Совершенствование форм и методов стимулирования персонала — важное условие повышения эффективности производства

Он может быть: ближний, среднесрочный, дальний (стратегический); открытый—закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

В кадровый резерв компании включены молодые, компетентные, профессионально грамотные, перспективные работники. В ООО «Спец

Сервис" в рамках отдела по управлению персоналом институт резерва выполняет функции: развития, регулирования, стабилизации, непрерывности действия аппарата управления.

Основной целью формирования и развития кадрового резерва является создание подготовленных к управлению руководителей, обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно решать задачи и выполнять функции компании. Эффективность использования института кадрового резерва обеспечивает:

своевременное удовлетворение дополнительной потребности в руководящих кадрах всех категорий, на всех уровнях управления;

качественный отбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

сокращение периода адаптации служащих, вновь назначенных на более высокие руководящие должности;

повышение профессионализма и улучшение качественногосостава специалистов.

Формирование кадрового резерва ООО «Спец

Сервис" осуществляется на основе следующих универсальных принципов управления и руководства:

— актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

— соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

— перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

В ООО «Спец

Сервис" выделяются специфические принципы формирования кадрового резерва:

объективности в отборе и зачислении в резерв в соответствиис заслугами и способностями работников, необходимыми для выполнения более ответственной работы;

компетентности и профессионализма;

запрета при формировании резерва учитывать пол, происхождение, национальность, религиозные и политические взгляды работников;

обязательного получения личного согласия кандидата на зачисление в резерв;

ответственности руководящих должностных лиц за наличиерезерва на вакантные должности и качество его подготовки.

Формированием и использованием кадрового резерва занимаются руководитель и сотрудник отдела управления персоналом ООО «Спец

Сервис"

Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва остаются важными звеньями в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут во главе управления не только в ближайшие годы, но и в отдаленной перспективе.

Особое внимание следует уделить разработке рекомендаций по двум выявленным во 2 главе проблемным направлениям — повышение эффективности обучения менеджеров по продажам и повышение эффективности информационного обеспечения деятельности отдела кадров.

Обучение в ООО «Спец

Сервис" должно проводиться не «для галочки» — каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты (например, можно порекомендовать увеличение заработной платы на 10−15% по итогам успешно пройденной аттестации). Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки — 3 месяца после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.

Вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров: участники; тематика; уровень проблем в организации. Таким образом, обучение будет проводиться для менеджеров по продажам, необходимо делать акцент не только на сам процесс продажи, но и на маркетинговую составляющую продаж. Проблема обучения в данной сфере стоит довольно остро, т.к. в данном направлении обучение ранее не проводилось, а у менеджеров выявлены пробелы в знаниях в указанных сферах. Целесообразно пригласить для участия в тренинге и отдел маркетинга ООО «Спец

Сервис", т.к. его роль в информационном обеспечении деятельности менеджеров очень велика.

Исходя из описанных особенностей планируемого обучения требуется выбрать компанию, которая будет проводить обучение. Как было сказано, обучение будет проводить тренинговая компания. В связи с этим выбор программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев:

возможность адаптации программы обучения под специфику ООО «Спец

Сервис";

опытные преподаватели-практики;

корпоративный формат обучения;

предоставление методических материалов;

содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

стоимость;

длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

При проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы — информационное обеспечение выбора тренера (табл.

14).

Пример тренинга, разработанного компанией «Гермес» совместно с автором данной работы представлен в Приложении 3. Как видно из программы, в ней отражены все вопросы, требующие изучения и проработки для реализации алгоритма продаж, описанного выше.

Таблица 14

План проведения собеседования с тренером Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера

Как складывалась Ваша карьера тренера?

Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

Какого рода тренинги Вы проводили?

Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?

Какие тренинги Вы любите проводить?

Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?

Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК Общие сведения

Где Вы обучались проведению тренингов?

Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?

Какие методы групповой работы Вы используете?

Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.

Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК Поведенческие навыки

Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.

Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК Инструментальные навыки

Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.

Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.

Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.

Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК Познавательные процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т. д. 7 БЛОК Личностные особенности Оцениваются по ходу интервью Корпоративный формат будет предполагать обучение с отрывом от работы, в этой связи рекомендуется проведение обучения в одном из пансионатов области, чтобы менеджеры могли совместить обучение и отдых. Кроме того, обучение будет проводиться в выходные дни (2 субботы и 2 воскресенья), чтобы обучение не помешало продажам.

