Разработка мероприятий по снижению текучести кадров

Путь второго варианта должен начинаться с преимущественного использования социально-психологических методов управления для уменьшения враждебности во взаимоотношениях между людьми. Социально-психологические методы должны включать: методы социального нормирования и регулирования, организации малых групп, психологического побуждения, профессионального отбора, гуманизации труда и т. д. Вслед за этими методами должны последовать административно-распорядительные методы, включающие формирование общих целей фирмы и ее отделов, распределение функций, прав и ответственности за выполняемую работу, усиление роли руководителя в деятельности фирмы. Переход из области АЗ в область БЗ основан на комплексном использовании организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления. Это эволюционный путь очень медленных изменений, он требует много времени.

Начало пути третьего варианта совпадает с началом второго. Однако третий вариант имеет большую социальную направленность в сторону существенного уменьшения социальной напряженности как внутри фирмы, так и между ее работниками и руководителем. При этом уровни противоречий изменяются от антагонизма до простой поляризации. Основными методами управления при переходе из области АЗ в область А2 являются организационно-распорядительные. Из области А2 идет переход в область стабильно развивающейся плановой экономики — Б2. При этом основным должен стать экономический метод управления. Переход из области Б2 в БЗ будет определяться многими факторами: традициями, достигнутым уровнем удовлетворения потребностей и интересов работников компании, состоянием инфраструктуры (политики, экономики и т. д.). Определяющим при этом будет экономический метод управления.

Четвертый вариант — это путь революционных преобразований, проводимых руководителем. Уменьшая нервную напряженность работников, активизируя их созидательную деятельность (переход к столкновению) и усиливая свою профессиональную деятельность, руководитель может прийти в область БЗ.

Таким образом, применив одну из вышеуказанных стратегий, руководитель ООО «Ниж.

Ель" может значительно повысить эффективность управления.

3.3 Проект адаптации новых сотрудников.

Так как набор новых сотрудников не принес желаемых результатов, и, возможно, в ближайшем будущем приведет к оттоку персонала, предлагаем внедрить адаптационную систему в организации.

Программа адаптации сотрудника к новым социальным условиям, предлагаемая в работе, отличается от существующих тем, что в ней учтен психологический механизм протекания адаптационных процессов у нового сотрудника. Кроме того, одной из составных частей программы является прогнозирование характера протекания адаптации, что является новшеством в практике работы кадровой службы.

Программа построена исходя из целей адаптации и состоит из трех блоков:

1) блок прогнозирования течения адаптационных процессов;

2) блок ознакомления с новым местом работы;

3) блок наблюдения за процессом адаптации.

С точки зрения психологии, прогноз характера протекания процесса адаптации позволяет предотвратить негативные последствия дезадаптации. В ходе прогнозирования составляется психопортет человека, в котором акцентируется внимание на тех чертах характера, от которых зависит уровень адаптационной мобильности сотрудника.

При ознакомлении сотрудника с новым местом работы на предприятиях иногда используют памятку для вновь поступивших работников, которая состоит из двух частей: общей и специализированной. На наш взгляд, для более быстрой адаптации сотрудника в памятку необходимо включить третью часть — психологическую, которая включает в себя психопортеты коллег по работе и руководителя. Это в свою очередь будет способствовать более быстрому нахождению общего языка нового работника с окружающими его людьми.

Предлагаемая структура наблюдения за процессом адаптации работника основана на психологическом механизме протекания адаптационных процессов, состоящей из четырех стадий:

— общее ознакомление с ситуацией,.

— приспособление,.

— ассимиляция,.

— идентификация.

Предлагается разработать лист адаптации, чтобы проследить протекание вышеуказанных стадий. В него необходимо включить:

— данные о сотруднике;

— психопортет его личности;

— оценка факторов, влияющих на адаптацию, анализируемых руководителем;

— взаимодействие с коллегами и руководством;

— оценка профессиональных и психофизиологических качеств, которую проводит руководитель подразделения;

— данные эмпирического наблюдения и отзывы коллег по работе.

Благодаря предлагаемой структуре наблюдения за процессом адаптации повышается вероятность устранения подводных камней адаптации, которые нередко приводят к дезадаптации.

3.4 Стратегическая мотивация и оценка вкладов работников.

В современных условиях работник стремится найти такую социально-экономическую, статусную, социально-психологическую нишу, которая позволила бы ему реализовать свой трудовой потенциал, обеспечила бы ощущение успеха, удовлетворенности.

Будем называть мотивацию, учитывающую стратегические задачи предпринимательской структуры, стратегической мотивацией. Система стратегической мотивации должна быть направлена на развитие кадрового потенциала предпринимательской структуры в направлении реализации ее стратегических задач.

Система стратегической мотивации должна иметь многоуровневую структуру, включающую долгосрочную мотивацию, среднесрочную мотивацию, краткосрочную мотивацию. Мы предлагаем следующую систему направлений для повышения стратегической мотивации персонала:

А. Стратегическая мотивация для повышения эффективности взаимодействия организации и каждого ее работника.

Б. Стратегическая мотивация для повышения эффективности взаимодействия потенциальных работников организации и организации.

В. Стратегическая мотивация эффективности персонала.

Г. Стратегическая мотивация в системе профессиональной, социальной и индивидуальной компетенции работника.

Разработка системы стратегической мотивации предполагает создание системы оценки вклада работника в достижение целей организаций. Критерии эффективности труда для должностей, приносящих доход, должны быть производными от критериев оценки эффективности работы подразделения. Ими являются плановые показатели дохода, прибыли, снижения затрат подразделения, «разложенные» по конкретным должностям. Критерии эффективности труда для обслуживающих должностей — это либо показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровня планов действий конкретных исполнителей, либо показатели качества обслуживания работников или работников других функциональных отделов. Для гибридных должностей используются критерии эффективности труда для двух других категорий должностей.

