Повышение эффективности управления персоналом на основе мотивации

Оценка общего удовлетворения работой выводилась на основании ответов респондентов об оценке работниками своей работы в целом.

В данном случае наблюдается низкая оценка, которая в сопоставлении с выраженностью конкретного мотива может усиливать напряжение (такая картина складывается в отношении следующих мотивов: отношение администрации к нуждам работников; условия труда; содержательность труда; отношения в коллективе).

Таким образом, результаты исследования позволяют сделать следующие выводы:

а) для исследуемого контингента выявился достаточно типичный профиль трудовой мотивации, в которой основное значение придается материальным стимулам и организации труда. Недостаточно значимыми оказались факторы перспектив роста и возможности влиять на дела коллектива.

б) уровень удовлетворенности тем или иным фактором есть результат реализации значимых мотивов труда в процессе взаимодействия их с условиями, которые обеспечивает организация.

в) несоответствующие в течение длительного времени ожиданиям работника факторы рабочего процесса могут привести к состоянию неудовлетворенной напряженности и, в конечном счете, негативно сказаться на результатах его труда.

Для решения вышеперечисленных проблем в данном исследовании была применена бестарифная модель организации заработной платы ВСОТэРКА — соотношение в оплате труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов рабочих, профессий, должностей и т. п. Как было указано выше данная модель была разработана Волгиным Н. А. и внедрена на ряде предприятиях Российской Федерации и СНГ.

Следующим шагом исследования было изучение влияния такой организации оплаты труда работников на удовлетворенность трудом. 44, с.163]

С этой целью еще два раза было проведено анкетирование контингента (89 чел.) предприятия по оценке влияния различных факторов трудовой среды на удовлетворенность трудом: непосредственно после введения названной организации оплаты труда и через 9 месяцев после этого.

В рамках исследования изучалась динамика удовлетворенности трудом, изменение структуры мотивации в результате использования бестарифной системы оплаты труда. Для определения достоверности различий использовался Т-критерий Стьюдента для коррелированных выборок.

Таким образом, на основе проведенных исследований можно сделать выводы: отмечена такая особенность экономического поведения работников как «привыкание» к определенному уровню материального вознаграждения, изменение представления о его ценности и адекватности затрачиваемым усилиям, влекущее за собой падение трудовой отдачи; выявлена решающая роль факторов оценки работником справедливости и достаточности оплаты труда в воздействии на состояние и динамику удовлетворенности трудом; в результате введения бестарифной системы оплаты труда изменяется структура мотивации и повышается удовлетворенность как отдельными факторами трудовой среды, так и общая удовлетворенность трудом.

Часть 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией персонала на ОАО «Европейский Серный Терминал»

3.1 Разработка бальной системы мотивации персонала Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. В теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:

наличие необходимости трудиться;

объективные (физиологические) возможности;

наличие профессиональной квалификации и способностей;

наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны.

В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. 45, с.106] При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.

Рассмотрим мотивацию персонала ОАО «Европейский Серный Терминал». Каждый сотрудник данного предприятия имеет возможность получить то или иное вознаграждение за трудовые заслуги. В конце каждого месяца в ОАО «Европейский Серный Терминал» выбирается сотрудник, который по мнению менеджеров является самым ответственным и работоспособным. Этот работник получает вознаграждение. Это может быть и денежное вознаграждение, а может быть и нематериальное.

В конце рабочего года также отбирается лучший сотрудник. Он получает надбавку к заработной плате в виде 15% от оклада. Дифференциация поощрений осуществляется в соответствии с реальным вкладом работника в трудовой процесс.

Рассмотрим показатели оценки персонала ОАО «Европейский Серный Терминал».

В качестве единицы оценки любого из показателей мы принимаем единицу измерения коринтос. Данное решение основано на индивидуальности «бальной системы оценки и мотивации персонала ОАО „Европейский Серный Терминал“». Образцы показателей системы оценки для различных категорий сотрудников представлены на рис.