При этом нужно ввести следующую систему — если сотрудник увольняется в течение полугода с момента прохождения обучения, он должен компенсировать затраты на свое обучение, т.к. возникает ситуация, что ООО «Спец

Сервис" вкладывает средства в карьерный рост будущего сотрудника другой компании. Это еще раз подтверждает необходимость принятия в ООО «Спец

Сервис" мер по удержанию менеджеров по продажам. Так как квалификация менеджеров высока и компания заинтересована в их развитии и готова вкладывать в него средства, то менеджеры могут стать объектами хедхантинга и могут быть переменены не только конкурентами, но и теми компаниями, которым требуется эффективные «продажники».

Стоимость обучения составит 76 тыс. руб.

Перейдем к информационному обеспечению.

Анализ системы подбора персонала показал, что подбор персонала в ООО «Спец

Сервис" осуществляется на основе использования как внутренних, так и, преимущественно, внешних источников информации. При этом офис-менеджер размещает информацию о вакансии в газетах «Профессия», «Работа» и др., а также на сайтах www.job.ru, www.superjob.ru и др. Однако, как показал анализ, слабо задействован такой ресурс как анкеты соискателей, которые размещаются потенциальными сотрудниками на сайтах, специализирующихся на поиске работы или сотрудников. Как правило, соискатели довольно неграмотно формулируют информацию о себе, что зачастую приводит к тому, что ценный сотрудник может быть «пропущен».

Выделим основные направления, по которым отделу кадров ООО «Спец

Сервис" необходимо обеспечить регулярный сбор, обработку и анализ внешней информации.

Под внешней информацией понимаются все источники информации, находящиеся вне пределов ООО «Спец

Сервис". К рекомендуемым для изучения источникам следует отнести:

деловая пресса («Деловая Москва», «Коммерсант

Ъ", «Эксперт», «Секрет фирмы», «Профиль» и др.), где может содержаться информация о проводимых тренингах, семинарах и т. п.;

Интернет-источники; посвященные поиску персонала и работы, на которых также публикуются программы обучения и ссылки на сайты тренинговых компаний (www.job.ru, www.superjob.ru); электронные СМИ; сайты тренинговых компаний; сайты кадровых агентств, предлагающих также обучение;

посещение конференций и семинаров сотрудниками отдела кадров, где можно почерпнуть знания относительно новых методик обучения;

специализированная пресса («Кадры предприятия», «Служба кадров и персонал» и др.);

сайты и публикации о конкурентах и других компаниях, работающих на пищевых рынках, чтобы оценить систему обучения других компаний;

другие источники.

Информация должна вноситься в базу данных, чтобы иметь возможность при необходимости обратиться к ней, а также анализировать ее.

Помимо этого необходимо создать базу данных внутри компании, которая будет содержать информацию об оценке квалификации каждого сотрудника компании, полученной в ходе аттестации, данные о прохождении обучения с описанием программы обучения, посттренинговую оценку сотрудников, а также примечания в виде особенностей каждого сотрудника. Внутреннее информационное обеспечение предполагает информационной системы «Развитие персонала», которая позволит вносить в базы данных всю актуальную информацию, а также избавить менеджеров отдела кадров от необходимости ведения в бумажном варианте индивидуальных карточек и планов развития для каждого сотрудника. Несмотря на но, что это довольно трудоемко на первоначальном этапе, в дальнейшем можно будет отлеживать динамику каждого сотрудника и при необходимости выбрать направление его развития или обучения. Стоимость такой информационной системы составляет 135 тыс. руб.

Выделим основные направления сбора и изучения внешней информации:

Исследование рынка труда по ключевым специальностям должно проводится с целью получения данных о рыночных условиях. Объектами рыночного исследования станут тенденции и процессы развития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательных и других факторов. Также рекомендуется исследовать структуру и географию рынка, его емкость, динамику занятости населения, барьеры рынка рабочей силы, состояние конкуренции, сложившуюся конъюнктуру, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка должны стать прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций. ООО «Спец

Сервис" рекомендуется выбрать 10−12 ключевых позиций из штатной структуры, которые оказывают наибольшее влияние на бесперебойность и эффективность производства и функционирования предприятия, и вести по ним регулярный мониторинг. Особое внимание рекомендуется уделить менеджерам по продажам, т.к. именно они являются стратегическим активом ООО «Спец

Сервис", обеспечивая реализацию продукции. Аналогично нужно отслеживать ситуацию по руководителям подразделений.