Сформулированы требования к системе оценок уровня кадрового потенциала и предложен метод определения комплексной оценки, учитывающий возникающие синергетические эффекты. В соответствии с теорией А. Маршалла все главные факторы роста производительности труда являются результатом различных видов капиталовложений, которые направлены на осуществление долговременных качественных и структурных сдвигов в различных элементах производительных сил. Мы предлагаем выделить четыре подгруппы, характеризующие четыре составных элемента кадрового потенциала:

1) психофизиологический потенциал;

2) профессиональный потенциал;

3) социально-психологический потенциал.

4) организационный потенциал.

Оценка синергетического эффекта их вклада в уровень кадрового потенциала состоит в соотнесении результативного показателя с суммой вложений в совершенствование системы управления, формирование и развитие кадрового потенциала:

F=R/C,.

где F-синергетический эффект,.

R — достигнутый уровень результативного показателя, Ссумма вложений в совершенствование системы управления и формирование и развитие кадрового потенциала.

Комплексная оценка уровня кадрового потенциала должна быть нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Придерживаясь такого структурированного подхода, мы будем выделять три типа оценок уровня кадрового потенциала:

— потребностную, отражающую степень реализации ожиданий;

— целевую, характеризующая составляющие кадрового потенциала;

— результатную, отражающая соотношение результатов деятельности персонала и вложений в его развитие.

По нашему мнению для полного и всестороннего анализа уровня кадрового потенциала следует обращаться одновременно к трем формам оценки. Интегральное выражение категории уровня кадрового потенциала может быть представлено в следующем виде:

L=A/Ia*B/Ib*C/Ic.

где Lуровень кадрового потенциала организации;

А — достигнутый уровень потребного результата инвестиций в кадровый потенциал;

Ia — инвестиции в достижение потребного результата;

В — достигнутый уровень потребного результата инвестиций в целевые составляющие кадрового потенциала;

Ib — инвестиции в достижение потребного результата целевых составляющих кадрового потенциала;

С — достигнутый уровень показателя оценки деятельности организации;

Ic — инвестиции в формирование и развитие кадрового потенциала организации.

При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности по каждому направлению оценки — сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания уровня оценки кадрового потенциала максимально продуктивной оказывается та система формирования и развития кадрового потенциала, которая в наибольшей степени способствует достижению ожиданий субъектов оценки при минимальных (или заданных) вложениях.

Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к потребностной, целевой и результатной формам выражения эффективности. Наибольшую сложность для оценки будет представлять определение целевой эффективности, поскольку здесь предполагается выделять эффект от вложений в различные направления формирования и развития кадрового потенциала. Эта проблема может быть решена путем статистических наблюдений за результатами совокупных вложений для выявления формы зависимости между результативным показателем и факторными показателями и последующим детализированным анализом отклонений методом разниц.

Эффективность предлагаемого подхода к оценке уровня кадрового потенциала предполагает создание системы внутрифирменных стандартов. Использование стандарта, создавая базу для повышения профессионального уровня бизнеса и его конкурентоспособности, позволяет руководству организации объективно оценивать, что могут и должны делать сотрудники для процветания организации, насколько они мотивированы и т. д. Данный процесс, будучи непрерывным, нацелен на улучшение имиджа организации, а главное — ее положения в своем рыночном секторе.

На рисунке 3.3 представлен алгоритм выделения эффекта от вложений в различные направления формирования и развития кадрового потенциала.

1. Определяется состав мероприятий по каждому из направлений формирования и развития кадрового потенциала. (I=1,2,…I…n) 2. Определяется результативный показатель G и его базовый уровень G° и соответствующие ему уровни вложений в направления формирования и развития кадрового потенциала С° = C1o,…Cio,…Cn. В качестве результативного могут использоваться показатели оценки финансовых результатов, производительности труда, стоимости бизнеса и др.

3. Составляется и реализуется финансовый план вложений в мероприятия по формированию и развитию кадрового потенциала.

C= C1+…+Ci+…+Cn. 4. Определяется достигнутый уровень результативного показателя — G.

5. Рассчитывается отклонение достигнутого значения результативного показателя от его базового уровня:

С°-C= ΔC.

6. Рассчитываются отклонения фактических вложений в направления формирования и развития кадрового потенциала от их базового уровня:

С°-С=ΔС.

7. Определяется форма зависимости между факторными показателями (вложениями в кадровый потенциал) и результативным показателем.

G= F (C1,…Ci,…Cn).

8. В соответствии с алгоритмом метода разниц определяется вклад каждого фактора в чистое отклонение результативного показателя:

ΔG=Δg1+…Δgi+Δgn.

9. Определяется доля вклада каждого фактора i в чистое отклонение результативного показателя:

ki=Δgi/ΔG.

Эта доля отождествляется с инвестиционной оценкой фактора i.

Рисунок 3.3 — Алгоритм выделения эффекта от вложений в различные направления формирования и развития кадрового потенциала.

3.5 Расчет затрат на реализацию проектов Затраты по первому проекту составляют (табл. 3.1).

Таблица 3.1 — Затраты на изменение повышение корпоративной культура и организационной структуры (эффективности топ-менеджмента).

Единица измерения объема Цена единицы, тыс. руб. Кол-во единиц Стоимость тыс. руб. I кв. II кв. III кв. IV кв. Обучение руководителей 417,5 76,8 126,8 211,8 92,1 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,5 15 7,5 1,8 1,8 1,8 2,1 Тренинги по менеджменту день 20 5 100 25 25 200 50 Посещение открытых семинаров и конференций Чел.-день 30 10 300 50 100 10 40 Введение штатной единицы — менеджера по корпоративной культуре 120 30 30 30 30 Заработная плата день 0,6 200 120 30 30 30 30 Организаций культурных мероприятий 122,2 28,8 28,8 28,8 28,8 В офисе компании Чел.-день 0,5 94 47 10 10 10 17 За пределами компании Чел.-день 0,8 94 75,2 18,8 18,8 18,8 18,8 Итого 589,7 105,6 155,6 240,6 120,9 В т.ч. по договорам с организациями 400 150 100 100 50 В т.ч. из фонда оплаты труда 189,7 44,4 55,6 140,6 70,9.

