессимизма не требует знания вероятностей ситуаций, и в этом его преимущество, поскольку часто эти вероятности неизвестны. Для того чтобы использовать общее правило выбора оптимального решения в частном случае критерия пессимизма, необходимо определить коэффициент важности решений. Для каждой цели имеется оценка предпочтения этого решения в каждой ситуации. Поскольку критерий пессимизма соответствует правилу «рассчитывай на худший случай», то в качестве коэффициента важности определенного решения следует выбрать наихудшее значение функции предпочтения по всем ситуациям. Если функция предпочтения измеряется так, что ее наилучшему значению соответствует наибольшее число, то очевидно, что наихудшее значение предпочтения есть ее наименьшее значение. Таким образом, оптимальное по критерию пессимизма решение определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям и далее определяется из этих наихудших оценок наилучшая, которая и указывает на оптимальное решение.

Критерий оптимизма соответствует оптимистической стратегии выбора. В соответствии с девизом этой стратегии «рассчитывай на лучший случай» коэффициенты решений определяются как наилучшие оценки предпочтений по всем ситуациям. Как следует из правила выбора оптимального решения по критерию оптимизма, в качестве исходной информации используются только значения функции предпочтения, то есть оценка решений по достижению цели в различных ситуациях. Значение вероятностей ситуаций при этом критерии выбора, так же как и при критерии пессимизма, не требуется. Это является положительным свойством данного критерия выбора.

Критерий максимума среднего выигрыша является представителем группы критериев, соответствующих рациональной стратегии. Конкретизация вида правила выбора решения требует определения коэффициентов важности решения. С содержательной точки зрения коэффициенты важности решений при данном критерии представляют собой средний выигрыш, получаемый при каждом решении по всем ситуациям. Следует отметить, что критерий максимума среднего выигрыша может быть использован и в случае, когда имеется всего одна ситуация, но реализация решений осуществляется с определенными вероятностями. В этом случае оценки предпочтений решений соответствуют условию идеальной реализации решений. Поскольку в действительности каждое решение может дать ожидаемый эффект только с определенной вероятностью, то ожидаемая полезность каждого решения определяется как произведение значения функции предпочтения на вероятность реализации решения. Это означает, что для подобного рода задач можно использовать критерий максимума среднего выигрыша и соответствующее ему правило решения.

Критерий пессимизма — оптимизма (критерий Гурвица) также является разновидностью рациональной стратегии выбора решений. Применение этого критерия не требует знания вероятностей ситуаций. Данный критерий представляет собой взвешенную комбинацию критериев пессимизма и оптимизма. Оптимальное решение для критерия Гурвица определяется путем нахождения максимального значения коэффициента важности решения. Номер этого коэффициента соответствует номеру оптимального решения.

Таким образом, существуют определенные пределы для рационального принятия решений отчасти потому, что никто не знает, что ожидает его в будущем, и будут ли в результате правильными принятые решения. Кроме того, многие решения включают так много переменных факторов, что невозможно, даже при наличии совершенных информационных систем, их полностью постичь, и поэтому никто не может осознавать все возможные последствия. Самое большое, что могут менеджеры сделать, так это принять самое логичное решение, какое только могут, основываясь на не совсем отвечающей требованиям информации и своей способности ее использовать. Правда, системные методы и инструменты принятия решений все время улучшаются.

Временные и информационные ограничения. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому' решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информация — это данные, обладающие определенной ценностью для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченные на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. д. Поэтому менеджер должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Есть 3 варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться менеджер, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.

По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничение временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане освоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодой до определенной точки. Очевидно, что руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно жеттельно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассе1 Акофф, руководители часто некорректно полагают, что больше информации обязательно лучше.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, менеджеры часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Менеджеры могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному' исследованию, менеджеры дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Менеджер может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Менеджер может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльность по отношению к кому-то. Он может решить не прикрывать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Негативные пос.кдствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек. Некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрошенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия следует учитывать, принимая решения. Необходимо учитывать взаимозависимость внутриорганизационных перемен, т. к. возможны негативные последствия при отсутствии системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто менеджеру приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для менеджера. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти всегда наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести филиал в другой регион, она должна также принять решение о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли региональные законы менять процедуру бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если предприятие решает приобрести новое и более производительное оборудование, оно также должно найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на высшие этажи управления. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимосвязанность решений, т. е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.