Исследование конкурентов, в качестве которых выступают предприятия-конкуренты, заинтересованные в привлечении и переманивании высококвалифицированного персонала, позволяет определить и исследовать весь комплекс факторов, которыми руководствуются конкуренты при выборе рабочей силы. Кроме того, необходимо изучать существующие у конкурентов условия труда, систему мотивации, методы и средства привлечения персонала и др. Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке труда относительно конкурентов. Особое внимание следует уделить способам удержания сотрудников конкурентами.

В связи с тем, что рынок труда это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочей силе, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, то предметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения на рынке самой рабочей силы. Т.к. персонал является необходимым ресурсом для функционирования любого предприятия, ООО «Спец

Сервис" требуется регулярное изучение структура существующих рабочих мест, их качественных характеристик и тенденции в занятости этих мест. Большое внимание следует уделить запросам, предъявляемым соискателями к будущему месту работы и оплату труда. Необходимо регулярно отслеживать резюме специалистов, появляющиеся в Интернете и СМИ, чтобы формировать кадровый резерв на случай ухода кого-то из действующих менеджеров или рабочих. Аналогично нужно отслеживать ситуацию по руководителям.

Изучение структуры рынка проводится с целью получения сведений о возможных посредниках, с помощью которых можно подобрать необходимую рабочую силу или найти место работы. Необходимо отметить, что на сегодняшний день отдел кадров ООО «Спец

Сервис" имеет возможность подбора рабочих и менеджеров среднего звена. Однако, существуют позиции, подбор которых эффективнее смогут осуществить кадровые агентства в силу большего спектра источников информации (в тои числе, хедхантинг). Именно поэтому следует сформировать базу компаний, специализирующихся на поиске различных специалистов, чтобы в случае возникновения потребности незамедлительно к ним обратиться. Также сюда следует отнеси организации, оказывающие услуги по обучению персонала (открытые семинары и тренинги, корпоративное обучение).

Исследование заработной платы направлено на определение стоимости рабочей силы, затрат единовременных и текущих и тенденций в формировании цены на конкретные виды рабочей силы. Для того чтобы ООО «Спец

Сервис" было конкурентоспособным на рынке труда, следует отслеживать динамику заработных плат, впоследствии при необходимости корректируя систему материальной мотивации до уровня рынка или немного выше.

Изучение форм и методов трудоустройства преследует цель — определить наиболее эффективные пути и способы трудоустройства, выбираемые населением. Главными объектами анализа становятся каналы трудоустройства, посредники, формы и методы трудоустройства. Как известно, зачастую сотрудники приходят на работу по рекомендации знакомых, коллег с предыдущего места работы и др.

Исследование системы поиска персонала предполагает изучение используемых на рынке способов поиска персонала, формирование базы, включающей на себя информацию о существующих на рынке на текущий момент СМИ, Интернет-порталах и других способах размещения информации по конкретным вакансиям. Также в базу рекомендуется вносить СМИ, используемые конкурентами и другими предприятиями пищевой промышленности.

Как видно, требуется изучение и обработка большого объема информации, однако она может быть распределена между сотрудниками отдела кадров, т.к. наем на работу еще одного менеджера нецелесообразен. Кроме того, как видно, направления сбора информации можно разделить по функциональному принципу:

менеджер по подбору — исследование рынка труда, конкурентов, мотивация поведения персонала, структура рынка, методы трудоустройства и поиска персонала;

менеджер по документообороту — рынок, конкуренты;

менеджер по обучению — структура рынка, конкуренты, мотивация;

менеджер по планированию и оплате труда — мотивация поведения персонала, заработная плата, менеджер по аттестации и адаптации — конкуренты, мотивация.

Как видно, часть направлений пересекаются между собой, т. е. могут изучаться и обрабатываться разными менеджерами. Однако, это не означает дублирования, т. е. единая база позволит менеджерам выбирать из источников информацию, необходимую именно для повышения эффективности их функции в области управления персоналом.

Как видно, наибольший объем информации предстоит обрабатывать менеджеру по подбору персонала, однако, с учетом того, что текучесть к ООО «Спец

Сервис" очень низкая, а коллектив довольно стабильный, не будет перегрузки менеджера работой.

Для мотивирования сотрудников отдела кадров на выполнение относительно новой для них и довольно трудоемкой на первоначальном этапе работы рекомендуется повысить им заработку плату на 15%.

Также рекомендуется формировать поток информации об удовлетворенности персонала работой в компании, а также учитывать пожелания сотрудников. Для этого на первом этапе может использоваться анкета.

