Функциональные стратегии конкуренции

Во-первых, с увеличением возраста увеличивается процент довольных работой сотрудников. Это может означать, что с возрастом человек лучше осознает, чем он хотел бы заниматься в жизни. В то же время процент желающих что-нибудь изменить в работе, достаточно большой. Данный факт может свидетельствовать о том, что сотрудники ощущают усталость от монотонной работы.

Таблица 7

Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста сотрудников Нравится ли Вам работать в Компании Распределение работников по возрасту до 30 лет до 40 лет до 50 лет свыше 50 лет чел. % чел. % чел. % чел. % Нравится, работой доволен 57 26,9 51 29,8 24 44,4 4 44,4 В целом нравится, но хотелось бы изменений 86 40,4 80 46,5 21 38,8 3 33,3 Мне все равно, где работать 30 14 9 5,2 5 9,3 2 22,2 Совсем не нравится, но пока работаю 25 11,7 20 11,6 3 5,6 0 0 Затрудняюсь ответить 15 7 12 6,9 1 1,9 0 0

Таблица 8

Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования сотрудников Нравится ли Вам работать в Компании Распределение работников по образованию высшее средне-техн. Среднее чел. % чел. % чел. % Нравится, работой доволен 72 73,5 104 34,9 16 30,8 В целом нравится, но хотелось бы изменений 23 23,4 89 29,9 16 30,9 Мне все равно, где работать 1 1,02 66 22,1 11 21,1 Совсем не нравится, но пока работаю 1 1,02 31 10,4 7 13,4 Затрудняюсь ответить 1 1,02 8 2,7 2 3,8

Во-вторых, сотрудники с высшим образованием удовлетворены работой в компании, их процент очень высокий — 73,5%; со средним образованием — 30,8%. Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Каждый седьмой сотрудник недоволен работой в организации. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».

Таблица 9

Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников в Компании Нравится ли Вам работать в Компании Распределение работников по стажу работы До 2 лет До 4 лет До 6 лет До 8 лет Более 8 лет чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % Нравится, работой доволен 83 50,3 72 49,3 50 45,9 9 39,1 5 100 В целом нравится, но хотелось бы изменений 43 26,1 37 25,3 24 22 7 30,4 0 0 Мне все равно, где работать 15 9,1 13 8,9 20 18,3 4 17,4 0 0 Совсем не нравится, но пока работаю 14 8,5 16 11 9 8,3 2 8,7 0 0 Затрудняюсь ответить 10 6 8 5,48 6 5,5 1 4,35 0 0

В-третьих, с увеличением стажа работы в компании, количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы в компании до 8 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников — совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 2 лет это составило 9,1% и 8,5 соответственно.

На основе данных выводов и анализа других аспектов деятельности компании предлагаются следующие основные направления действий в рамках кадровой стратегии.

1. Разработка плана обучения некоторых групп сотрудников. Обучение необходимо провести в двух разрезах:

— базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

— специфика производства.

Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство «Несте» и службу маркетинга. Данная программа обучения должна быть реализована до осени 2008 года, поскольку затем планируется очередное расширение бизнеса и соответствующий дополнительный набор персонала. Поэтому внимание должно будет переключено на вновь нанимаемых сотрудников.

Основными методами обучения специфике производства будут являться обучающие фильмы и учебная практика. Причем, при внедрении производства новых видов продукции, обучающие фильмы будут заказываться в специализированных организациях, и их просмотр предусматривается практически всеми группами сотрудников. В отношении групп сотрудников, отвечающих за сбыт и продажи, планируется использование ролевых игр и тренингов.

2. Разработка эффективных инструментов стимулирования персонала, направленных на удовлетворение их потребностей.

Заработная плата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и быть конкурентоспособной. Если заработная плата работника не соответствует рыночному уровню, есть вероятность, что он будет искать другую работу. Так, ответы сотрудников компании «Несте» на вопрос «Готовы ли Вы уйти из компании, если Вам предложат более высокую заработную плату?» распределились следующим образом: 79% ответили — да; 11% - не уверен; 10% - нет.