13, 14 и 15. В образцах проставлены «эталонные» значения, в соседней графе менеджер проставляет коринтос по факту.

Показатели системы оценки инженера по техническому надзору ФИО сотрудника___________________ Дата________________

Наименование показателя Коринтос 1. Соблюдение стандартов внешнего вида 1 2. Соблюдение чистоты и порядка и на рабочем месте 1 3. Соблюдение трудовой и производственной дисциплины 1 4. Соблюдение правил техники безопасности 0,5 5. Соблюдение стандартов работы с техникой и аппаратурой 1,5 ИТОГО 5 Подпись: менеджера ___________

сотрудника___________

Комментарии___________________________________________________

Рисунок 13 — Образец показателей для инженера по техническому надзору Показатели системы оценки для инженера по снабжению

ФИО сотрудника___________________ Дата________________

Наименование показателя Коринтос 1. Соблюдение стандартов внешнего вида 1 2. Соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте 2 3. Соблюдение трудовой и производственной дисциплины 1 4. Соблюдение правил техники безопасности 1 ИТОГО 5 Подпись: менеджера ___________

сотрудника___________

Комментарии___________________________________________________

Рисунок 14 — Образец показателей для инженера по снабжению Показатели системы оценки для заведующего складом

ФИО сотрудника___________________ Дата________________

Наименование показателя Коринтос 1. Соблюдение стандартов внешнего вида 1 2. Соблюдение чистоты и порядка на рабочем месте 1 3. Соблюдение трудовой и производственной дисциплины 1 4. Соблюдение правил техники безопасности 1 5. Соблюдение правильности приема и отпуска со склада 1 ИТОГО 5 Подпись: менеджера ___________

сотрудника___________

Комментарии___________________________________________________

Рисунок 15 — Образец показателей для заведующего складом

Все сотрудники ОАО «Европейский Серный Терминал» работают пять дней в неделю по 8 часов, а в месяц 20 дней. Исходя из этого максимальное количество коринтосов, которое сотрудник ОАО «Европейский Серный Терминал» может получить за месяц = 100к. Принято, что один коринтос равен 20 рублям, но в денежном эквиваленте они не выражаются.

Представим инструменты стимулирования персонала следующим образом:

ежегодная компенсация расходов на транспорт и мобильную связь;

ценные подарки и призы (бытовая техника и др.);

организация досуга (различные абонементы, билеты);

льготное медицинское обслуживание;

туристические поездки.

Перечисленные выше инструменты стимулирования не являются исчерпывающими, исходя из пожеланий сотрудников и возможностей ОАО «Европейский Серный Терминал», возможно, их изменение. Данный проект возглавляет тренинг главный менеджер ОАО «Европейский Серный Терминал». Изменение инструментов поощрения, механики проведения системы — разрабатывается и контролируется тренинг менеджером с последующим утверждением руководящими работниками. 46, с.129] Вся информация по работе бальной системы представлена на стенде информации в организации. Руководящие работники ОАО «Европейский Серный Терминал» непосредственно занимаются оценкой и внедрением бальной системы. Руководители понимают, что стимулирование и воздействие на экономическое поведение работников могут быть весьма существенными.

Представленная выше система бальной оценки персонала ОАО «Европейский Серный Терминал», отвечает следующим требованиям:

— использованные инструменты поощрения понятны;

— информация, использованная для оценки — доступна;

— результаты оценки связаны с системой поощрения.

Преимуществом неденежных вознаграждений является то, что они не включаются в налогооблагаемую базу сотрудника. Так же организации, которые направляют средства на программы социальной поддержки сотрудников, могут претендовать на налоговые льготы по этим средствам.

3.2 Предложения по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Европейского Серного Терминала»

Система стимулирования персонала выступает как один из ключевых факторов успеха, поскольку именно от персонала предприятия.