Также ООО «Спец

Сервис" необходимо стремиться наращивать свое участие в проектах, направленных на повышение социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, вкладывая средства в строительство объектов социальной инфраструктуры в Москве. Особое внимание необходимо уделять поддержке детей-инвалидов, сирот и воспитанников детских домов. Рекомендуется выделять средства на строительство детских садов, поликлиник и др.

ООО «Спец

Сервис" рекомендуется активно участвовать в спонсорских и благотворительных программах. В своей спонсорской и благотворительной деятельности компании рекомендуется ориентироваться на поддержку таких сфер общественной жизни как культура, спорт, образование, наука, участию в крупных проектах, направленных на возрождение национальных, сохранение художественных и исторических ценностей, приумножение лучших традиций отечественной сцены и театрального искусства.

Рекомендуется формирование информационной базы с указанием людей, которым может быть оказана целевая помощь компании (например, инвалиды, многдетные семьи и др.).

В заключение, проведем анализ персонала ООО «Спец

Сервис" методом SWOT (табл.

15).

Таблица 15

SWOT-анализ персонала ООО «Спец

Сервис"

Сильные стороны Слабые стороны высокая квалификация персонала;

ежегодное проведение аттестации;

высокий уровень мотивации персонала;

низкая текучесть кадров;

эффективная организационная структура управления система найма специалистов через рекрутинговые агентства. отсутствие аттестации менеджеров высшего звена;

«серая» система оплаты труда Возможности Угрозы повышение уровня профессиональных знаний;

использование возможностей стажировки сотрудников в других странах;

расширение объемов работы компании и привлечение новых сотрудников;

возможность подготовки кадров непосредственно в компании (от стажера до полноценного специалиста) снижение уровня знаний у персонала;

изменение социальной ситуации в стране;

политика конкурентов, направленная на переманивание персонала Таким образом, на основании проведенного анализа персонала ООО «Спец

Сервис" можно сделать следующие выводы: наблюдается постоянный рост численности персонала в связи с развитием компании; в компании четко налаженная система управления персоналом, в ответственном отделе выделены менеджеры, отвечающие за конкретные функции; система мотивации на предприятии поставлена на достаточно высокий уровень, благодаря чему у сотрудников очень высокая лояльность к предприятию, однако с целью повышения еще более высокой производительности труда необходимо обратить внимание на вышеопределенные пути совершенствования мотивационного уровня сотрудников компании.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Таким образом, проведя анализ данной темы, можно сделать следующие выводы. Профессиональное стимулирование и мотивация являются действенным стимулом для эффективной работы персонала и потому в современных организациях играет огромную роль. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности и может быть осуществлена на организационнораспорядительные (организационноадминистративные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, и др.

Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Понимание и применение на практике системы мотивации работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, а в конечном итоге — к повышению производительности труда.

ООО «Спец

Сервис" уделяет достаточно много внимания формированию стимулирующей системы персонала и выделяет два метода: нематериальное стимулирование и материальное стимулирование, а также система социально-психологических факторов.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «Спец

Сервис" направляет усилия на необходимость поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами и формирования и развития организационной культуры.

В ООО «Спец

Сервис" предполагаются следующие усовершенствования системы стимулирования персонала:

1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции политики и целей в области качества на уровне фирмы.

2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту.

3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

4. Использовать в компании более тщательно материальные и нематериальный мотивационные аспекты.

5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг.

6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом — партисипативное управление, где бы принималось участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Важно отметить, что ООО «Спец

Сервис" уделяет особое внимание совершенствованию управления карьерой и учитывает следующие направления:

1. Индивидуальное планирование сотрудника ООО «Спец

Сервис";

2. Развитие системы вознаграждения ООО «Спец

Сервис";

3. Формирование системы кадрового резерва ООО «Спец

Сервис".

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТИРАТУРЫ Авдеев В. В. Управление персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 958с.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 328с.

Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2007. — 411 с.

Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала.

Ростов н/Д :Феникс, 2007. — 447с.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. — Ростов н/Д:Феникс, 2007. — 346 с.

Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-598 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: Финпресс, 2009. — 207 с.

Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. — М.: [б. и.], 2007. — 653 с.

Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2008. — 363 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Юрайт Издат, 2007. — 296 с.

