Пути повышения темпов развития бизнеса на базе эффектов операционного и финансового левереджа на примере предприятия ООО «Арт-Профиль»

В целом, анализ ликвидности показал, что предприятие не является ликвидным, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах.

Следующим этапом анализа финансовой устойчивости является расчет показателей финансового состояния предприятия. Выполним расчет следующих показателей.

1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами:. Характеризует степень обеспеченности собственными оборотными средствами предприятия, необходимую для финансовой устойчивости.

2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами. Показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными средствами и нуждаются в привлечении заемных.

3. Коэффициент маневренности собственного капитала:. Оптимальное значение 0,5.

Показывает, насколько мобильны собственные источники средств с финансовой точки зрения: чем больше, тем лучше финансовое состояние.

4. Коэффициент автономии (финансовой независимости или концентрации собственного капитала):. Означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами. Рост коэффициента автономии означает рост финансовой независимости.

5. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:. Рост в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от привлеченного капитала (< 1).

В приведенных формулах, римские цифры обозначают номер раздела баланса, р — раздел, А и П — активы и пассивы соответственно.

Показатели финансового состояния рассчитаны на основании данные агрегированного баланса и представлены в табл. 2.

8.

Таблица 2.8

Показатели финансового состояния Показатели Рекомендуемые показатели На начало периода На конец периода Изменения Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) > 1 -0,14 -0,91 -0,77 Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами (КОМЗ) 0,6 — 0,8 -0,40 -1,69 -1,29 Коэффициент маневренности собственного капитала (КМ) >0,5 -0,12 -0,48 -0,35 Коэффициент автономии (Ка) >0,5 0,25 0,32 0,07 Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Ксзс) < 1 2,94 2,11 -0,83

Таким образом, расчеты еще раз подтвердили неблагоприятную финансовую ситуацию на предприятии. Все коэффициентов финансового состояния не соответствуют нормативным интервалам, что связано с опережением роста внеоборотных активов (на 63%) над ростом собственного капитала (на 10%) и свидетельствует о преимущественном использовании заемных средств.

Кроме того, имеется отрицательная тенденция ухудшения практически всех показателей, исключая коэффициенты автономии и соотношения собственных и заемных средств, что связано с ростом удельного веса собственного капитала.

2.

4. Анализ показателей деловой активности и темпов развития бизнеса

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этой группе относятся различные показатели оборачиваемости.

Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Рассчитаем следующие показатели оборачиваемости:

Коэффициент оборачиваемости активов (трансформации) (Кт) — это отношение выручки от реализации продукции к итогу баланса — характеризует эффективность использования имеющихся ресурсов и показывает сколько раз в год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответственный доход или сколько денежных единиц принесла каждая денежная единица активов.

Кт=В/ВБ.

Кт=11 698/(3749+2798)/2=3,57.

Здесь и далее, при использовании одновременно данных за период и на дату, последние будем рассчитывать как средние за период анализа.

Величина оборачиваемости активов показывает, что полный цикл обращения совершается 3,57 раз в год. Или каждый рубль активов приносит 3,57 руб. выручки. Длительность оборота: 180/3,57=50,4 дня Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Коб.дз.) — отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости чистой дебиторской задолженности. Показывает сколько в среднем раз дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение года.

Коб.дз. =11 698/(1498+417)/2=12,22.

Дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течении анализируемого периода 12,22 раз. Длительность оборота составляет: 180/12,22=14,7 дней.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Коб.кз.) — отношение себестоимости реализованной продукции на среднегодовую стоимость кредиторской задолженности. Показывает, сколько оборотов требуется компании для оплаты выставленных счетов.

Коб.кз. =11 081/(2048+1846)/2=11 081/1947=5,69.

Для оплаты выставленных счетов предприятию требуется 5,69 оборотов. Длительность оборота: 180/5,69=31,6 дней.

Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов (Ко) — отношение выручки от реализации к величине запасов. Коэффициент оборачиваемости показывает количество оборотов запасов, совершаемых за определенный период.