Таблица 3.2 — Затраты на внедрение адаптационного проекта.

Единица измерения объема Цена единицы, тыс. руб. Кол-во единиц Стоимость тыс. руб. I кв. II кв. III кв. IV кв. Разработка обучающей литературы п.е. 0,05 200 10 2,5 2,5 2,5 2,5 Проведение вводных семинаров Чел. — день 3 140 520 130 130 130 130 Наставничество Чел. — день 3,5 150 528 132 132 132 132 Итого 1058 264,5 264,5 264,5 264,5.

Таблица 3.3 — Затраты на внедрение мотивационного проекта.

Единица измерения объема Цена единицы, тыс. руб. Кол-во единиц Стоимость тыс. руб. I кв. II кв. III кв. IV кв.

Введение

штатной единицы — менеджера по мотивации Чел.- день 3 140 520 130 130 130 130 Проведение оценочных мероприятий Чел. — день 6,3 180 1138 284,5 284,5 284,5 284,5 Итого 1658 414,5 414,5 414,5 414,5.

Таблица 3.4 — Общие затраты на внедрение проектов.

Стоимость тыс. руб. I кв. II кв. III кв. IV кв. Затраты на изменение повышение корпоративной культура и организационной структуры (эффективности топ-менеджмента) 589,7 105,6 155,6 240,6 120,9 Затраты на внедрение адаптационного проекта.

1058 264,5 264,5 264,5 264,5 Затраты на внедрение мотивационного проекта.

1658 414,5 414,5 414,5 414,5 Итого 3530,7 840,85 890,85 975,85 856,15.

Таким образом, общие затраты на внедрение проектов составляют 3530,7 тыс. руб.

4. Расчет экономической эффективности проектов.

Для расчета эффективности будем использовать нормативный метод, при котором организации обоснованно предписывается достижение определенного изменения показателя.

В нашем случае, при внедрении проекта по улучшению корпоративной культуры и эффективности организации планируется увеличить выручку на 10%. Результаты представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1- Технико-экономические показатели эффективности внедрения проекта по улучшению корпоративной культуры.

№.

п/п Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 43 636.

47 999,6 4363,6 +10 2 Себестоимость Тыс. руб. 36 342.

36 931,7 +589,7 +1,6 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 6955.

7100 +145 +2 4 Численность работающих Чел. 94 100 +6 +6 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 2350 2500 +150 +6 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 7294 11 067,9 3773,9 +51,7 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 20 30 10,0 Х.

8 Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 16,7 23,1 6,4 Х.

9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 464,2 480 15,8 3,4 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 6,3 6,8 0,5 7,9 11 Средняя заработная плата.

(с.5/с.4) Тыс. руб./чел. 25 25 — ;

Таким образом, при внедрении проекта по корпоративной культуре рентабельность производства возрастет на 10%, а рентабельность продаж на 6,4%.

При внедрении системы адаптации персонала планируется увеличить выручку на 20%. Результаты представлены в таблице 4.2.

Таблица 4.2- Технико-экономические показатели эффективности внедрения адаптационной системы.

№.

п/п Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 43 636.

52 363,2 +8727,2 +20 2 Себестоимость Тыс. руб. 36 342.

37 400 +1058 +3 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 6955.

7100 +145 +2 4 Численность работающих Чел. 94 100 +6 +6 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 2350 2500 +150 +6 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 7294 14 963,2 7669,2 +105 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 20 37,3 17,3 Х.

8 Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 16,7 26,6 9,9 Х.

9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 464,2 523,6 59,4 11 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 6,3 7,4 1,1 15 11 Средняя заработная плата.

(с.5/с.4) Тыс. руб./чел. 25 25 — ;

Балансовая прибыль до изменений составляет:

43 636 тыс.

руб.- 36 342 тыс.

руб. = 7294 тыс.

руб.

Рентабельность производства до изменений составляет:

(7294 тыс. руб./ 36 342 тыс. руб.)x 100% = 20%.

Рентабельность продаж до изменений составляет:

(7294 тыс. руб./ 43 636 тыс. руб.) х 100% =16,7%.

Производительность труда до изменений составляет:

43 636 тыс. руб. /94 чел=464,2 тыс. руб./чел.

Фондоотдача до изменений составляет:

43 636 тыс. руб./ 6955 тыс. руб. = 6,3 тыс. руб.

Средняя заработная плата до изменений составляет:

2350 тыс. руб./94 чел. = 25 тыс. руб./чел.

Балансовая прибыль после изменений составляет:

52 363,2тыс.

руб.- 38 400тыс.

руб. = 13 963,2 тыс.

руб.

Рентабельность производства после изменений составляет:

(13 963,2 тыс. руб./ 37 400 тыс. руб.)x 100% = 37,3%.

Рентабельность продаж после изменений составляет:

(13 963,2 тыс. руб./ 52 363,2 тыс. руб.) х 100% =26,6%.

Производительность труда после изменений составляет:

52 363,2 тыс. руб. /100чел=523,6 тыс. руб./чел.

Фондоотдача после изменений составляет:

52 363,2 тыс. руб./ 7100 тыс. руб. =7,4 тыс. руб.

Средняя заработная плата после изменений составляет:

2500 тыс. руб./100чел. = 25 тыс. руб./чел.

Таким образом, в результате внедрения адаптационной системы производительность труда возрастет на 11%, а рентабельность производства на 17,3%.