Маслоу А. Мотивация и личность. Перевод А. М. Татлыбаевой. Abraham H. Maslow. Motivation and Personality (2nd ed.) N.Y.: Harper & Row, 1970; СПб.: Евразия, 1999

Терминологическая правка В. Данченко К.: PSYLIB, 2004.-265с.

Менеджмент / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2009. — 590 с.

Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2007. — 665 с.

Мяснянкина О. В. Экономика предприятия. — М.: Кно

Рус, 2008. — 191 с.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: Амалфея, 2007.-162с.

Основы менеджмента: современные технологии / Под ред. М. А. Чернышева. — М.; Ростов н/Д: Мар

Т, 2007. — 319 с.

Переверзев М. П. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2007. — 287 с.

Плешин И. Ю. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2008. — 296 с.

Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Академия, 2008. — 367 с.

Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Гардарка, 2007. — 324 с.

Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 207 с.

Сымыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. -Р-н-Д., 2008.-354 с.

Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина.

— М.: РАГС, 2008. — 557 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2008. — 272 с.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина,. — М.: Экзамен, 2007. — 445 с.

Управление персоналом организации/Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 638с.

Шейн Э. Сочетание потребностей человека и организации.- М.: Дело, 2009. — 302с.

Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. -2008. -№ 6.

Трошина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом. -2007. -№ 12.

Поляков В. А. Технология карьеры // ЭКО. -2007. -№ 1.

http://www.job.ru

http://www.superjob.ru

http://www.ctgg.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Описание мотивационных стимулов сотрудников Группа Стимул Описание Фразы-маркеры Как мотивировать Материальные Это именно деньги, то есть купюры, которые сотрудник получает непосредственно на руки. Зарплата, бонусы, премии Если подобные стимулы упоминаются человека два и более раз, значит, он мотивируется в первую очередь деньгами. «На предыдущем месте мало платили».

«Я ищу работу, которая принесет материальное благополучие».

«Сейчас такая жизнь, что везде нужны деньги. Вы меня понимаете?» Если Вы предполагаете принять на работу человека с подобной мотивацией, то в процессе работы Вам предстоит сформировать у него дополнительные мотиваторы, чтобы снизить риск того, что он с легкостью поменяет работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений. Натуральные;

на создание этих стимулов компания выделяет определенное финансирование, однако, в результате сотрудники получают не наличные деньги, а какие-то блага. Гигиенические факторы Для человека значимы факторы внешнего комфорта (удаленность офиса, оборудование, внешний вид, комфортное рабочее место и т. п.). Также возможно наличие предыдущего негативного опыта. «Уволился, так как невозможно было добраться до работы — приходилось вставать в 5 утра. А компания не выделяла транспорт».

«Невозможно работать, когда даже комнаты для отдыха нет».

«Я заметил, что у Вас есть микроволновка и холодильник — сразу видно, что заботитесь о сотрудниках». Эти стимулы скорее дополняют и подкрепляют базовую программу мотивации. Они не должны становиться основными. Надо отметить, что подобная мотивация неприемлема для высоких позиций или ведущих специалистов, так как гигиенические факторы не влияют на повышение общей производительности, генерирование новых идей. Подарки «Представляете, нам даже на Новый год не дарили подарков».

«Я проработал в этой компании почти шесть лет, а мне ни разу даже открытки от организации не подарили на День рождения». Конечно, натуральные стимулы не должны выходить на первый план, однако и забывать о них не стоит. Так как косвенно, они удовлетворяют потребность в получении моральных стимулов, а в некоторых случаях (корпоративные мероприятия, совместные экскурсии) сближают коллектив. Моральные Профессиональный рост Этому человеку важно постоянно развиваться в профессиональном плане, получать новые умения, расширять объем знаний «Я не могу стоять на месте — необходимо постоянно развиваться»,

«Моя цель — это самореализация в своей сфере деятельности».

«На предыдущей работе мне даже литературу не давали». Его будет мотивировать обучение, повышение квалификации, выполнение дополнительных функций, перспективы профессионального роста. Слава, почет Человек сильно ориентирован на признание. Часто желание быть на виду становится самоцелью, что может негативно сказаться на внутрикомандных отношениях и результативности в целом. «Я всегда пользовался уважением».

«На мероприятиях я всегда заводила, массовик-затейник».