Коб.з.= 11 698/(1297+2114)/2=6,86.

Оборачиваемость запасов составляет 6,86 оборотов за анализируемый период. Длительность оборота: 180/6,86=26,2 дня.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала определяется как отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости собственного капитала.

Коб.к. =11 698/(951+1054)/2=11 698/1002,6=11,67.

Оборачиваемость собственного капитала составляет 11,67 оборотов. Длительность оборота: 180/11,67=15,4 дня.

Сведем рассчитанные показатели в таблицу 2.

9.

Таблица 2.9

Показатели оборачиваемости Показатель Значение Коэффициент оборачиваемости активов 3,57 Длительность оборота 50,4 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 12,22 Длительность оборота 11,7 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 5,69 Длительность оборота 31,6 Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов 6,86 Длительность оборота 26,2 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала 11,67 Длительность оборота 15,4

В целом, анализ коэффициентов оборачиваемости показывает:

Коэффициент оборачиваемости активов не высокий, длительность цикла составляет 50 дней, следовательно активы используются недостаточно эффективно, что свидетельствует о низкой деловой активности;

Коэффициент оборачиваемости запасов выше, чем коэффициент оборачиваемости активов, что является положительным фактом и свидетельствует об эффективной политике управления запасами, но в то же время наличие запасов на 26 дней является не всегда обоснованным;

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности превышает коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, что свидетельствует с одной стороны, об использовании кредиторской задолженности как беспроцентного кредита на 31 день, а с другой стороны характеризует зависимость предприятия от внешних источников.

В целом, деловую активность нельзя охарактеризовать высокой. Проследить динамику показателей деловой активности не представляется возможным из-за отсутствия данных за другие периоды.

2.

5. Оценка эффектов операционного и финансового левериджа и их влияния на темпы развития бизнеса Выполним оценку эффектов операционного и финансового левериджа, для чего следует рассмотреть затраты предприятия и выполнить их деление на постоянные и переменные.

Рассмотрим сложившиеся затраты на предприятии за предыдущие периоды (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Структура затрат предприятия Элементы затрат 2004 год 2005 год 2006 год тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % Сырье и материалы 3637,8 62,9 3744,6 63,6 4835,2 67,5 Заработная плата 837,5 14,5 846,9 14,4 911,2 12,7 ЕСН 298,2 5,2 301,5 5,1 324,4 4,5 Амортизация 224,8 3,9 190,6 3,2 185,2 2,6 Прочие 782,7 13,5 801,1 13,6 903,5 12,6 Итого 5780,9 100,0 588,47 100,0 7159,5 100,0

Из таблицы 2.10 следует, что структура издержек предприятия не претерпела значительных изменений. На протяжении всего анализируемого периода основную долю занимают расходы на сырье и материалы, что объясняется спецификой деятельности предприятия (рис. 2.3).

2004 2006 год

Рис. 2.

3. Структура издержек предприятия Произведем группировку затрат на условно-постоянные и условно-переменные и представим результаты в таблице 2.

11.

Иллюстрация соотношения постоянных и переменных затрат показана на рис. 2.

4.

Таблица 2.11

Структура постоянных и переменных издержек предприятия Элементы затрат 2004 год 2005 год 2006 год Средний уровень Условно-переменные расходы, в том числе 70,9 71,6 74,2 72,2 сырье и материалы 57,9 58,5 62,1 59,5 прочие 13,0 13,1 12,1 12,7 Условно-постоянные расходы, в том числе 29,1 28,4 25,8 27,8 сырье и материалы 5,0 5,1 5,4 5,2 заработная плата 14,5 14,4 12,7 13,9 ЕСН 5,2 5,1 4,5 4,9 амортизация 3,9 3,2 2,6 3,2 прочие 0,5 0,5 0,5 0,5 Итого 100,0 100,0 100,0 100,0

Рис. 2.4 Структура издержек предприятия Таким образом, группировка издержек на переменные и постоянные показала, что наблюдается динамика роста, как переменных, так и постоянных издержек.

