Особенности управления персоналом кризисного предприятия

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

выполнение экономических показателей (плана прибыли, доходов);

выполнение нормативов показателей качества продукции.

При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников ЗАО «Калигула Классик» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения (недостижения) которых размер поощрительного фонда (приработка) увеличивается (снижается).

Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:

набор средств материального и морального стимулирования;

методы оценки качества труда различных групп работников;

способ учета средств стимулирования.

Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.

Рассмотрим методы оценки качества труда различных групп работников предприятия. Для руководящих работников применяется единый перечень основных показателей деятельности подразделений, при условии перевыполнения (невыполнения) которых поощрительный фонд увеличивается (снижается). Кроме основных показателей для руководящих работников применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях стимулирования труда руководящих работников цехов, разрабатывается единый перечень факторов, при выполнении которых размер поощрительного фонда повышается.

Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам ЗАО «Калигула Классик» и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.

Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью и перечень показателей повышения поощрительного фонда разрабатывается, при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ЗАО «Калигула Классик» и решению руководителя предприятия и является неотъемлемой частью «Положения о выплате поощрительного фонда (приработка)» работникам.

Моральное стимулирование качества труда персонала.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в ЗАО «Калигула Классик» должно включать следующие направления:

продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

признание коллектива, одобрение, похвала.

Признание коллектива, одобрение реализуется:

присвоением почетных званий работникам ЗАО «Калигула Классик» («Лучший продавец сети» и другие почетные звания);

награждение почетными грамотами, иными почетными знаками.

Награждение работников ЗАО «Калигула Классик» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров ПМК все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.

Не смотря на то, что кадровый состав предприятия ЗАО «Калигула Классик» укомплектован опытными, проработавшими в организации много лет, работниками, в сложившейся ситуации существует острая потребность в переобучении и повышении квалификации как служащего, так и управленческого персонала с целью поддержки предприятия в условиях кризиса.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т. е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. [2]

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой — грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в обучении выясняется в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

В настоящее время ряд учебных общеобразовательных организаций города Москвы занимаются переподготовкой, повышением квалификации, обучением работников производственных предприятий республики. В основном специализированные курсы и семинары таких организаций ориентированы на поддержку менеджеров среднего и высшего звена аппарата управления предприятий. Это особо актуально для кризисных предприятий, потому что только квалифицированная опытная управленческая команда способна вывести организацию из тяжелой ситуации.

Рассмотрим те образовательные организации, чьи услуги можно было бы предложить менеджерам ЗАО «Калигула Классик» с целью повышения своей квалификации и получению навыков антикризисного управления организацией.

1. Учебно-методический центр «ЛИДЕР» департамента федеральной государственной службы занятости населения по г. Москве.

УМЦ «Лидер» — государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования департамента федеральной государственной службы занятости населения по г. Москве — является одним из образовательных учреждений, осуществляющих подготовку кадров для малого и среднего бизнеса.

За годы работы подготовлено более 10 тысяч специалистов, работающих сегодня во многих отраслях экономики города. Бывшие безработные — выпускники «Лидера» сегодня работают руководителями предприятий, менеджерами, бухгалтерами, секретарями, продавцами, как на госпредприятиях, так и в предпринимательских структурах. Для многих из них «Лидер» стал точкой отсчета новой успешной карьеры. УМЦ «Лидер» известен в республике и как верный помощник предпринимателей. Многие желающие открыть собственное дело нашли поддержку в бизнес-инкубаторе УМЦ «Лидера», что помогло им занять свою нишу в бизнесе. Опытные предприниматели получают здесь помощь у консультантов-специалистов. В последние годы прочно вошли в практику работы центра семинары по проблемам управления, права, финансов.

УМЦ «Лидер» оказывает следующие услуги:

— подготовка и переподготовка безработных граждан и незанятого населения по специальностям, конкурентоспособным на региональном рынке труда;

— разработка учебно-методической документации и обеспечение учебного процесса в учебных учреждениях, осуществляющих подготовку и переподготовку безработных граждан и незанятого населения по заказу службы занятости;

— повышение квалификации работников службы занятости, предприятий и организаций г. Москвы;

— проведение краткосрочных обучающих циклов (семинаров) в области психологии общения, профориентации и психологической поддержки, менеджмента, маркетинга, современных компьютерных технологий охраны труда и др.;

— проведение научных исследований по проблемам рынка труда, управления производством, маркетинговые исследования;

Повышение квалификации руководителей и специалистов предприятий и организаций:

— менеджмент;

— маркетинг;

— управления персоналом;

— финансы;

— семинары, тренинги, деловые игры.