Расчеты по эффективности внедрения стратегической мотивации и оценки персонала представлены в таблице 4.

3. Планируется, что введение вышеописанных мероприятий приведет к увеличению прибыли на 15%.

Таблица 4.3- Технико-экономические показатели эффективности внедрения мотивационной системы.

№.

п/п Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 43 636.

50 181,4 +6545,4 +15 2 Себестоимость Тыс. руб. 36 342.

38 000 +1658 +4 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 6955.

8000 +1045 +13 4 Численность работающих Чел. 94 100 +6 +6 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 2350 2500 +150 +6 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 7294 12 181,4 +4887,4 +67 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 20 32,1 +12,1 Х.

8 Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 16,7 24,3 +7,6 Х.

9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 464,2 501,8 +37,6 17,5 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 6,3 6,3 — - 11 Средняя заработная плата.

(с.5/с.4) Тыс. руб./чел. 25 25 — ;

Балансовая прибыль до изменений составляет:

43 636 тыс.

руб.- 36 342 тыс.

руб. = 7294 тыс.

руб.

Рентабельность производства до изменений составляет:

(7294 тыс. руб./ 36 342 тыс. руб.)x 100% = 20%.

Рентабельность продаж до изменений составляет:

(7294 тыс. руб./ 43 636 тыс. руб.) х 100% =16,7%.

Производительность труда до изменений составляет:

43 636 тыс. руб. /94 чел=464,2 тыс. руб./чел.

Фондоотдача до изменений составляет:

43 636 тыс. руб./ 6955 тыс. руб. = 6,3 тыс. руб.

Средняя заработная плата до изменений составляет:

2350 тыс. руб./94 чел. = 25 тыс. руб./чел.

Балансовая прибыль после изменений составляет:

50 181,4 тыс. руб.- 38 000тыс.

руб. = 12 181,4 тыс.

руб.

Рентабельность производства после изменений составляет:

(12 181,4 тыс. руб./ 38 000 тыс. руб.)x 100% = 32,1%.

Рентабельность продаж после изменений составляет:

(12 181,4 тыс. руб./ 50 181,4 тыс. руб.) х 100% =24,3%.

Производительность труда после изменений составляет:

50 181,4 тыс. руб. /100чел=501,8 тыс. руб./чел.

Фондоотдача после изменений составляет:

50 181,4 тыс. руб./ 8000 тыс. руб. =5,9 тыс. руб.

Средняя заработная плата после изменений составляет:

2500 тыс. руб./100чел. = 25 тыс. руб./чел.

Таким образом в результате внедрения стратегической мотивации и комплексной оценки персонала производительность труда возрастет на 17,5%, а рентабельность производства на +12,1%.

Общие результаты приведены в таблице 4.4.

Таблица 4.4 — Технико-экономические показатели эффективности проекта.

№.

п/п Наименование показателя Ед. изм.

До проведения мероприятий Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После внедрения мероприятий Изменения +/- % 6. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8. 9. 10.

1. Выручка (без НДС) Тыс. руб. 43 636.

47 999,6 52 363,2 50 181,4 63 272,2 +19 636,2 +45 2. Себестоимость Тыс. руб. 36 342.

36 931,7 37 400 38 000 39 467,4 +3125,4 +8,6 3. Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 6955.

7100 7100 8000 8137,4 +1182,4 +17 4. Численность работающих Чел. 94 100 100 100 100 +6 6,3 5. Фонд оплаты труда Тыс.руб. 2350 2500 2500 2500 2500 +150 +6 6. Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 7294 11 067,9 14 963,2 12 181,4 23 804,8 +16 510,8 +126 7. Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 20 30 37,3 32,1 60,3 +40,3.

Х 8. Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 16,7 23,1 26,6 24,3 37,6 +31,3 Х.

9. Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 464,2 480 523,6 501,8 632,7 +168,5 +36,3 10. Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 6,3 6,8 7,4 6,3 7,8 1,5 23,8 11. Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 25 25 25 25 25 — ;

Таким образом, внедрение трех проектов обеспечит увеличение производительности труда на +36,3%, что приведет к увеличению рентабельности производства на 40,3% и рентабельности продаж на 31,3%.

5. Рекомендации по улучшению технологии.

Для повышения эффективности технологического процесса рекомендуем установить следующее дополнительное оборудование:

1. Компрессорную станцию центрального хладоснабжения Цель оснащения складских помещений компании данной станции — автоматизация процесса хранения и снижение складских издержек.

По соотношению цена/качество выбрана следующая модель.

Модель: МП-3xD2DB-750 Артикул: МП-3xD2DB-750 Производитель: Промхолод Страна: Россия Технические параметры Данная компрессорная станция центрального хладоснабжения комплектуется: — маслоотделители и система контроля уровня масла — отделитель жидкости — обратные клапаны — ресивер — реле давления — вентиляторы обдува головки блока цилиндров (дополнительная опция) — фильтры-осушители на газовую и жидкостную линию — вибровставки — щит управления — нагреватель картера компрессора — система впрыска (для низкотемпературного исполнения) Тип компрессоров: полу-герметичный поршневой Серия и Кол-во компр: Copeland 3*D2DB-750 Max. потреб. мощность: 21.84 кВт Max. рабочий ток: 46.8 А Max.

входной ток ЩУ: 58.5 А Сечение кабеля ЩУ: 25.0 кв. мм Диаметр трубопров.: всас. 1 1/8 нагн. 1 3/8 жидк. 7/8 Объем ресивера: 73 л Заправка маслом: 11.9 л Габаритные размеры: 2170×1200×1600.

2. Холодильную машину для низкотемпературных холодильных камер Цель установки — удовлетворить потребности в дополнительной единице оборудования для увеличения оборотов компании. Предлагается установить машину объемом 100 куб. м. — так как данная установка будет экономически выгоднее, чем несколько с меньшим объемом.