«Причина увольнения — непризнание моих заслуг руководством/коллегами». Хвалить надо при всех (например, на собраниях), однако только за конкретные достижения, постепенно и мягко повышая планку. Организационные

— это стимулы, которые отражают системность компании. Карьера Когда человек с таким мотиватором видит перспективы карьерного роста, то он будет эффективен. «Основное достижение на предыдущей работе — это то, что я начинал с простого продавца, но за короткий промежуток времени стал управляющим»

«Ушел из-за того, что в компании принята семейственность, то есть все управляющие должности уже заняты родственниками». Понятно, что ему просто противопоказаны тупиковые должности. Если нет возможности повысить этого человека, то можно использовать такие варианты как: ротация, формальное изменение статуса, расширение полномочий и зоны ответственности. Известные принципы награждения Такому человеку необходимо знать, из чего складывается его зарплата. «На предыдущей работе директор платил по настроению — как придется».

«Ушел из-за того, что было совершенно непонятно, из чего складывается моя зарплата».

«Я считаю, что сотрудники имеют право знать основные принципы расчета заработной платы». Ваша задача — предоставить прозрачную и понятную систему оплаты труда. Негативные — это не значит, что директор — деспот «казнит» всех и вся. Многие негативные стимулы можно использовать достаточно мягко и незаметно для подчиненных. Выговор, лишение полномочий, отсутствие обратной связи Как правило, для таких сотрудников значимо мнение окружающих, либо они достаточно амбициозны. Тогда правильное использование негативных стимулов будет действительно подстегивать «Многих успехов я добился, как ни странно на спор».

«Когда меня перевели на более низкую должность, я вдруг понял, что надо делать, чтобы не только восстановиться, но и развиваться дальше».

«надо стараться иначе можно налететь на выговор от начальства или коллеги не одобрят». Многие люди хорошо реагируют на «слабо».

С одной стороны — это негатив, так как является стрессовым фактором, с другой стороны — этот стимул катализирует работу сотрудника, повышает его эффективность.

Кстати, некоторых людей ожидание (вернее боязнь) негативного стимулирования само по себе мотивирует на хорошую работу. Патернализм (любовь начальства) — это те приемы, с помощью которых Вы можете показать сотруднику Ваше личное уважение и симпатию. Оценка, похвала Чаще всего человек, нуждающийся в положительной оценке, имеет негативный предыдущий опыт или определенные комплексы. «Прежний руководитель никогда никого не хвалил, даже за большие заслуги».

«Руководитель обязательно должен оценить работу своего работника и похвалить.

Даже если незначительные достижения, то просто за то, что сотрудник старался". Этого сотрудника необходимо хвалить, а вот давать критическую оценку деятельности надо делать предельно корректно.

Существует риск, что люди для которых значим данный стимул, могут быть подхалимами. Проявление интереса к работнику Человек ориентирован на мнение руководителя, ему важно, чтобы директор принимал участие не только в его работе, но и в личной жизни. «Бывший директор всегда здоровался за руку».

«На предыдущей работе руководитель никогда не интересовался делами моей семьи. А мог бы из просто вежливости спросить, как жена, дети». Если Вы хотите замотивировать такого сотрудника, то желательно не просто спрашивать о семье, но и знать имена его близких, возможно — семейные праздники. Если Вы передадите поздравления с днем рождения и привет его супруге, то он станет не просто Вас уважать, а и ценить то, что благотворно скажется на эффективности работы. Участие в управлении — это стимулы, которые позволяют человеку принимать непосредственное участие в управлении и совладении. Самостоятельность, право голоса Этому сотруднику важно иметь возможность принимать непосредственное участие в решении вопросов организации.

Кроме того, ему необходим высокий уровень самостоятельности и независимости при выполнении работы.

Также значимость данного стимула может свидетельствовать об амбициозности человека. «Мне не нравится, когда нет возможности развернуться, проявить инициативу».

«С предыдущей работы я ушел, т.к. руководитель совершенно не считался с моим мнением/

не воспринимал мои идеи и предложения. Обязательно отмечать его ценные замечания и предложения, применять его идеи. Также надо давать ему большую свободу в принятии решений, показывая реальные достижения в той сфере, за которую он отвечает.

И избегает частого и, особенно, неожиданного для него контроля. Знание целевой установки Человеку важно осознавать, что ему доверяют и видят в нем полноправного партнера, а не простого исполнителя. Это может говорить, как об изначально высоком уровне сотрудника, так и том, что он чувствует готовность к расширению полномочий. «Мне надо знать план развития компании — к чему мы стремимся, какие у нас цели».

«Раньше было совершенно непонятно, куда двигается компания, что надо руководству. Мы работали, как стадо, не понимая куда идти». На собраниях (или индивидуально) проводить беседу о целях компании. Причем это должна быть не лекция, а диалог — сражу запросить его мнение о планах компании, выслушать (записать) комментарии или предложенные пути скорейшего их достижения.

