Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений.
Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов.
Таким образом, рассмотрены две полярные ситуации: решения, полностью запрограммированные и незапрограммированные, их достоинства и недостатки. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.
В таблице 1 приведено краткое описание особенностей ситуаций и методов использования тех или иных видов решений для традиционных и современных методов их формирования.
В зоне А, под жесткой оргструктурой имеется в виду необходимость соответствовать строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач, прав и обязанностей, а также определенные информационные каналы. Основная идея применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем. Каждая организация несет в себе некие позитивные, сложившиеся в течение ее развития стереотипы (традиции, обычаи, схемы управления и т. д.), отказ от которых проходит, как правило, достаточно болезненно.
Таблица 1
Методы формирования решений
Виды решений Методы формирования решений Традиционные Современные Запрограммированные решения 1. Рутинные, стандартизованные алгоритмы 2. Закрепление сложившейся жесткой оргструктуры
A 1. Исследование операций, математические модели, компьютерные имитации 2. Использование баз данных
C Незапрограммированные решения B
1. Формирование решений базируется на творчестве, интуиции и с учетом случайности 2. Правило д-ра Фауста («Остановись, мгновенье, ты прекрасно!»), т. е. закрепление и тиражирование позитивного опыта 3. Разработка и принятие решений осуществляются управленческой верхушкой D
Эвристические методы, основанные на — обучении людей принятию решений;
соответствующего математического и программного обеспечения В зоне В проанализированы особенности традиционных подходов к формированию незапрограммированных решений. Как правило, они разрабатываются и, главное, принимаются на верхнем уровне управления фирмы. Источником идей служит, с одной стороны, интуиция и творческое начало, а с другой, — жизненный опыт менеджеров. Последнее значительно облегчает задачу, однако, к сожалению, часто приводит и к серьезным проколам, например, в случае неверной идентификации ситуации или изменения правил игры.
К зоне С отнесены классические рациональные методы разработки и принятия управленческих решений, основанные на моделировании и использовании баз данных. Их объединяет то, что в их основе лежат точные, однозначно определенные алгоритмы.
К концу 70-х годов стало ясно, что основной проблемой практического использования математических моделей является не «проклятие размерности», т. е. слишком большой для вычислительных машин того поколения объем счета. Принципиальные ограничения применения возникли из-за того, что стандартные модели плохо описывали реальные ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла идея «гибкого» моделирования, основанная на использовании определенного набора вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к конкретной ситуации по определенным, заранее сформулированным правилам.
К перечню современных незапрограммированных средств формирования управленческих решений можно отнести экспертные системы.
Кроме того, изменился сам подход к образованию менеджеров, согласно которому вместо точных решений применительно к той или иной ситуации даются правила формирования этих решений. Это соответствует зоне D в таблице 1.
Заключение
Подводя итог курсовой работы, можно сделать следующие выводы:
Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.
Важнейшие требования к управленческим решениям:
— реализуемость;
— эффективность, иногда — оптимальность.
Основные признаки управленческих решений:
— наличие альтернатив;
— существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
— волевой акт.
Волевой акт при разработке и принятии управленческих решений может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации управленческих решений, принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т. д.
Управленческие решения имеют ряд специфических особенностей:
их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
ответственность за принимаемые решения очень высока.
Список использованных источников
Балдин И. В. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. — Мн.: БГЭУ, 2007. — 306 с.
Башкатова Ю. И. Управленческие решения: учебно-методический комплекс. — М.: ЕАОИ, 2008. — 120 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник — 2-е изд., перераб. и доп. /Виханский О.С., Наумов А. И. — М.: Магистр, 2009. — 285 с.
Зайцев М. Г. Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы: учебное пособие. — 2-е изд., испр/ М. Г.
Зайцев, С. Е. Варюхин. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. — 664 с.
Лукичева, Л. И. Управленческие решения: учеб. для вузов / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев. — М.: Омега-Л, 2008. — 383 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 2007. — 672 с.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. — М.: Инфра 2007. — 344 с.