Для дальнейших расчетов возьмем средний удельный вес (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Постоянные и переменные затраты предприятия в первом полугодии 2007 г.

Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Удельный вес, % Переменные 8000,5 72,2 Постоянные 3080,5 25,8 Итого 11 081,0 100,0

Далее рассчитаем эффект производственного левериджа по формуле 1.

2., эффект финансового левериджа по формуле 1.3 и эффект производственно-финансового леверджа по формуле 1.4, рассмотренных в первой главе данной работы.

Исходные данные для расчета и результаты расчета представлены в таблице 2.13

Таблица 2.13

Исходные данные для расчета левериджа Показатели Значение Методика расчета Выручка, тыс. руб. 11 698,0 Отчет о прибылях и убытках Переменные, тыс. руб. 8000,5 Таблица 2.13 Постоянные, тыс. руб. 3080,5 Таблица 2.13 Маржинальный доход, тыс.

руб. 3697,5 Выручка — переменные затраты Прибыль, тыс. руб. 502,0 Отчет о прибылях и убытках Проценты за кредит, тыс. руб. 56,3 Отчетность предприятия СРСП 56,3/562,5=0,10 Проценты за кредит на среднюю величину кредита ЗС/СС (2798+2221)/2/(1054+951)/2=2,5 Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала (табл. 2.8) Активы за вычетом кредиторской задолженности, тыс.

руб. 1564,5 (3274+3749)/2-(2048+1846)/2 НРЭИ, тыс. руб. 528,3 Прибыль + проценты за кредит ЭР 0,34 Формула 1.1 КМ 0,045 Формулы 1.2 и 1.3 КТ 3,33 Формулы 1.2 и 1.3 ННП 0,24 Ставка налога на прибыль ЭОЛ 5,83 Формула 1.4 ЭФЛ 0,456 Формула 1.10 Эффект финансово-операционного левериджа 2,66 Формула 1.15 Безубыточный объем, тыс. руб. 10 860 ЗПФ 838 1.6

По данным о постоянных и переменных затратах точка безубыточности рассчитана формуле

где Qстоим — минимальный объем выручки, при которой уровень рентабельности больше 0%; Sпост — сумма условно-постоянных затрат, тыс.

руб.; Sпер — сумма переменных затрат, руб.; B — выручка от реализации, тыс.

руб.

ЗПФ=11 698−10 860=838 тыс. руб.

Таким образом, запас финансовой прочности фирмы незначительный — менее 10%.

В соответствии с формулой 1.3 рассмотрим соотношение между коммерческой маржой, коэффициентом трансформации и экономической рентабельностью.

Данное соотношение можно охарактеризовать как отрицательное, поскольку коммерческая маржа имеет низкий уровень, а коэффициент трансформации — высокий. В идеале коммерческая маржа и коэффициент трансформации должны быть на одинаково высоком уровне.

В данном случае приемлемый уровень экономической рентабельности достигается высоким коэффициентом трансформации.

Задачей предприятия является повышение коммерческой маржи, что достигается грамотной ценовой и затратной политикой.

Эффект операционного левериджа больше эффекта финансового левериджа, что показывает меньший уровень производственного риска по сравнению с финансовым, что подтверждает результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности.

Рассмотрим составляющие эффекта финансового левериджа в соответствии с формулой 1.10

Анализ компонентов ЭФЛ показывает, что величина дифференциала составляет 0,24, что является приемлемым для данной отрасли значением, а вот величина плеча — 2,5 является неприемлемо высокой, поскольку свидетельствует о высоком уровне финансового риска. Следовательно, задачей предприятия является снижение плеча ЭФЛ.

Значение эффекта финансово-производственного левериджа представим в соответствии с формулой 1.

15.

