Подбор кадров

Они должны не объяснять, почему что-то не работает, не находить оправдания ошибкам, а создать такую атмосферу, в которой все работает и все возможно.

Сценические менеджеры должны овладеть искусством дипломатии. Они должны проявлять деликатность в работе с актерами, понимая стресс и напряжение творчества. В то же время, они не должны как-либо выделять ведущих актеров и пренебрегать исполнителями мелких ролей. Важно то, что все они вносят свой вклад в успех пьесы.

Им необходимо доверие режиссера, чтобы в нужный момент мягко поправить его, если он ведет себя неблагоразумно или откровенно глупо. Но превыше всего — то, что они должны создавать атмосферу энтузиазма, напряженной работы и веры в успех.

Возникает вопрос, почему кто-то вообще хочет заниматься этой работой? На это я могу ответить только то, что я рад, что такие люди вообще существуют. В противном случае, я никогда бы не смог ни поставить пьесу, ни обеспечить ей продолжительный успех на сцене. Поэтому, в идеале, сценические менеджеры должны быть не только спокойными и скрупулезными профессионалами, которые знают свое дело, но также чем-то напоминать мазохистов, чувствующих гордость в возвышении над ударами судьбы.

В журнале «Некоммерческие организации в России» есть статья Галины Карповой «Новые подходы к управлению в сфере культуры». Как показывают результаты обследований (в августе-сентябре 2007 г. автором проведены интервью со 110 представителями учреждений сферы культуры), работникам учреждений культуры зачастую самим приходится организовывать свое рабочее время, распоряжаясь большей его частью по своему усмотрению. Карьерный рост сотрудников, который может привести к повышению заработной платы, также ограничен. Это, в свою очередь, инициирует кадровые проблемы, проявляющиеся в трудностях найма квалифицированного персонала. Особо остро в учреждения сферы культуры стоит вопрос о повышении мотивации к труду, поскольку возможности материального стимулирования крайне невелики.

Выводы: Главная задача менеджмента в сфере культуры сегодня заключается в том, что деньги могут быть получены на основе привлечения средств доноров (спонсорства, патронажа, благотворительности), что требует особой подготовки персонала, его обучения основам проектной деятельности, разработки программ повышения квалификации. Как отмечают представители администрации одного из крупнейших художественных музеев Поволжья, чрезвычайно остро эта проблема стоит перед учреждениями, имеющими муниципальный статус. В частности, для многих музеев подобного рода проектная деятельность остается единственным средством выживания в нынешних условиях. Истощение ресурсной базы за последние годы, слабость бюджетного финансирования привело к все более увеличивающемуся разрыву между немногочисленными федеральными «фаворитами» и десятками муниципальных музеев и библиотек, хранящими немалую часть национального культурного достояния. Учреждения культуры, расположенные в провинции, находятся в крайне тяжелых условиях. Низкая эффективность их деятельности объясняется не только финансовыми проблемами, но и информационным вакуумом. Сотрудники учреждений культуры лишены возможности изучать современные методы работы и тем более внедрять их на практике.

3.Резюме В теоретической части мы рассмотрели этапы подбора персонала для сферы культуры, а так же некоторые моменты, которые затрагивают общую концепцию работы с людьми. В практической части мы изучили статьи в некоторых журналах, посвященных работе в социальной и культурной среде. Отличие в них в том, что в журналах пишутся статьи, посвященные конкретным вопросам в конкретных организациях и с конкретными работниками. Во второй статье как раз рассматривался случай, посвященный проблемам одной организации.

К сожалению, в рамках статьи никак нельзя найти идеальное решение для организации, т.к. мы не можем знать нюансов общения между сотрудниками, а так же кадровой политики организации. Поэтому лидерам своего дела остается давать только расплывчатые консультации, которые в общем могут охарактеризовать ситуацию и возможность ее исправления.

В свою очередь, теоретический материал первого раздела может сформировать основные направления, по которым нужно двигаться в формировании эффективно работающего коллектива. Поэтому мы можем совместить два этих раздела и получить полную картину и возможность решения ситуации на фирме.

Заключение

Из всех организационных ресурсов именно «человеческий ресурс» или «человеческий потенциал» стал ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п.

Основной задачей управленческой деятельности является организация оптимального сочетания интересов фирмы и потребностей исполнителей, успешная работа которых является залогом процветания предприятия.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при работе с исполнителями являются:

мотивация труда — интерес исполнителя к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах дела, к обоснованному риску, профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать;

возможность перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам, организация обучения персонала;

адекватная оценка и оплата туда, разработка программ стимулирования труда;

организация нормальных условий для трудовой деятельности;

организация условий для поддержания здоровья исполнителей — медицинского обслуживания, питания, нормального соотношения труда и отдыха и т. д.;

подбор оптимального соотношения людей в коллективах, устранение конфликтных ситуаций.

Необходима персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Необходимо подчеркнуть, что чем выше квалификация, а значит, ценность работника, тем в большей степени он должен являться объектом приложения усилий управления кадрами. Логическим завершением этого принципа может быть широко практикуемое крупными зарубежными предприятиями выделение в кадровой службе полуавтономных подсистем: для ведущих специалистов и управленческих кадров, для квалифицированных рабочих, рядовых специалистов.

Список литературы

Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 2005.

Биркус Виктор Кадровая стратегия, -Справочник кадровика"

Иванова Светлана Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. -Справочник кадровика, 2008

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2004.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М. «Юнити», 2008.

Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: АКАЛИС, 2006.

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М. «Юнити», 2008. с.36

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. с 291

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М. «Юнити», 2008. с 3−6

«Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике» Светлана Иванова. «Справочник кадровика», 2008. с 218