Модель: CD126-LSG-400/KM80−8Артикул: CD126-LSG-400/KM80−8Производитель: ПромхолодСтрана: РоссияТехнические параметры Ткип=-25С, Тконд=+40С на базе полугерметичных поршневых компрессоров, хладагент (R22), Copeland (Германия), теплообменных аппаратов Searle (Англия), автоматики Alco Controls (Германия).В комплект поставки входят следующие компоненты:

компрессорно-конденсаторный агрегат на базе компрессора Copeland (Германия) реле давления сдвоенное (высокое, низкое) воздухоохладитель Searle (Англия) нагреватель картера компрессора щит управления холодильной машины ТРВ соленоидный клапан (вентиль) фильтр-осушитель антикислотный на жидкостную магистраль фильтр-осушитель антикислотный на газовую магистраль смотровое стекло с индикатором влажности на жидкостную магистраль нагреватель сливной магистрали реле давления конденсации (для ХМ с выносным конденсатором) комплект трубопроводов (по 12 м на каждую магистраль) с теплоизоляцией газовой трубы 12 м Хол/Произв Вт: 6290.

Вт Шаг ребра (мм): 8 ммГабаритые размеры (м: 1700×529×629Тип конденсатора: выноснойПроизв. вентил. В.О.: 6948 куб.

м/ч.

6. Рекомендации по улучшению безопасности жизнедеятельности.

Безопасность жизнедеятельности — это система организационных мероприятий и технических средств, предотвращающих воздействие на работающих опасных производственных факторов.

По результатам исследования производственных факторов и степени внедрения современных технологий можно предложить следующее:

1. Все работники должны проходить курс по технике безопасности. Начальники отделов несут ответственность за своевременное и качественное проведение инструктажа.

Существует несколько видов инструктажа:

сводный первичный внеплановый повторный текущий.

2. Человек находится в постоянном тепловом взаимодействии с окружающей средой. Для того, чтобы физиологические процессы в его организме протекали нормально, выделяемая организмом теплота должна отводиться в окружающую среду.

Соответствие между количеством теплоты и охлаждающей способности среды характеризуют ее как комфортную. В условиях комфорта у человека не возникает беспокоящих его температурных ощущений — холода или перегрева.

На рабочем месте оптимальная температура воздуха должна составлять:

для холодного периода года +16 +18°С для теплого периода года +20 +23°С Влажность воздуха оказывает большое влияние на терморегуляцию организма. Повышенная влажность (φ>85%) затрудняет терморегуляцию организма из-за снижения испарения пота, а слишком низкая влажность (φ<20%) вызывает пересыхание слизистых оболочек дыхательных путей. Оптимальные величины относительной влажности составляют 40−60%.

Движение воздуха влияет на тепловое самочувствие человека. В жарком климате движение воздуха способствует увеличение теплоотдачи человека и способствует улучшению его самочувствия, но оказывает неблагоприятное воздействие при низких температурах воздуха в холодное время года.

Для поддержания необходимой температуры и влажности рекомендуем установить 3 кондиционера.

3. Шум. Во многих компаниях чрезмерный шум, в несколько раз превышающий санитарные нормы, создает неблагоприятную обстановку, отрицательно влияет на состояние здоровья работников, что ведет к снижению производительности труда.

Нормируемыми параметрами шума являются уровни в децибелах.

L=90 дБ Основными физическими величинами, характеризующими шум являются:

интенсивность звуковое давление частота в соответствии с ГОСТом 121 003−83 защита от шума, создаваемого на рабочих местах осуществляется следующим образом.

уменьшение шума в самом источнике применение средств коллективной защиты.

— размещение источника шума на возможно более удаленном расстоянии.

— использование средств звукопоглощения при выполнении акустической обработки шумных помещений применение средств индивидуальной защиты (ГОСТ 12.4−051−87).

рациональная планировка помещений В качестве звукопоглащающих конструкций можно предложить специальные звукопоглощающие обои и настенные покрытия. Для оценки звукопоглощающей способности ограждения введено понятие звукопоглащаемости численно равное отношению звуковой энергии, прошедшей через ограждение, и падающей на него.

Предельно допустимый уровень шума на рабочих местах в производственных помещениях обозначается ПС-80.

4. Освещение Освещение рабочего места — важный фактор создания нормальных условий труда.

Хорошее освещение оказывает положительное психологическое воздействие на рабочего, способствует повышению производительности труда.

В зависимости от источника световой энергии, освещение делят на:

естественное искусственное совмещенное Естественное освещение какой-либо точки в помещении характеризуется коэффициентом естественной освещенности. Наименьшая расчетная освещенность при естественной освещенности определяется при наружной освещенности 5000.

Лк. Для искусственного освещения применяют люминесцентные лампы с высокой световой отдачей и продолжительным сроком службы.

Применяются лампы ЛБ (белый свет) и ЛТБ (теплобелый свет) мощностью 20, 40 и 80 ВТ. Лампы должны быть размещены параллельно светопроемам и равномерно по потолку.

Освещенность: комбинированная 1000.

Лк, общее 300 Лк для люминесцентных ламп. Общая освещенность на расстоянии от 0,8 м. от пола 200 Лк для вспомогательных помещений.

Искусственное освещение бывает общее и комбинированное.

Общее подразделяется на:

— общее равномерное общее локализованное Искусственное освещение может быть двух видов: рабочее и аварийное.

Аварийное освещение подразделяется на освещение для продолжения работы и освещение для эвакуации людей.

Наименьшая освещенность при аварийном режиме должна составлять 5% освещенности, нормируемой для рабочего освещения, но не менее 2 Лк внутри зданий и не менее 1 Лк на площадках предприятий.