ЭОФЛ=5,83*0,456=2,66

Анализ этого соотношения показывает, что общий эффект производственно-финансового левериджа достигается преимущественным влиянием операционного левериджа и в меньшей степени финансового.

Следовательно, для увеличения улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности необходимо воздействовать на структуру затрат (снижать переменные затраты в структуре себестоимости), увеличивать объемы продаж, тем самым увеличивается ЭОЛ.

Выполним анализ соответствия темпов роста бизнеса предприятия «золотому правилу экономики» по формуле 1.

8.

ТБП > Тр > Та > 100

По росту прибыли: 0,70<100

По росту объема продаж: 107,9>100

По росту активов: 87,4<100

Анализ показывает, что в целом «золотое правило экономики» не выполняется.

В данном соотношении верным является только темп роста продаж.

Следовательно, в компании назрела необходимость изменений в финансово-хозяйственной деятельности. Основными направлениями этих изменений, в соответствии с выполненным анализом, должны стать:

Увеличение продаж;

Оптимизация затрат (рост темпов продаж должен опережать рост темпов затрат).

Указанные направления совершенствования деятельности должны привести к:

Росту прибыли;

Росту активов;

Улучшению структуры баланса;

Улучшению показателей финансовой устойчивости и деловой активности.

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по повышению темпов развития бизнеса

3.

1. Рекомендации по повышению темпов развития бизнеса

В соответствии с выполненным в предыдущем разделе анализом, основными направлениями повышения развития темпов роста бизнеса должны стать рост объемов продаж.

Стратегия ООО «Арт-Профиль» в том, чтобы производить продукцию для национального рынка. Это обосновано значительными темпами роста рынка недвижимости, строительного бизнеса для которого компания со своей продукцией является поставщиком На основании проведенного анализа и положительных тенденций развития отрасли можно использовать инструментарий сбалансированной системы показателей (ССП), в соответствии с которой следует разработать модель стратегической карты, по направлению — полное решение для клиента .

В основе ССП лежит планирование по следующим направлениям (рассмотрим их применительно к данной компании).

Финансовая составляющая Увеличение прибыли за счет роста продаж и управления себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла. Достижение финансовой устойчивости и ликвидности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Клиентская составляющая Предприятие видит стратегию развития отношений с заказчиками в двух направлениях. Первое — использование современных высоких технологий, второе — предложение новых маркетинговых решений.

Перспективы развития отрасли следует связать с тенденциями развития экономики в целом, и таких ее отраслей, как строительство, машиностроение, и др. являющихся основными заказчиками компании.

Внутренняя составляющая Операционный менеджмент: гибкие надежные процессы, быстрое внедрение новых продуктов; эксперименты на действующих производственных линиях и усовершенствование, заключение партнерских соглашений, контрактов с поставщиками.

Менеджмент клиентов: информация клиентов о новых продуктов, использование идей клиентов для разработки новых продуктов;

Инновации: сроки развития нового продукта от идеи до рынка, организованная высокопроизводительная служба развития новых продуктов (конструкторская, технологическая подготовка производства).

Составляющая обучения и развития Человеческий капитал: профессионализм, творческий персонал, обучение и повышение квалификации сотрудников;

Информационный капитал: использование информационных систем и программных продуктов, внедрение CALS — технологий;

Организационный капитал: творчество, инновации, объединение с предприятиями отрасли.

Стратегическая карта, основанная на изложенном материале представлена на рис. 3.

1.

Рис. 3.