Система стимулирования находится в тесной взаимосвязи с остальными компонентами системы управления персоналом, которая включает в себя:

— поиск, отбор, найм и адаптацию персонала;

— оценку деятельности / аттестацию персонала;

— оплату труда, мотивацию персонала;

— обучение персонала.

— планирование карьеры работников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации. 47, с. 691]

Система стимулирования, как часть целостной системы управления персоналом предприятия, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия, через стимулирование работников за достижение необходимых результатов.

Основными задачами системы стимулирования также являются:

— привлечение, подготовка и удержание в ОАО «Европейского Серного Терминала» высококвалифицированных специалистов;

— стимулирование командной работы;

— оптимизация расходов на персонал.

Структура системы стимулирования персонала предполагает подразделения стимулирования на две части: — материальную и нематериальную.

Материальная часть (компенсационный пакет) включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть включает в себя административные и другие нематериальные компоненты стимулирования.

Принципы системы оплаты труда Построение системы денежной оплаты труда базируется на понятии эффективный уровень заработной платы.

Эффективный уровень заработной платы — это размер денежного вознаграждения, выплачиваемого работнику при 100% достижении работником запланированных результатов. При этом запланированный результат является нормой, то есть достигается в результате нормальной полноценной работы работника соответствующей квалификации.

Денежное вознаграждение состоит из постоянной части, отражающей квалификационную составляющую эффективной заработной платы, и переменной части, которая привязывает величину вознаграждения к результатам деятельности предприятия и трудового вклада работника.

Соотношение постоянной части варьируется в зависимости от степени влияния работников на конечный результат.

Премии по основным результатам деятельности Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главное место среди систем стимулирования.

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования.

Показатели премирования должны соответствовать задачам производства и зависеть от трудовых усилий коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних показателей (условий) может повлечь за собой ухудшение других. 48, с.96]

Размеры премий следует устанавливать с учетом направленности системы премирования. Если ее задачей является поддержание стимулируемых показателей на определенном уровне, то устанавливается фиксированный размер премий за выполнение показателя; если ставится цель улучшить показатели, то устанавливается один или несколько дифференцированных размеров за каждую единицу улучшения показателя.

Если работник выполняет несколько работ, по которым действуют самостоятельные показатели и условия премирования, ему должна быть начислена премия за каждую работу в соответствии с установленными для нее системами премирования.

Единовременные премии и вознаграждения С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители ОАО «Европейского Серного Терминала» могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).

К наиболее распространенным формам вознаграждения относятся премии по итогам работы ОАО «Европейского Серного Терминала» за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.

В ОАО «Европейского Серного Терминала» необходимо поддерживать традицию единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат предприятия. Кроме того, целесообразно возродить соревнование на производстве; в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей.

Оценка персонала Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности работника в реализации задач предприятия с целью принятия решений, позволяющих увеличить производительность труда работников, внести необходимые изменения в организационную структуру, производственные процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную среду. 49, с.308]

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно.

Одним из наиболее эффективных инструментов оценки персонала, как считает большинство специалистов, является аттестация. Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

Одним из самых сложных вопросов при проведении аттестации — выработка критериев оценки. В качестве критериев оценки персонала ОАО «Европейского Серного Терминала» предлагаются следующие:

Качество работы:

1 Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

2. Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

3. Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

4. Низкое качество работы. Постоянные ошибки, требуются постоянные проверкой и исправления.

5. Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

Лояльность к предприятию:

1. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации.

2. Доволен тем, что работает в организации. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

3. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

4. Крайне негативно относится к организации.

Учитывая, ту значительную роль, которую играет аттестация в процессе стимулирования труда персонала, в рамках дипломной работы был разработан проект положения об оценке персонала ОАО «Европейского Серного Терминала».

Дисциплина на работе:

1. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

2. Надежен. Редко отсутствует; если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность о своем отсутствии руководителя и коллег.

3. Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

4. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

5. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность о своем отсутствии.