В рассматриваемых помещениях в виду специфики деятельности трудно соблюсти необходимый уровень освещения.

5. Вентиляция. Вредные вещества, находящиеся в производственных помещениях в воздухе через дыхательные пути, пищевой тракт могут попасть в организм человека и при определенных условиях вызвать острые хронические отравления (заболевания).

При помощи вентиляции в помещениях создаются нормальные санитарно-гигиенические условия воздушной среды. Воздухообмен в помещениях осуществляется приточно-вытяжной вентиляцией.

Вентиляция может быть общеобменная, когда смесь воздуха с выделяющимися вредностями доводится до допустимых пределов по всему объему помещения, или местной, когда вредности удаляются от мест их выделения через специальные укрытия (местные отсосы).

В помещениях с влаговыделениями устройство общеобменной механической вытяжки предусматривается в случаях, когда невозможно предусмотреть естественную вытяжку. При возможных поступлениях больших количеств токсичных и взрывоопасных веществ предусматривается аварийная вытяжная вентиляция.

Вентиляция должна обеспечивать в помещении метеорологические условия в полном соответствии с требованиями санитарных норм (сн 245−71) и ГОСТ 12.

1.005 — 76.

Описанные выше нормы соблюдены в помещениях кухни.

6. Пожарная безопасность и электроопасность.

Пожар — неконтролируемое горение, приводящее к ущербу и возможным человеческим жертвам. Опасными факторами пожара, воздействующими на людей являются:

открытый огонь искры повышенная температура окружающей среды токсичные продукты горения, дым пониженная концентрация кислорода падающие части строительных конструкций, станков, агрегатов По пожарной безопасности данное производство относится к категории Г., здание по огнестойкости относится к III степени, где стены, колонны — несгораемые, несущие конструкции междуэтажных и чердачных перекрытий — трудносгораемые, плиты, настилы и др. несущие конструкции покрытий — сгораемые.

Основными причинами пожаров от электрического тока является короткое замыкание, перегрузки электрических установок, переходные сопротивления и искрения.

Причинами короткого замыкания могут неправильный выбор сечения и марки кабелей приводов, износ и различные механические повреждения изоляций. Перегрузка электрических цепей вызывает нагрев электрических установок, снижение диэлектрических свойств изоляции и ее воспламенение. Большие переходные сопротивления вызывают нарушения диэлектрических свойств изоляции и ее возгорание. Они, как правило, возникают, когда проводники состоят из проводов разного сечения и разнородного материала, а также плохого контакта между собой и коммуникационными аппаратами. Искрение происходит в момент разъединения находящихся под напряжением проводов включателей, предохранителей и т. п.

Большую опасность представляет искрение в помещениях, в которых имеется пожароопасная пыль. Пары легковоспламеняющихся жидкостей и горючие газы, образующие с газом взрывоопасные концентрации, а так же твердые легковоспламеняющиеся материалы (дерево, бумага).

Во избежание пожаров от электрического тока необходимо, чтобы электрические сети и электрооборудование отвечали требованиям правил технической эксплуатации электроустановок потребителей и правил ТБ при эксплуатации электроустановок потребителей I категории электробезопасности.

В организации должен быть назначен ответственный за эксплуатацию электрохозяйства, за обеспечение пожаробезопасности электроустановок и электросетей.

В его обязанности входит:

своевременное проведение профилактических осмотров и ППР следить за правильностью выбора и применения оборудования систематически контролировать состояние аппаратов, предохраняющих от отклонений в режимах работы следить за наличием средств пожаротушения организовать систему обучения и инструктаж по вопросам обеспечения пожаробезопасности Все установки должны быть пожаробезопасны, их следует обесточить или защищать от отклонений, способных привести к пожарам.

Пользование электронагревательными приборами допускается только в специально отведенных и оборудованных для этих целей местах. Приборы включать только при наличии штепсельных соединений заводского типа.

Согласно с правилами устройства электроустановок не допускается прохождение воздушных линий электропередачи и электропроводов над сгораемыми кровлями, навесами и т. д.

Осветительную электросеть следует монтировать так, чтобы светильники не соприкасались со сгораемыми конструкциями и горючими материалами. Электроприборы не реже 2-х раз в месяц необходимо очищать от горючей пыли.

8. Огнетушительные вещества Это вещества, которые при введении в зону сгорания прекращают процесс горения.

Основными современными огнетушащими веществами, применяемыми в практике пожаротушения являются:

вода, песок, пены, поверхностно-активные вещества, порошки, углекислота, инертные газы и др. на основе этих веществ разработаны огнетушители типа: ОП, ОХП и др.

особое внимание стоит уделять мероприятиям режимного характера: курению в неустановленных местах, производство сварочных работ.

Меры пожарной безопасности:

— наличие необходимого количества выходов.

— наличие в цеху ящиков с песком.

— пожарная сигнализация Здание данного предприятия относится к категории Г по пожароопасности. По пожароопасной среде помещение относится к П-II классу, при котором нижний предел взрыва составляет более 65г/м3.

Техника безопасности при использовании электроустановок.

Запрещается:

использовать кабели и провода с изоляцией, имеющей повреждения или утратившей в процессе эксплуатации защитные электроизоляционные свойства применять электропредохранители с некабеллированными плавкими вставками пользоваться электронагревательными приборами без огнестойких подставок, а так же не оставлять их на длительное время без присмотра оставлять под напряжением электрические кабели и провода с неизолированными концами крепить электропровода гвоздями, пускать их между створками дверей, вешать на провода какие-либо предметы.

9. Расчет заземлителей.

Основные меры, обеспечивающие электробезопасность- это контроль сопротивления изоляции.

Защитное заземление — намеренное соединение нетоковедущих частей, которые могут оказаться под током, с заземляющим устройством.