Важно: если человек выдвигает интересные идеи, обязательно говорить ему об этом и использовать в дальнейшей работе (ссылаясь на его авторство).

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «Спец

Сервис"

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Программа семинара-тренинга

«Оптимизация сбытовой деятельности компании»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей, заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.

Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:

предобследование;

обучение на семинаре-тренинге;

оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;

оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.

1. Предобследование Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренингас целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.

Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.

Форма проведения предпобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.

2. Обучение на семинаре-тренинге Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения — 32 часа.

Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.

Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный). Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара.

Продолжительность — 1 час.

Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников). Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.

Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников.

Продолжительность — 2 часа.

Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании. Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании.

Продолжительность — 7 часов.

Результаты:

внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;

рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;

конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;

позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.

Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы. Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании.

Продолжительность — 4 часа.

Результаты:

сегментация: выявление параметров сегментации клиентов и конечных потребителей (если они есть); формирование «портрета» существующего и потенциального клиента компании; определение сегментов, неохваченных компанией; определение ниши, в которой работает компания; определение стратегии сегментации;

анализ клиентской базы: фиксирование методов ведения клиентской базы, используемых в компании; анализ существующих методов группировки клиентов в клиентской базе; оценка клиентов по выгодности; оценка клиентов по вкладу в бизнес компании и потенциалу; построение рейтингов клиентов.

Основные положения маркетинга отношений и роль CRM в формировании программы сбыта и работе с клиентской базой. Данный блок предполагает ознакомление слушателей с инновационной для российского рынка концепцией маркетинга — маркетингом отношений. Отражается роль CRM (Customers Relationships Marketing как программный продукт) в формировании длительных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами. Слушатели определяют целесообразность применения данной концепции и программного продукта в своей компании и предполагаемую эффективность от их внедрения.

Продолжительность — 4 часа.

Результаты:

оценка целесообразности применения маркетинга взаимоотношений в компании и предполагаемой эффективности от внедрения;

определение преимуществ использования концепции для клиентов и компании;

определение преимуществ использования CRM-технологий;

определение основных данных, которые должны быть отражены в CRM;

описание применяемой CRM технологии, ее преимуществ и недостатков, а также трудностей использования; если CRM еще не внедрена, что она могла бы дать компании с точки зрения совершенствования ее сбытовой деятельности по повышения эффективности деятельности.

Связь сбытовой, ценовой, ассортиментной и рекламной политики компании. Методы ценового, ассортиментного и рекламного анализа деятельности компании. Данный блок направлен на разъяснение слушателям тесной взаимосвязи между ассортиментной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политикой компании. Слушатели анализируют данную взаимосвязь на примере своей компании.

Продолжительность — 4 часа.

Результат:

ассортиментная политика: АВС-анализ ассортимента; направления развития ассортиментной политики; сравнение ассортимента с конкурентами;

ценовая политика: подходы к ценообразованию, используемые в компании; ценовые программы;

коммуникационная политика: цели коммуникационной политики компании; используемые средства продвижения и программы стимулирования сбыта;

влияние решений по ассортименту, ценам и продвижению и рекламе на сбытовые показатели компании.

Оценка эффективности сбытовой деятельности компании. Цели и стратегия сбыта. Определение рынков потенциального сбыта продукции. Программа сбыта и ее формирование. Данный блок предполагает изучение теоретико-методических основ формирования стратегии сбыта компании. Слушатели применяют предлагаемые методики к своей компании.

Продолжительность — 6 часов.

Результат:

оценка текущей сбытовой деятельности: оценка динамики продаж; построение тренда; выявление сезонности (если есть); выявление факторов, оказавших влияние на динамику сбыта в последнем отчетном году;

формулирование стратегии сбыта: формулирование общей стратегии сбыта компании (матрицы Портера и Ансоффа); построение дерева целей компании; построение дерева целей сбытовой деятельности и формулирование стратегии сбыта;

определение рынков потенциального сбыта продукции: определение географических и клиентурных текущих границ рынка; определение перспектив расширения границ рынка; оценка потенциала выбранных рынков на основе группы выработанных критериев;

программа сбыта: разработка программы сбыта компании в соответствии с выбранной стратегией; описание этапов и географических границ реализации программы; определение ответственных и параметров контроля.

