Эффективности системы управления персоналом

При этом производительность неизбежно возрастает (повышается индекс объема выпуска продукции), а удельные затраты снижаются, так как большее количество продукции приходится на неизменные затраты некоторых постоянных элементов. Таким образом, с помощью систем поощрения и распределения прибыли стимулируется более напряженный и умелый труд (более эффективная и экономичная работа).

Для российской практики представляют интерес наиболее известные в западных странах системы распределения прибыли: система Скэнлона, система Раккера и система «Импрошейр».

В системе Раккера определяется доля чистой продукции, выплаченная рабочим в виде заработной платы (эта доля носит название нормы Раккера).

Стоимость чистой продукции = Рыночная стоимость производственной продукции — стоимость материалов, сырья и услуг, потребленных при производстве = 210 000 — 135 000 = 75 000 руб.

Допустимые расходы на рабочую силу:

Здоп = НРаккера • ЧП, где ЧП — стоимость чистой продукции в рассматриваемый отчетный период.

Здоп = 50,2% • 75 000 = 37 650 руб.

Зфакт = 22 000 + 12 000 = 34 000 руб.

Премия = З доп — З факт = 37 650 — 34 000 = 3650 руб.

В системе Раккера премиальный фонд делится между работниками и компанией в соотношении 1: 1 (50% - работникам, 50% - компании). 20% из доли работников откладывается в резерв.

Премия компании = 3650 • 50% = 1825 руб.

Премия работников = 1825 • 20% = 365 руб.

Характерные черты систем Скэнлона и Раккера — ориентация на «сотрудничество» рабочих и предпринимателей, активизацию инициативы рабочих по повышению эффективности производства, па сокращение потерь рабочего времени и т. д. По имеющимся данным, применение подобных систем коллективного премирования ведет к росту часовой выработки рабочих на предприятиях фирмы на 15−20%, а иногда и до 30%.

Вместе с тем при анализе конкретного трудового вклада каждого работника организации в общий прирост производительности труда выясняется, что на динамику нормативов, являющихся базой коллективного премирования как по системе Скэнлона, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производственных рабочих. К таким факторам относятся:

изменение номенклатуры выпускаемой продукции, изменение цен на готовые изделия и закупаемые ресурсы, рост заработной платы, изменение производственных процессов, совершенствование материально-технической базы производства.

Поэтому считается, что данные системы трудно применимы в фирмах с широкой диверсификацией производства.

Основное отличие системы «Импрошейр» заключается в том, что выгоды от роста производительности измеряются не в денежных единицах, а в человеко-часах.

Трудоемкость единицы продукции:

продукт А: 5 • 41 / 100 = 2

продукт Б: 15 • 41 /150 = 4

продукт В: 10 • 41 / 200 = 2.

Суммарная трудоемкость:

продукт А: 2 • 100 = 200 чел. — час.

продукт Б: 4 • 150 = 600 чел. — час.

продукт В: 2 • 200 = 400 чел. — час.

Итого: 200 + 600 + 400 = 1200 чел. — час.

БКП = ((30 + 10) • 41) / 1200 = 1,4.

Премии исчисляются на основе БКП. Важная особенность системы — установление наибольшего уровня производительности в размере 30% сверх нормы. Постоянное превышение данного уровня ведет к пересмотру норм. В этом случае компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной выплаты работникам.

Для того чтобы прийти к распределению выгод, связанных с ростом производительности, каждую неделю исчисляют четырехнедельные кумулятивные итоги для фактически отработанных часов и нормативные часы на основе БКП (для каждого продукта). На базе этих итогов определяются сэкономленные часы и доля, причитающаяся работникам (% премий). Если превышение более 30%, то превышение «откладывают» в резерв для случая, когда оно будет менее 30%.

Премия:

продукт А: 2 • 200 • 1,4 = 560

продукт Б: 4 • 550 • 1,4 = 1571

продукт В: 2 • 420 • 1,4 = 1176.

Суммарная нормативная трудоемкость (чел. — час.) = 560 + 1571 + 1176 = 3307.

Сэкономленные часы = 3307 — 2500 = 807.

Премиальные часы:

доля компании = 807 • 50% = 403,5

доля работников = 403,5.

Премия = 403,5 / 2500 • 100% = 16,1%.

5. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии В таблице 5.

1. представлены виды мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления персоналом предприятия.

Таблица 5.

1.

Комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления персоналом предприятия Мероприятия Сроки Исполнители Затраты 1. Разработка действенной системы оплаты труда В течение месяца Отдел продаж 30 000 2. Формирование эффективной системы мотивации работников Постоянно Управляющий 10 000 3. Разработка системы социальных выплат В течение месяца Управляющий 35 000 4. Формирование благоприятного психологического климата Постоянно Руководители подразделений 20 000 5. Улучшение условий труда работников Постоянно Управляющий 50 000 6. Повышение квалификации работников В течение года Руководители подразделений 33 000

Далее проведем экспертную оценку влияния разработанных мероприятий на повышение эффективности труда работников. В качестве экспертов привлекаются ведущие специалисты предприятия в количестве 10 человек. Объектом экспертной оценки являются мероприятия, влияющие на эффективность труда. Оценка производится по 100-бальной шкале. Эксперты оценивают важность указанных факторов. Результаты оценки сведены в таблицу 5.