Кадровый аудит и проведение анализа деятельности предприятий и организаций:

— эффективность структуры предприятия и кадровой политики;

— системы мотивации работников;

— соблюдения действующего трудового законодательства;

Стоимость обучения — 15 000−25 000 руб. за 72 аудиторных + 36 практических часа.

2. Московский Региональный Центр Интернет Образования при Московском Государственном Университете.

Московский Региональный Центр Интернет Образования предлагает ИТ курсы повышения квалификации, связанные с обучением работе с информационными технологиями на предприятии. Подготовка производится по следующим направлениям:

1. «Использование информационных технологий на предприятии» (для менеджеров и бухгалтеров среднего и высшего звена управления).

Объем программы 72 учебных часа.

2. «Интернет в профессиональной деятельности» (для широкого круга специалистов) Объем программы 40 или 72 учебных часа (в зависимости от целевой аудитории).

По окончанию 72-часового обучения выдается Удостоверение государственного образца, при 40-часовой программе — Сертификат МГУ.

Стоимость обучения: программа 72 часа — 22 850 руб.

программа 40 часов — 14 800 руб.

3. Московский Государственный Технический Университет.

Московский Государственный Технический Университет при содействии Министерства Образования и Науки г. Москвы обеспечивает организацию специализированных курсов по антикризисному управлению предприятием для генеральных директоров и заместителей директоров предприятий и организаций города Москвы. Курсы включают в себя комплексную теоретическую и практическую подготовку кадров высшего звена в области антикризисного управления, проведение деловых игр, разбор кейсов и проводятся ведущими специалистами и преподавателями кафедр Менеджмента и бизнеса, Управления и права факультета управления и права Московского Государственного технического университета.

Стоимость курсов повышения квалификации в области антикризисного управления — 45 000 руб. за 72 часа.

Таким образом, генеральному директору в ЗАО «Калигула Классик», либо его заместителю рекомендуется пройти курсы антикризисного управления в Московском Государственном Техническом университете; а менеджерам и управленцам среднего звена (главному бухгалтеру, главному экономисту, заместителю директора по снабжению) — курсы повышения квалификации в Учебно-методическом центре «ЛИДЕР» департамента федеральной государственной службы занятости населения по г. Москве, либо в Московском Региональном Центре Интернет Образования.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности.

Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утв. постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. № 27. Кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности;

ж) соблюдение трудовой дисциплины;

з) отношения с товарищами по работе;

и) поведение вне коллектива;

к) рекомендации по совершенствованию личной работы, преодолению личных недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе;

л) оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить — насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение. Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от технического уровня производства, размере инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает предприятие. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда.

Основными направлениями кадровой политики ЗАО «Калигула Классик» на 2009;2010 гг. являются:

1.Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников.

С целью реализации поставленной задачи планируется в 2011 году увеличить число специалистов, имеющих высшее образование на 3 человека, специалистов, имеющих среднее специальное образование на 2 человека. В соответствии с планом — графиком работы учебного центра продолжиться обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации.

Общеобразовательная программа предусматривает следующие направления:

Постоянное сотрудничество с учебными заведениями (ВУЗами, техникумами), занимающимися подготовкой специалистов, для создания кадрового резерва.

Постоянная работа по подготовке и повышению квалификации работников предприятия, изучение новой техники и технологий, что в первую очередь проводиться в учебном центре ОАО «Мосагрострой», а при необходимости в сторонних учебных заведениях.

Проведение аттестации руководителей, специалистов, перетарификации рабочих основных торговых профессий не реже одного раза в 3 года. Это дает возможность оценить профессионализм, деловой уровень работников предприятия, своевременно принять корректирующие меры по устранению недостатков. Для работников — поддерживания профессионального уровня на должном уровне, продвижение по работе, включение в резерв, увеличение заработной платы.

Анализ результатов профессионального обучения, итогов аттестации специалистов, перетарификации рабочих является обязательным, он позволяет внести необходимые коррективы в дальнейший процесс повышения квалификации и профессиональной переподготовки каждого работника. Такой анализ является составной и завершающей частью проекта профессионального обучения, который позволяет гибко и точно реагировать на все изменения в производстве и потребностях в обучении каждого работника.

2. Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития ЗАО «Калигула Классик» .