Объем работ:

1. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.

2. Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

3. Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

4. Работает медленно. Необходимо подгонять.

5. Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Руководству предприятия необходимо сделать больший акцент на планирование карьеры работников, работу с кадровым резервом.

Таким образом, предложения по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Европейский Серный Терминал» включают в себя: определение принципов оплаты труда, принципов премирования по основным результатам деятельности, рекомендации по единовременным премиям и вознаграждениям, систему оценки персонала по следующим критериям — качество работы, лояльность к предприятию, дисциплина на работе, объем работ.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мер по совершенствованию системы стимулирования На мой взгляд, при недостаточном внимании к мотивации работников, руководители ОАО «Европейского Серного Терминала» рискует обнаружить, что большая часть квалифицированного персонала, в развитие и обучение которого было вложено много времени и сил, уходит на более привлекательные должности в другие организации.

Следовательно, возникает необходимость в новом наборе, обучении персонала, притом, что работу необходимо кому-то выполнять.

Система стимулирования — это, прежде всего инструмент управления коллективом, т. е. системное использование средств стимулирования работников для решения поставленных задач.

Эффективность системы стимулирования зависит от множества факторов, начиная с ситуации на рынке, заканчивая плохим настроением работника. Не редко хорошее или плохое настроение того или иного работника, становиться элементом стимулирования/дестимулирования других работников, особенно сильное влияние на коллектив оказывает настроение руководителя. 50, с.27]

Мотивация работника начинается задолго до первого собеседования, на основе информации о предприятии, полученной из различных источников. Приходя на собеседование, кандидат обычно уже как-то представляет себе будущую работу, размер и характер вознаграждения, которое он хотел бы получить за свою работу. Причем, говоря о вознаграждении, надо иметь в виду не только материальное вознаграждение, но и моральное удовлетворение от результатов работы. Собеседование является важным мотивирующим фактором при приеме на работу, которому обычно уделяют мало внимания. Именно на этом этапе выясняется совместимость целей руководства ОАО «Европейского Серного Терминала» и будущего работника, и закладываются основы для его дальнейшей мотивации на протяжении всего периода работы на ОАО «Европейском Серном Терминале». На этом этапе техника эффективного стимулирования напоминает технику эффективных продаж. И даже высокую текучесть кадров можно из источника дестимулирования, сделать источником стимулирования.

Еще одним важным элементом в построении системы стимулирования выступают промежуточные результаты работы, причем как положительный, так и отрицательный. Положительный результат, в том числе материальное и нематериальное вознаграждение, вдохновит работников на новые достижения, отрицательный результат выявит слабые места, над которыми надо поработать для большей эффективности. Но этот элемент работает эффективно при одном условии, когда присутствует четкое понимание критериев оценки, факторов оказавших влияние на успех/не успех той или иной деятельности, механизмов их преодоления (устранения).

Важно отметить, что легче всего мотивировать и труднее демотивировать человека, который четко знает, чего хочет и к чему стремиться. 51, с.228] Больше всего проблем возникает с теми, кто сам не знает, чего хочет. И в этом случае профориентация играет достаточно существенную роль в эффективности системы стимулирования.

Управление системой стимулирования подразумевает под собой постоянную работу по выявлению источников демотивации и воздействие на них тем или иным образом.

Источники демотивации можно разделить на внешние и внутренние. Демотивировать работника могут как изменение собственных приоритетов (например, когда работник «перерастает» занимаемую должность), так и любые внешние факторы, начиная с авторитетного мнения, не возможности решить ту или иную возникшую проблему, неадекватности вознаграждения, и многих других факторов.

В настоящее время отсутствуют удовлетворительные концептуальные подходы к экономико-математическому моделированию оценки эффективности систем стимулирования. Рассмотрим одну из методик:

— методику анализирующую основные показатели деятельности предприятия, обычно в денежном или натуральном эквиваленте;

Примером данной методики может служить следующая методика определения эффективности системы стимулирования. 52, с.29]

Мотивация здесь рассматривается как инвестиции, вложения в человеческий капитал.