1. Стратегическая карта ООО «Арт-Профиль»

Стратегическая карта отражает соответствие целей выбранной стратегии. Каждая цель имеет показатель, который характеризует ее с количественной и качественной стороны и план действий по ее достижению (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Стратегические направления Стратегическая карта Сбалансированная система показателей Процесс: операционный менеджмент Направление: инновации, новые машины Цель Показатель План действий Финансовая составляющая: рост продаж Развитие строительного рынка;

Рост доходов и прибыльность Рыночная стоимость;

Доход;

Прибыль Рентабельность Деловая активность Разработка взаимоувязанных планов Клиентская составляющая: Новое оборудование Высокое качество и технические характеристики Новый сегмент рынка Число договоров с потребителями Ранжирование потребителей Наличие лицензий, авторских прав, патентов Управление качеством Маркетинг и реклама Внутренняя составляющая: гибкие процессы, соглашения с поставщиками, партнерами Своевременное выполнение заказов;

Соответствие бизнес — процессов мировым стандартов Время выполнения заказов Количество рекламаций Технический уровень производства Оптимизация временного цикла;

Совершенствование организации производства Внедрение информационных систем Составляющая обучения и развития: высокий профессионализм, квалификация Стратегическое соответствие требованиям стандартов, контролирующих органов Развитие персонала Внедрение информационных систем Обучение на курсах повышения квалификации;

Система продвижения по службе

На основе стратегической карты, которая отражает статическое состояние стратегии, составляются план действий, который осуществляется в следующей последовательности:

Выявить разрыв в создании стоимости: увеличение заемного капитала, управление себестоимостью, увеличение объемов работ и прибыли на 20%.

Согласовать потребительское предложение: заключить договоры с компаниями на поставку современных, высокотехнологичных и металлоизделий.

Определить стратегические направления: операционный менеджмент, инновации.

Выявить и привести в соответствие нематериальные активы: повышение квалификации персонала, обучение, переобучение, использование современных информационных технологий.

Финансирование стратегии.

В качестве выводов следует отметить, что использование стратегической карты должно дать запланированные выше результаты. Об этом свидетельствует и существующие тенденции развития отрасли, и огромный опыт использования стратегических карт и достижение определенных целей.

3.

2. Анализ и оценка рекомендаций по повышению темпов развития бизнеса

Выполним анализ и оценку рекомендаций по повышению темпов развития бизнеса на примере внедрения информационной автоматизированной системы класса МRP.

Исследование практического опыта и возможностей систем такого типа показывает их высокую эффективность в оптимизации бизнес-процессов, в результате чего наблюдается рост объемов продаж за счет улучшения качества обслуживания и снижение относительных затрат за счет устранения непроизводственных расходов.

Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25−30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15−25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2−5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10−20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы финансового планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.

Для оценки целесообразности и эффективности реализации стратегии выполним инвестиционные расчеты, предполагая инвестиции в размере единовременных затрат на:

покупку системы «Галактика» стоимостью 500 тыс. руб.;

обучение специалистов и внедрение системы в размере 200 тыс. руб.

Таким образом, единовременные затраты составят 0,7 млн руб. Проект предполагается реализовать за счет собственных средств компании.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем:

чистый дисконтированный доход по формуле

индекс доходности по формуле

где R — доходы, З — затраты, Енорма дисконта, Т — продолжительность периода.

Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.

Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 3.

3. В расчетах предположим увеличение объемов продаж на 10%, а увеличение затрат на 5%.

Данные таблицы 3.3 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на первом году. Требования к ЧДД и ИД выполняются.

Проект планируется реализовать за счет собственных средств.

Таблица 3.3

Расчет эффективности проекта Рассмотрим, как изменятся финансовые результаты при реализации предложения (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Оценка целесообразности внедрения автоматизированной системы Показатели Базовый период Прогноз Темпы роста Выручка 11 698 12 867,8 10,0 Себестоимость 11 081 11 635,1 5,0 Прибыль от продаж 617 1232,7 99,8 Прочие расходы 115 115 0,0 Прибыль до налогообложения 502 1117,7 122,6 Налог на прибыль 138 268,2 94,3 Чистая прибыль 364 849,5 133,4 Рентабельность продаж, % 3,28 6,6 3,32 Рентабельность производства 3,11 7,3 4,19 Затраты на 1 рубль выручки, коп. 0,95 0,90 -0,05

Данные таблицы показывают эффективность предложения по внедрению информационной системы для оптимизации бизнес-процессов, которая будет способствовать росту продаж за счет повышения качества обслуживания потребителей и относительного снижения затрат, за счет устранения непроизводительных расходов.