Различают выносные и контурные виды заземления. Принимаем контурное заземление для группы оборудования. В качестве заземлителей используем стальные стержни d 35−50 мм. Почва суглинок, g=1· 102 Ом/м.

Схема размещения заземлителей — в ряд. Число заземлителей — 10, расстояние между ними — 3 м., длина стержня — 3 м., ηв=0,67−0,72, Sn=0,72, t=1м.

Расчетное сопротивление одиночного вертикального заземлителя.

Ом Сопротивление соединительной полосы без учета коэффициента использования Ширина полосы 40 мм.

сопротивление контура:

Сопротивление контура R должно быть не более допустимого.

[R]=4 Ом при напряжении 1000 В.

Условие выполняется 3,28<4.

Заключение

.

Таким образом, управление организацией с точки зрения процессного подхода представляет сумму всех функций, серию непрерывно взаимосвязанных процессов, соединенных коммуникациями и принятием решений, то управление персоналом представляет собой определенный вид управленческой деятельности, включающий последовательную реализацию всех функций управления — планирование, организацию, мотивацию, контроль — с целью создания условий, определяющих необходимое для организации трудовое поведение работника, с учетом факторов внутренней и внешней среды.

В управлении персоналом существует три аспекта, связанных с временными ограничениями: стратегический (долгосрочный), управленческий (среднесрочный), оперативный (краткосрочный). Стратегический аспект этой деятельности более связан с понятием человеческих ресурсов. В рамках этого аспекта осуществляется планирование человеческих ресурсов, развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации, планирование затрат на персонал, т. е. решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач.

Управленческий аспект связан с понятием «персонал», «кадры» — это решение проблем, которые необходимо решать в течение года — трех лет: разработка принципов процедуры оценки работы и кандидатов, создание нормативных документов по кадровому аспекту, разработка социальных программ и т. д.

Оперативная деятельность, решение повседневных проблем, требующих административного вмешательства, имеет также большую связь с термином «управление персоналом». Это подбор и расстановка кадров, управление трудовой мотивацией, контроль за состоянием техники безопасности.

Наиболее общая классификация причин увольнения работников следующая:

1.Технологические, организационные, конъюнктурные перемены, требующие увольнения работников.

2. Институциональные изменения в жизни работников: уход в армию, поступление в учебное заведение и т. п.

3. Неудовлетворенные потребности, в частности неудовлетворенность:

— зарплатой;

— возможностью повысить квалификацию и продвинуться по служебной лестнице;

— условиями и организацией труда;

— отношениями с товарищами по работе или с руководством;

— режимом труда.

4. Несоответствие работников требованиям, которые предъявляет руководство:

— нарушения трудовой дисциплины;

— невыполнение трудовых норм или принятых обязательств и т. п.

К текучести кадров относятся не всякие увольнения, а только те, которые происходят либо по инициативе самих работников, либо инспирированы их недобросовестным трудовым поведением. В представленном перечне причин увольнений третья и четвертая группа причин могут быть квалифицированы как рождающие собственно текучесть кадров.

Главная цель системы мотивации и стимулирования труда применительно к персоналу организаций может быть дифференцирована на следующие подцели:

• Привлечение персонала в организацию.

• Сохранение сотрудников организации.

• Стимулирование производительности.

• Справедливая оценка трудового вклада работников.

• Эффективное развитие бизнеса.

•Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.

Цели формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач:

• развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

• подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;

• обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями бизнеса и потребностями персонала;

• связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

• развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;

• ориентация на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

При формировании системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие:

Комплексность стимулов.

Дифференцированность стимулирующих воздействий.

Справедливость поощрений.

Информированность о действующей системе стимулирования.

Общественная гласность.

Гибкость использования.

Оперативность применения.

Сопричастность работников в организации стимулирования труда.

Гарантированность стимулирующих воздействий.

Периодичность использования.

Равенство возможностей.

Ощутимость применения.

Постепенность изменения.

Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи.

Список литературы

Авдеев А. Н. Методические основы оценки эффективности управления персоналом. М., 2002.

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика организации. М., 2001.

Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостино — ресторанном бизнесе. М., 2007.

Аксенова Е. А. Управление персоналом в системе государственной службы. М., 2003.

Александрова Н. А. Управление персоналом на производстве. М., 2003.

Апенько С. Н. Оценка персонала. Эволюция подходов. М., 2004.

Бодров В. А. Проблемы профессионального психологического отбора./Журнал Писихология.

1985. № 6.

Борисов А. Н. Распознавание размытых образов по признакам. //Кибернетика и диагностика. 1969. № 4.

Васькин А. А. Оценка эффективности управления труда. М., 1999.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М., 2001.

Винокурова Л. В. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов.СПб., 2006.

Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М., 1992.

Герчиков В. И. Функции и структура службы управления персоналом. М, 2003.

Грядовой Д. И. Управленческие решения: теория, методология, практика.

М., 2004.

Данакин Н. С. Управленческая оценка как объект социального исследования.

Бедгород, 2003.

Дробозина Л. А. Финансы. Учебник для вузов. — М., 1999.

Доронина И. В. Управление персоналом: стимулирование и развитие. Новосибирск. 2004.

Дятлов В.А., Травкин В. А. Менеджмент персонала организации. М., 2000.

Дурович А. Маркетинг в предпринимательской деятельности. М., 2000.

Журавлев П. В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. М., 2002.

Иванов В. Н. Управленческая парадигма XXI века.

М., 2002.

Ильясов Д. М, Управление персоналом в финансово-кредитном учреждении. М., 2002.

Кабиров С. Р. Управленческая политика организации. — Екатеринбург, 2004.

Каратшов С. А. Рекрутинг: найм персонала. М., 2003.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М., 2002.

Климов Е. А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. Казань, 1696.

Ковалев В. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М., 2004.

Косарин С. П. Формирование кадровой стратегии предприятия. М., 2000.