2.

Таблица 5.

2.

Экспертные оценки значимости мероприятий Эксперты Мероприятия 1 2 3 4 5 6 1 90 70 100 90 80 80 2 80 60 80 100 70 90 3 100 70 100 80 90 90 4 90 80 90 90 90 100 5 80 90 70 90 100 80 6 70 50 100 80 70 70 7 80 90 70 80 100 90 8 70 60 60 100 90 80 9 80 90 100 90 80 70 10 100 90 100 80 80 60

Для того чтобы считать достаточно достоверными результаты экспертизы, необходимо проверить согласованность мнений экспертов. Критерием согласованности оценок является коэффициент вариации. Чем меньше коэффициент вариации, тем мнение экспертов согласованно. Для расчета коэффициента вариации Кв необходимо рассчитать интегральную оценку и несмещенную оценку среднеквадратического отклонения S.

(5.1)

Xi — оценка параметра i — экспертом;

N — численность экспертов.

(5.2)

(5.3)

На основании оценок, сделанных экспертами, определяется вес влияния каждого мероприятия.

(5.

4.)

где qi — вес влияния i-го мероприятия;

Xij — оценка i-гo фактора j-м экспертом;

n — число экспертов;

m — количество мероприятий.

Результаты расчетов сведены в таблицу 5.

3.

Таблица 5.

3.

Статистические характеристики экспертных оценок

Мероприятия 1 2 3 4 5 6 Интегральная оценка, Хсрi 84 75 87 88 85 81 Среднеквадратическое отклонение, Sх 10,750 15,092 15,670 7,888 10,801 11,972 Коэффициент вариации, Кв 0,128 0,201 0,180 0,090 0,127 0,148 Весовая оценка, q 0,168 0,150 0,174 0,176 0,170 0,162

Наибольшее влияние на эффективность труда оказывает формирование благоприятного психологического климата, поскольку весовая оценка — 0,176 — наибольшая, при этом коэффициент вариации по данному фактору наименьший, следовательно, и мнение экспертов по данному фактору согласованно.

Заключение

Оценка экономической эффективности управления персоналом должна включать в себя анализ общих и частных показателей.

Обобщающие показатели экономической эффективности управления: темп роста производства товарной продукции, производство продукции на один рубль затрат, рентабельность производства, прибыль на рубль реализованной продукции, коэффициент реализации продукции.

К частным аналитическим показателям относят: продуктивность труда, зарплатоемкость продукции, стоимость персонала управления на рубль реализованной продукции, процент текучести персонала, коэффициенты интенсивности оборота по приему, по выбытию, постоянства.

На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что управление персоналом на предприятии является достаточно эффективным.

Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям: структурный коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления.

Социальная эффективность системы управления персоналом может быть оценена исходя из динамики качества производственной жизни, значительным компонентом которой выступают отношения работника и работодателя. К основным социальным показателям следует отнести:

1. Показатели половозрастной структуры персонала.

2. Показатели квалификационного состава кадров.

3. Показатели творческого потенциала кадров.

4. Показатели техники безопасности и производственного травматизма.

5. Показатели состояния здоровья работающих

6. Показатели дисциплины труда.

7. Показатели удовлетворенности трудом.

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

В общем случае потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на производимую им продукцию (услуги) и уровнем производительности труда.

Системы распределения прибыли, обусловленные ростом производительности, проектируют так, чтобы снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой результативности труда без повышения постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат.

Наибольшее влияние на эффективность труда оказывает формирование благоприятного психологического климата.

Список литературы

Аверкин В. Н. Аттестация: опыт и перспективы. — Великий Новгород: НРЦРО, 1999.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — М.: НОРМА, 2001.

Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2000. — 387 с.

Колосницына М. Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических вузов. — М.: ИЧП «Издательство Магистр», 2003. — 321 c.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000. — 321 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес — школа «Интел — Синтез», 2000. — 432 с.

Приложение 1

Исходные данные Показатели Значение Примечание Объем товарной продукции в отчетном (исследуемом) периоде (ТПот), руб. 84 150

Объем товарной продукции в базовом периоде (ТПб), руб. 83 950

Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчетный период (S1), руб. 69 173 n 81,90% Объем реализации (выручка) (РП), руб. 84 460

Среднесписочная численность промышленно — производственного персонала за тот же период (Чсс), чел. 13 Общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчетный период (ФОТ), руб. 37 800

Расходы на персонал управления (Руп), руб. 12 170

Количество уволенных работников за отчетный период (Чу), чел. 2 по собственному желанию (Чу1), чел. 1 m1 8,9% по инициативе администрации (Чу2), чел. 1 m2 3,8% Количество принятого персонала (Чпр), чел. 3

Колосницына М. Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических вузов. — М.: ИЧП «Издательство Магистр», 2003.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес — школа «Интел — Синтез», 2000.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000.

Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2000.

Менеджеры Зав. складом

Менеджеры

Главный бухгалтер Бухгалтер

Транспортный отдел

Отдел IT

Отдел закупок Склад

Отдел продаж

Финансово-экономический отдел

Генеральный директор

Системо — техники

Водители

Зам. директора

Секретарь