Кроме того, следует ожидать повышения собственного капитала за счет нераспределенной прибыли, увеличению денежных средств, что должно привести к росту валюты баланса и способствовать изменению структуры активов и повышению ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности компании.

В результате производственный и финансовый риск предприятия снизится, поскольку произойдет увеличение показателей ЭОЛ, ЭФЛ, ЭОФЛ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с целями и задачами в работе были проведены исследования и получены следующие результаты.

Исследование теоретических основ оценки роли производственного и финансового левериджа выявило их значительную связь с финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия и возможность на основе их оценки и анализа вырабатывать решения по улучшению деятельности компании.

Анализ финансовых показателей объекта работы ООО «Арт-Профиль» за первое полугодие 2007 г. позволяет сформулировать следующие выводы:

предприятие является прибыльным и рентабельным;

в анализируемом периоде наблюдается рост объема продаж и затрат;

превышение темпов роста затрат над темпами роста продаж привели к снижению практически всех видов рентабельности;

анализ структуры и динамики имущества предприятия и источников его формирования, выявил следующие результаты: структура баланса неудовлетворительная, валюта баланса снизилась, но имеются положительные изменения увеличения собственного капитала, роста внеоборотных активов, снижения дебиторской задолженности;

предприятие в анализируемом периоде не является ликвидным и финансово устойчивым, о чем свидетельствуют проведенные расчеты;

деловая активность предприятия также недостаточно высокая;

оценка ЭОЛ в деятельности предприятия показала, что основным направлением улучшения положения является оптимизация структуры затрат в сторону снижения доли переменной их части;

оценка ЭФЛ выявила как позитивный факт — положительное значение дифференциала и как негативный — отрицательное воздействие и высокий финансовый риск в связи с высоким значением соотношения заемных и собственных средств (плеча рычага),

анализ сопряженного эффекта ЭОЛ и ЭФЛ в деятельности компании выявила преимущественное влияние эффекта операционного левериджа и меньший производственный риск по сравнению с финансовым;

оценка деятельности компании на соответствие «золотому правилу» экономики" выявила значительные нарушения по темпам роста прибыли и активов.

На основании полученных результатов были сделаны выводы и рекомендации по развитию бизнеса:

Рост продаж;

Оптимизация затрат.

Реализация данных рекомендаций должна привести к:

Росту прибыли;

Росту собственного капитала;

Росту активов.

В результате должно произойти изменение структуры баланса и улучшение показателей ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности.

Для выявления возможных резервов увеличения продажа и оптимизации затрат использован инструментарий ССП и построена стратегическая карта для объекта работы.

Оценка рекомендаций выполнена на основе реализации фрагмента комплекса мероприятий — внедрения автоматизированной системы оптимизации бизнес-процессов. В результате прогнозных расчетов от внедрения данного мероприятия ожидается улучшение финансовых результатов и рентабельности.

Следовательно, цель работы достигнута, задачи выполнены

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Акулов В. Б. Финансовый менеджмент. Петрозаводск: Петр

ГУ, 2002.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Баранов ВВ. Финансовый менеджмент: механизмы финансового управления предприятием в традиционных и наукоемких отраслях. — М.: Дело, 2002.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т 1,2. — К.: Ника Центр, Эльга, 2001.

Богатко А. Н. Основы экономического анализа хозяйственного субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Бочаров В. В. Финансовое моделирование. — СПб.: Питер, 2000.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т./ Пер. с англ. Под ред. В. В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997.

Булгакова Л. Н. Развитие и совершенствование методов финансового менеджмента // Приложение к журналу «Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион». Серия «Общественные науки». — 1999. — № 3.

— С. 57—68 (Кисловодск).