Соответственно, определение эффективности системы стимулирования заключается в определении эффективности отдачи от вложений в капитал. По аналогии с формулой:

(1)

где ЭДП — эффективность деятельности предприятия, Д — доходы предприятия, И — издержки предприятия, ИНВ — инвестиции в предприятие, определяется эффективность функционирования системы стимулирования.

Данная эффективность представлена формулой:

(2)

где ЭИЧР — эффективность инвестиций в человеческие ресурсы, Д — доходы предприятия, И — издержки предприятия без затрат на персонал, ИЧР — инвестиции в человеческие ресурсы, то есть вложение в систему мотивации.

Данная методика имеет ряд существенных недостатков:

— несмотря на заявленную оценку эффективности именно системы, она концентрирует внимание лишь на интегральной оценке системы, на ее результирующих показателях;

— методика не обращает внимания на структурный состав системы стимулирования;

— в основу определения эффективности положены денежные показатели, однако не всегда очевидным является их применение в социально-ориентированных системах, поскольку в случае выявления проблем не всегда их решение лежит в плоскости управления денежными потоками;

— в связи с большой трудностью определения вложений в человеческие ресурсы, не всегда очевидно, что ими является, а что нет.

Заключение

Ознакомившись в процессе написания работы с учебными и справочными изданиями, практическими пособиями, сборниками статей и публикациями в специализированных периодических изданиях, изучив практический опыт, можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В настоящее время управление персоналом представляет сложную систему теорий, правил и закономерностей. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Роль мотивации в управлении персоналом сложно переоценить. От степени заинтересованности в выполнении своих обязанностей зависит, прежде всего, производительность труда. Система управления отвечает за то, чтобы трудовая деятельность персонала была максимально эффективна для данной организации в конкретных условиях. При этом основным инструментом служит мотивация сотрудников. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Практической базой исследования послужило предприятие ОАО «Европейский серный терминал» («ЕСТ»), созданное в 2000 году, которое занимается строительством терминала по перевалке технической серы в порту Усть-Луга. Организационную структуру предприятия можно отнести к классическому (бюрократическому) типу, что подтверждается высокой специализацией труда, наличием функциональных подразделений, узким охватом контроля и централизованной властью.

Функции и задачи отдела персонала ОАО «Европейский Серный Терминал» могут быть разделены на традиционные (осуществление процедуры подбора и расстановки кадров, повышения и награждения; оценка, контроль, документирование) и новые (формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении, определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.). Существует так же деление функций отдела персонала на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).

Система мотивации ОАО «Европейский Серный Терминал» складывается из материальной и моральной составляющих, как показал при этом анализ, для сотрудников на первом месте находится материальная мотивация, однако, роль нематериальной мотивации также высока. Выявлены недостатки в системы оплаты труда, проявляющиеся в неэффективной системе премирования, в которой велика роль субъективизма руководства, в необходимости увеличения оплаты труда производственного персонала и в повышении доли оплаты труда в структуре себестоимости.

Результаты исследования удовлетворенности трудом на предприятии позволяют сделать следующие вывод: для сотрудников ОАО «Европейский Серный Терминал» выявился достаточно типичный профиль трудовой мотивации, в которой основное значение придается материальным стимулам и организации труда. Недостаточно значимыми оказались факторы перспектив роста и возможности влиять на дела коллектива.

В исследовании разработана бальная система мотивации персонала. Суть системы заключается в следующем: в качестве единицы оценки любого из показателей мы принимаем единицу измерения «коринтос». Сумма «эталонных» показателей оценки для любого сотрудника за день составляет 5 коринтосов. Все сотрудники ОАО «Европейский Серный Терминал» работают пять дней в неделю по 8 часов, а в месяц 20 дней. Исходя из этого максимальное количество коринтосов, которое сотрудник ОАО «Европейский Серный Терминал» может получить за месяц = 100к. Принято, что один коринтос равен 20 рублям, но в денежном эквиваленте они не выражаются. Преимуществом неденежных вознаграждений является то, что они не включаются в налогооблагаемую базу сотрудника.