Роль персонала в реализации сбытовой стратегии. Процесс обслуживания клиентов. Данный блок предполагает систематизацию знаний, касающихся организации сбытовой деятельности. Слушатели получают возможность оценить эффективности организации работы в рамках отдела сбыта своей компании, а также систему коммуникаций между отделом сбыта и другими подразделениями компании.

Продолжительность — 2 часа.

Результат: определение подхода к организации отдела сбыта (географический, по клиентами, по товарам и др.); анализ системы коммуникаций с другими подразделениями (входящие и исходящие потоки информации, барьеры коммуникаций); выявление направление совершенствования организации работы отдела; формирование «портрета» идеального (желаемого) менеджера по продажам; формирование программы по повышению эффективности работы сбытового персонала.

Оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга Оценка происходит в виде презентация группе и обсуждения результатов исследования, проведенного в процессе семинара-тренинга.

Слушатели, работающие в одной компании, представляют другим слушателям обобщенные результаты проведения исследования своей компании с использованием предложенных методик и изученные теоретических предложений.

Продолжительность — 2 часа (входит во время проведения семинара-тренинга).

Оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания В зависимости от количества слушателей оценка результатов может занять от 8 до 10 часов. При этом возможны два варианта оценки:

1. выезд на предприятия с оценкой на местах полученных после окончания обучения результатов (в виде документации, аналитики, программ, стратегий и др.);

2. оценка результатов без выезда на предприятие путем презентации каждым слушателем материалов, которые он должен предоставит согласно оговоренному заранее списку.

Отдел сервисного и эксплуатационного обслуживания ВиК

Ведущий инженер Инженер

Отдел сервисного и эксплуатационного обслуживания СС

Ведущий инженер Инженер

Отдел сервисного и эксплуатационного обслуживания систем ОВК

Ведущий инженер Инженер Отдел сервисного и эксплуатационного обслуживания систем электроснабжения и автоматики

Ведущий инженер Инженер

Электро лаборатория Руководитель электролаборатории Инженер

ПТО ВиК Ведущий инженер Инженер Производственные участки Прораб Монтажники Отдел логистики

Руководитель отдела Менеджеры по логистике Водители-экспедиторы Отдел маркетинга

Руководитель отдела Менеджеры по маркетингу

Отдел продаж

Руководитель отдела Менеджеры по продажам Проектирование вентиляции и кондиционирования Ведущий инженер-проектировщик Инженер-проектировщик Проектирование слаботочных сетей Ведущий инженер-проектировщик Инженер-проектировщик Проектирование отопления, водоснабжения и канализации

Ведущий инженер-проектировщик Инженер-проектировщик

Проектирование Автоматики и Диспетчеризации

Ведущий инженер-проектировщик Инженер-проектировщик Проектирование Электроснабжения

Ведущий инженер-проектировщик Инженер-проектировщик ПТО СС Ведущий инженер Инженер Производственные участки Прораб Электромонтажники Пусконаладочная группа Инженер ПТО ОВК Ведущий инженер Инженер Производственные участки Прораб Монтажники ПТО АиД

Ведущий инженер Инженер Производственные участки Прораб Электромонтажники Пусконаладочная группа Инженер ПТО электроснабжения Ведущий инженер Инженер Производственные участки Прораб Монтажники Производственно-технический отдел Руководитель ПТО Отдел проектирования Руководитель отдела Отдел управления комплексными проектами Руководитель проекта Администрация Договорной отдел Юрист Отдел ИТ Системный администратор Офисная служба Офис-менеджер

Секретарь Бухгалтерия Главный бухгалтер Бухгалтер Бухгалтер-кассир Склад Заведующий складом Кладовщик Отдел кадров Руководитель отдела кадров Менеджеры отдела кадров Коммерческий директор Технический директор

Директор отдела управления комплексными проектами

Генеральный директор

.

Физиологические потребности

Потребность в безопасности

Потребность в любви

Потребность в уважении

Познавательные потребности

В эстетике

*

Правовые нормы;

Административное воздействие;

Стимулы;

Общественно-коллективные ценности;

Нормы поведения

Внутренние побуждения

Внешние побуждения

Мотивы установки

Личные потребности;

Личные интересы;

Индивидуальные ценности Индивидуальная ценностная ориентация Личные мотивы

Трудовое поведение

Менеджер по документообороту

Менеджер по подбору

Менеджер по аттестации и адаптации

Менеджер по обучению

Менеджер по планированию и оплате труда

Руководитель отдела и адаптации кадр в