Булгакова Л.Н., Операционный леверидж. Золотое правило экономики. Теория и практика. // Финансовый менеджмент № 4 / 2001

Бухгалтерский словарь. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Быкадоров В. Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. — М.: Приор, 2002.

Вахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некомерческих организациях — М.: Издательско — книготорговый центр «Маркетинг», 2002.

Внешний и внутрихозяйственный финансовый анализ // Аудит и финансовый анализ 2004, № 4.

Есипов В., Маховикова Г., Терехова В. Оценка бизнеса. — СПб.: Питер, 2001.

Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформа-ция нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005. — 512с.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2000.

Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. — М.: Изд-во"Дело и сервис", 1998.

Овсийчук М.Ф., Сидельникова Л. Б. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — М.: Издательский Дом «Дашков и К°», 2000.

Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Рындин А.Г., Шамаев Г. А. Организация финансового менеджмента на предприятии.

М.: Русская Деловая Литература, 1997.

Симионова И.Е., Симионов Р. Ю. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). — М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д.: Изд. Центр «Март», 2004.

Уткин Э. А. Финансовый менеджмент. — М.: Изд-во «Зеркало», 2001.

Финансовый менеджмент. Практикум: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. Н. Ф. Самсонова. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. -М.: Изд-во Перспектива, 1998.

Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

www.finexpert.ru.

http://big.spb.ru/publications/other/finmanagement

Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Н. Ф. Самсонова. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001.

Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент / Перевод с англ. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Уткин Э. А. Финансовый менеджмент. — М.: Изд-во «Зеркало», 2001.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Уткин Э. А. Финансовый менеджмент. — М.: Изд-во «Зеркало», 2001.

Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Булгакова Л.Н., Операционный леверидж. Золотое правило экономики. Теория и практика. // Финансовый менеджмент № 4 / 2001

Булгакова Л. Н. Развитие и совершенствование методов финансового менеджмента // Приложение к журналу «Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион». Серия «Общественные науки». — 1999.

— № 3. — С. 57—68 (Кисловодск).

Акулов В. Б. Финансовый менеджмент. Петрозаводск: Петр

ГУ, 2002.

Акулов В. Б. Финансовый менеджмент. Петрозаводск: Петр

ГУ, 2002.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т 1,2. — К.: Ника Центр, Эльга, 2001.

Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент / Перевод с англ. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т 1,2. — К.: Ника Центр, Эльга, 2001.

Гражданский Кодекс РФ: Федеральный закон № 51ФЗ от 30.

11.94г.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2005. — 781с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.

Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2004. — 589c.

Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформа-ция нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005. — 512с.

www.finexpert.ru.

http://big.spb.ru/publications/other/finmanagement

Директор

Главный инженер

Начальники цехов

Начальник отдела кадров

Главный экономист

Зам. Директора по производству

Зам. Директора по коммерции

Начальник отдела сбыта

Главный механик

Главный бухгалтер

Отдел технического контроля

Помощник директора по производству

Главный технолог

Мастера

Рост прибыли и рентабельности Управлять себестоимостью продукта

Доходы увеличения продаж на новых рынках

Стратегия производительности

Стратегия роста дохода Клиентская составляющая

Финансовая составляющая Современные металлоконструкции с высоким качеством

Новые сегменты рынка

Внутренняя составляющая

Операционный менеджмент

Инновации

Менеджмент клиентов

Регулирующие и социальные процессы

Гибкие надежные процессы

Быстрое внедрение новых продуктов

Эксперименты и усовершенствования

Соглашения с партнерами, поставщиками

Составляющая обучения и развития

Способный квалифицированный мотивированный персонал

Человеческий капитал

Информационный капитал

Организационный капитал

Профессионализм и квалификация Использование информационных систем

CALS — технологии

Творчество, инновации Информирование о новых приборов и оборудовании

Использование идей потребителей о новых приборах и оборудовании

Сроки развития нового продукта: от идеи до рынка

Организованная конструкторская и технологическая подготовка производства

Минимизировать неблагоприятные воздействия

Вносить свой вклад в развитие общества