Предложения по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Европейский Серный Терминал» включают в себя: определение принципов оплаты труда, принципов премирования по основным результатам деятельности, рекомендации по единовременным премиям и вознаграждениям, систему оценки персонала по следующим критериям — качество работы, лояльность к предприятию, дисциплина на работе, объем работ.

Как показало исследование, большинством сотрудников ОАО «Европейский Серный Терминал» основное значение придается материальным стимулам и организации труда. Бальная система мотивации позволит персоналу получать вознаграждение, имеющее значительный материальный эквивалент, не увеличивающий налогооблагаемую базу сотрудников. Основные предложения по совершенствованию системы стимулирования так же направлены на то, что бы заинтересовать персонал материально, т. е. наиболее актуальным методом.

В то же время, руководству ОАО «Европейский Серный Терминал» не стоит забывать и о нематериальном стимулировании сотрудников, тем более что управление системой стимулирования подразумевает под собой ее всесторонний анализ, постоянный контроль и совершенствование.

1 Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н. И. Шагаловой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 320с.

2 Широкова В. Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. — 2. — 2007. — 42−45с.

3 Трудовая дисциплина и меры по ее укреплению. Сборник статей. М.: Академия, 2006. — 154с.

4 Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2006. — 256с.

5 Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2004. — 256с.

6 Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. М.: Русич, 2002. — 369с.

7 Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. Новосибирск, ЭКО. 2007. — 284с.

8 Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами/ СПб.: Речь, 2006. — 152с.

9 Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003. — 224с.

10 Старовойтова Н. Совершенствование системы стимулирования труда // Агроэкономика, 2002;№ 4 — 18−21с.

11 Иванов Ю. В. Деловая соционика. М.: «Бизнес-школа» Интел-Синтез", 2001. — 184с.

12 Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала // Управление персоналом. — 2005. — № 14. — С. 56−61.

13 Трудовой распорядок и дисциплина труда.

3-е издание. — М.: Норма, 2006. — 195с.

14 Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000, — 296 с

15 Осипова Т. Проще переобучить своих сотрудников, чем искать новых // Top-Manager: 2003. — № 2. — С. 120−121.

16 Рудавина Е. Р. Как эффективно организовать процесс создания должностных инструкций в компании // Кадры предприятия. — 2005. — № 8. — С. 52−58.

17 Винокуров М., Горелов Н. Экономика труда. — М.: Академия, 2004. — 289с.

18 Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.-316с.

19 Климова С. Становление трудовых отношений в постсоветской России. — М.: Норма, 2004. — 249с.

20 Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях на предприятиях гостиничного бизнеса. — СПб.: Питер, 2004. — 144с.

21 Пужаев А. В. Общий менеджмент/Раздаточный материал по курсу / СПб.: Питер, 2006. — 176с.

22 Управление персоналом: Учебное пособие. Бычкова А. В. — Пенза: Изд-во Пенз. Гос. ун-та, 2005. — 60с.

23 Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М., ГАУ, Варяг, 1996. — 214с.

24 Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2005. — 416с.

25 Киселев А. В. Справочник кадровика 2003 № 5 с. 27−31

26 Хухрев И. «Тенденции развития рынка труда в современной России» Персонал-Микс, № 6, 11.2002г.- 16−19с.

27 Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент/ Учебник. СПб.: Питер, 2007. 448с.

28 Фей К., Либо М., Моргулис-Якушев С. Исследование эффективности управления персоналом в иностранных компаниях в России. // Персонал-Микс, № 4(5) 2001 г.- 21с.

29 Трудовой распорядок и дисциплина труда. 3-е издание. — М.: Норма, 2006. — 195с.