Кострица П. И. Высококвалифицированные кадры — основа достижений предприятия // Горный журнал. — 1998. — № 8. -С. 17−20.

Котлер Ф. Маркетингменеджмент. — СПб. — 1998.

Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. — М.: Финпресс. НГАЭиУ. 1997.

Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. — 1998. — № 11. — С. 30−39.

Никитина И. А. Эффективность систем управления персоналом. — СПб.: СПбГИЭА, 1998.

Перерва П. Г. Самомаркетинг менеджера и бизнесмена.

М.- 2000.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации./М.: аспект-пресс, 1998.

Романов А. Н. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. М., 1993.

Серый В. В. Экономические метода управления персоналом. М., 2001 г Сибирская Е. В. Управление маркетинговой деятельностью на предприятиях пищевой промышленностью. СПб., 2001.

Сидунова Т. И. Кадровая политика: сущность, структура, развитие. Волгоград, 2003.

Степанова Л. Ю. Организационнометодическое обеспечение диагностики системы управления персоналом. М., 2005.

Управление персоналом: теория и практика. Учебник. СПб.

2004.

Федосеев В. Н. Управление персоналом организации. М., 2003.

Хруцкий В. Е. Оценка персонала: критика теории и практики сбалансированных показателей. М., 2007.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. М., 2001.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 2000.

Приложение № 1.

Распределение основных управленческих функций между органами управления организацией Этапы работ и функции.

системы управления.

Органы аппарата управления организа;

цией Формирование плана работ Контроль за выпол нением плана работ.

Внесение изменений в план ра;

боты Мотивация и оценка выполне;

ния плана работ Разработка и принятие организационнотехни ческих ре;

шений стра тегического типа Разработка и принятие организаци;

онно-техни;

ческих реше ний такти;

ческого типа Разработка и принятие организации-онно-техни;

ческих реше;

ний опера;

тивного типа.

Производ;

ственное исполнение работ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР вз, ур, ар ар ур, ар ур, ар. ур Директор по продажам с ар с с с Технический директор рпз ар с с Финансовый директор с ар с с с Начальники разных отделов продаж вз, си ки, о, ар, пр вз, си си, с си, мр, с ур, ки, фр. вз, о, пр, Руководители участков (супервайзеры) си, од, ои, кд ки, о ои си, од, си, пр, од, о, к, ки, Исполнители о си, од, ои си, од, ои си, од, ои о, си.

Условные обозначения:

ВЗ — выдача заданий;

УР — утверждение решений;

АРадминистративное распорядительство;

КИконтроль исполнения;

РПЗразработка проектов заданий;

ФРфункциональное руководство;

МРметодическое руководство;

ПРпринятие решений;

ОАодобрение альтернатив;

КДкоординация действий;

Ссогласование;

Кконсультация;

ОДобработка документов;

СИсбор информации;

ОИобработка информации;

Опредставление отчётов.

Управление трудовыми ресурсами (Human labour management).

Управление человеческими ресурсами (Human resource management).

Управление персоналом (Personnel.

management).

Социальный менеджмент.

(Social.

management).

Факторы внешней и внутренней среды организации.

Методы управления персоналом.

Организационно-распорядительные (административные).

Формирование структуры органов управления.

Установка госзаказов.

Утверждение административных норм и нормативов.

Издание приказов и распоряжений.

Подбор и расстановка кадров.

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации.

Экономические.

Технико-экономический анализ.

Технико-экономическое обоснование.

Планирование.

Материальное стимулирование.

Ценообразование.

Налоговая система.

Экономические нормы и нормативы.

Социально-психологические.

Социальный анализ в коллективе работников.

Социальное планирование.

Участие работников в управлении.

Социальное развитие коллектива.

Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата.

Моральное стимулирование.

Развитие у работников инициативы и ответственности.

Главная цель системы мотивации и стимулирования персонала Обеспечение целей посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала.

Задачи системы мотивации и стимулирования труда персонала Привлечение персонала в организацию Стимулирование производительности Эффективное развитие бизнеса Сохранение сотрудников организации Справедливая оценка трудового вклада работника Оптимальное соотношение затрат.

Стратегия мотивации и стимулирования персонала В соответствии со стратегией развития организации.

Принципы мотивации стимулирования персонала.

• Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда.

• Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала.

• Развитие всех групп персонала.

• Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию.

• Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути.

• Сохранение работника в организации.

• Включение в сферу влияния организации не только работника, но и членов его семьи Структура системы мотивации и стимулирования труда персонала.

• Материальное денежное стимулирование.

• Нематериальное стимулирование.

• Материальное неденежное стимулирование Технология формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала Потребность самовыражения.

Потребность признания и самоутверждения.

Потребность принадлежности и причастности.

Потребность безопасности.

Физиологические потребности.

Потребность роста.

Потребность связи.

Потребность существования.

Потребность достижения.

Потребность властвования.

Потребность соучастия.

Мотивирующие факторы.

Факторы здоровья Снижение текучести кадров.

Повышение эффективности внутренней структуры предприятия.

Повышение эффективности мотивации сотрудников.

Улучшение адаптационных процессов сотрудников.

Разработка стратегической мотивации сотрудников.

Вопросительные знаки.

Звезды.

Собаки.

Денежные коровы.

Генеральный директор

Лаборанты.

Бюджетный комитет.

Отдел НИОКР.

Маркетинговый отдел.

Торговые представители.

Супервайзеры.

Менеджеры.

Главный технолог.

Операторы.

Бухгалтерэкономист.

Бухгалтер по з/пл.

Главный бухгалтер

Отдел мерчендайзинга.

Отдел закупок.

Начальник оптовых продаж.

Начальник областных продаж.

Начальник городских продаж.

Директор по продажам.

Финансовый директор

Технический директор