В связи с этим, необходимо изыскивать возможности ежегодного повышения заработной платы, и соответствующая задача поставлена перед финансовой службой компании. Это особенно актуально в экономических условиях современной России, которые характеризуются годовой инфляцией на уровне 10% выше.

Предусмотрены также: предоставление спецодежды (производственному коллективу), оплата мобильной связи и транспортных расходов (сотрудникам службы продаж), предоставление работникам и их детям оздоровительных путевок, дополнительное медицинское страхование работников, а также служебные автомобили для сотрудников, осуществляющих представительские функции.

В компании составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например с рождением ребенка.

Запланированы корпоративные мероприятия — праздник нового года и день рождения компании, где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться сотрудники, отдавшие компании много лет плодотворного труда.

Создана доска почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.

3. Планирование мероприятий по охране труда. Направлением кадровой стратегии в области охраны труда является обеспечение приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам деятельности компании. Для успешной реализации данного направления стратегии следует руководствоваться следующими принципами организации работы по охране труда в организации:

1) Обязательность учета проблем безопасности труда при решении всех вопросов и на всех уровнях управления.

2) Ответственность каждого из руководителей компании. Функциональные обязанности по вопросам охраны труда, права и ответственность каждого руководителя (должностного лица) должны быть четко зафиксированы в должностных обязанностях либо иных документах (положениях, приказах и т. д.).

3) Преобладание в мероприятиях службы охраны труда инспекторских проверок условий труда на рабочих местах.

4) Вовлечение в решение проблем охраны труда всех сотрудников компании; тесное взаимодействие службы охраны труда с уполномоченными представителями трудового коллектива.

5) Проведение глубоких исследований риска и опасностей на рабочих местах. Такие исследования не должны ограничиваться только анализом несчастных случаев, имевших место в прошлом.

6) Компетентность организаторов и участников работы по охране труда. Обучение безопасности труда всех работников, включая руководителей и специалистов, должно быть неотъемлемой частью профессионального обучения и повышения квалификации.

4. В 2008 году планируется создание компанией собственной базы отдыха. Основными целями создания сформулированы:

реализация оздоровительных программ для сотрудников;

профилактика стрессовых состояний персонала;

обеспечение досуга детей сотрудников в периоды каникул.

5. В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников компании. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые три-четыре месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее.

Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная и премиальная часть зарплаты.

Безусловно, это лишь основные действия в рамках кадровой стратегии компании «Несте Санкт-Петербург». Более детальный план принципов, действий и в связи с ограниченным объемом курсовой работы не представлен.

Заключение

Выполненная курсовая работа позволила получить следующие существенные выводы:

Выбор стратегии в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;

Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;

Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов.

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «Несте Санкт-Петербург»:

Маркетинговая стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве продукции и оказываемых услуг;

Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о компании и ее продукции, создание положительного имиджа в глазах российского общества;

Кадровая стратегия должна учитывать побудительные мотивы трудовой деятельности сотрудников, что возможно на основе опросов и анкетирования;

Кадровая стратегия должна включать инструменты развития персонала и его компетенций.

Данная курсовая работа ввиду ограниченности объема не позволила рассмотреть все возможные функциональные стратегии предприятия и полный набор элементов и направлений работы в рамках маркетинговой и кадровой стратегий.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в затронутой области.

1. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2001.

2. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. — Киев: Эльга, 1999.

3. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

5. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.

7. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Юнити, 1998.

8. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

9. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.

10. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

11. www.ad.ru

12. www.neste.ru

13. www.nesteclub.ru

14. www.raexpert.ru

15. www.rbk.ru

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000

Стр.

69.

Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 17.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000

Стр. 6.

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000

Стр. 166−167.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Стр. 248−266.

Портер М. Международная конкуренция. — М.: Юнити, 1998

Стр. 89−113.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Стр. 322−336.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 315.

Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003

Стр. 415−417.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. — Киев: Эльга, 1999

Стр. 341.

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2001

Стр. 127.

www.neste.ru

www.raexpert.ru

www.nesteclub.ru

www.ad.ru

www.rbk.ru