30 Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлений. СПб.: Энергоатомиздат, 2005. — 560с.

31 Логинова А. Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. № 4 2008. — 32−34с.

32 Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: Инфра-М, 2007. — 344с.

33 Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 2008. — С. 231

34 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2007. — 672с.

35 Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — СПб: Питер, 2005. — 416с.

36 Мордачев В. Золотые правила успешного руководителя. — Ростов-нД.: 2004. — 78с.

37 Агапцов М. А. и др. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. — М.: Высшая школа, 2003. — 238 с.

38 Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н. И. Шагаловой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 262с.

39 Проблемы управления дисциплиной на российских и зарубежных предприятиях. Сборник статей. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 132с.

40 Трудовая дисциплина как объект социального планирования в производственных коллективах. Л. Изд-во Ленингр. ун-та, 1971, — 170с.

41 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. — СПб.: Питер, 2007. — 832с.

42 Кондо Й. Мотивация персонала. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 98с.

43 Голушко А. «Замысловатый мотив» //Управление персоналом. — 2006. — 43−52с.

44 Микушина М. Н. Дисциплина труда. — М.: Русич, 2006. — 256с.

45 Трудовая дисциплина и меры по ее укреплению. Сборник статей. М., Мир, 1997. — 145с.

46 Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. — М.: Академия, 2003. — 154с.

47 Трудовое право России. Под ред. С. П. Маврина. — М.: Юрист. 2003. — 734с.

48 Федоренко Г. В. Дисциплина труда на производственных предприятиях. — М.: Дашков и К, 2004. — 146с.

49 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е издание. — М.: Кирилл и Мефодий, 2007. — 432с.

50 Логинова А. Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. № 7, 2004. — 23−27с.

51 Рофе А. И. Организация и нормирование труда. — М., МиК, 2003. — 304с.

52 Киселев А. В. Справочник кадровика 2003 № 5 с. 27−31

Приложение, А АНКЕТА

1. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

— до 30 лет

— от 30 до 40 лет

— от 40 до 50 лет

— свыше 50 лет

2. Ваше образование:

— высшее

— среднее специальное

— среднее

3. Ваш пол:

— мужской

— женский

4. Ваш стаж работы в нашей компании:

— до 1 года

— от 1 года до 3 лет

— свыше 3 лет

5. Довольны ли Вы работой в нашей компании:

— да

— скорее да

— затрудняюсь ответить

— скорее нет

— нет

6. Что для Вас наиболее значимо в компании:

— условия работы

— заработная плата

— отношения с руководством

— атмосфера в коллективе

7. Удовлетворены ли Вы системой оплаты труда в компании:

— удовлетворен

— частично неудовлетворен

— частично удовлетворен

— неудовлетворен

8. Как Вы оцениваете моральный климат в компании:

— замечательный коллектив, иду на работу с удовольствие и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно

— хороший климат

— удовлетворительный климат

— нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами

— часто и с трудом сдерживаю свои эмоции

— мне все равно, какой климат на работе

9. Есть ли у Вас в коллективы люди, с которыми Вам тяжело найти общий язык

— да

— нет

10. Выберите условия, которые Вам не нравятся в Вашей работе:

— несправедливое отношение руководства

— мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих ту же работу

— плохая психологическая ситуация

11. Какие факторы могут повысить эффективность Вашей работы:

— повышение заработной платы

— работа с людьми, которые нравятся

— хорошие отношения с руководством

— стабильная работа без угрозы увольнения

Система стимулирования ОАО «Европейский Серный Терминал»

Нематериальное стимулирование

Материальное стимулирование Социальный пакет

Прямое материальное вознаграждение

фиксированная часть (базовая заработная плата)

переменная часть (вознаграждение по результатам)

предоставление возможности обучения и развития привлечение сотрудников к управлению

участие в корпоративных мероприятиях объявление благодарности

непрямые социальные выплаты

прямые социальные выплаты