Для обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами прием на работу осуществляется только на конкурсной основе в соответствии с Положением о порядке рассмотрения и конкурсного отбора на замещение вакантных должностей. Для формирования программы по обеспечению ЗАО «Калигула Классик» квалифицированными кадрами с соответствующим образовательным уровнем в течение 1 полугодия 2011 года планируется провести полный анализ кадрового состава предприятия на соответствие занимаемым должностям.

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, по своим качествам соответствующих требованиям, предъявленным к руководителям определенного ранга, прошедших отбор, достигших положительных результатов в производственной деятельности. Кадровый резерв предприятия формируется отдельно на должности, входящие в номенклатуру руководителя предприятия (заместители руководителя предприятия, руководителя подразделений и их заместителей).

Претендент в резерв должен обладать следующими деловыми качествами:

Соответствующим образованием, практическим опытом работы, профессиональной осведомленностью в области техники, организации производства и экономики.

Достаточными организаторскими способностями, умением нацелить и возглавить коллектив на выполнение производственных задач, обладать личной дисциплинированностью и исполнительностью.

Работу по формированию резерва на руководящие должности ЗАО «Калигула Классик» осуществляется отделом кадров под руководством генерального директора.

Подготовка кандидатов резерва проводится в соответствии с индивидуальным планом работы, составленным непосредственно претендентом совместно с кадровым аппаратом и утвержденным руководителем соответствующего звена управления. Выбор формы обучения кандидатов резерва зависит от уровня их специального образования, прохождения ими квалификационной учебы, стажа работы. Основной формой подготовки резерва кадров является обучение специалистов непосредственно на производстве:

Замещение отсутствующего руководителя на период командировки, болезни, отпуска.

Привлечение к подготовке и участие в работе семинаров, совещаний, к выступлению с докладами перед специалистами предприятия.

Привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом или по отдельным направления.

Анализ результатов подготовки кандидатов резерва проводится ежегодно и по конечным результатам формируется резерв на следующий год.

3. Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы. Внутрифирменные правила и нормы трудового распорядка для работников ЗАО «Калигула Классик» регулируются и будут регулироваться «Правилами внутреннего трудового распорядка для работников ЗАО «Калигула Классик», которые определяют порядок приема и увольнения, основные обязанности работников и администрации предприятия, трудовой распорядок дня. Соблюдение указанных Правил является обязательным для каждого работника предприятия.

4. Проведение постоянного анализа кадрового состава на предмет его профессионального соответствия занимаемым должностям ЗАО «Калигула Классик» .

Аттестация персонала — неотъемлемая часть хорошо поставленной кадровой службы, показатель качества управления. Аттестация проводится в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда, ответственности за порученное дело, определение степени соответствия сотрудника установленным к его должности требованиям.

Аттестация проводится один раз в 3- 5 лет. Сроки и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором, по согласованию с профсоюзным комитетом и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за два месяца до начала аттестации.

В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте 3 — х лет. Аттестация проводится комиссиями, назначенными приказом генерального директора предприятия.

На каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственным руководителем составляется отзыв (характеристика), которой представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник не менее, чем за две недели до аттестации, ознакамливается с представленным на него отзывом (характеристикой).

5. Совершенствование системы оплаты труда, обеспечение достойного уровня заработной платы, эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте. В соответствии с бизнес-планом ЗАО «Калигула Классик» на 2011 год средняя заработная плата увеличится по сравнению с 2010 годом на 24% и составит в абсолютном выражении 7384 руб.

6. В целях повышения качества труда и эффективности производства в ЗАО «Калигула Классик» действует Положение о премировании работников организации, в котором заложены повышающие и понижающие коэффициенты по основным показателям финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Дополнительно за успехи в работе может выплачиваться единовременное вознаграждение.

7. Сохранение социальных гарантий и благ.

В соответствии с коллективным договором предприятие в 2011 г. предоставит работникам следующие льготы: частичную оплату путевок в детские оздоровительные лагеря, выплату единовременных пособий при достижении пенсионного возраста, материальная помощь одиноким и многодетным родителям, материальная помощь неработающим пенсионерам, единовременная материальная помощь по заявлениям и др.

8. Неуклонное соблюдение требований трудового законодательства РФ.

Таким образом, кадровая политика формируется в соответствии с политикой предприятия ЗАО «Калигула Классик» в области качества и определяет отношения и правила взаимодействия человека и организации. Изменение стратегии предприятия влечет за собой изменение кадровой политики.

Кадровая политика ЗАО «Калигула Классик» определяет цели, задачи, методы, и средства работы с персоналом предприятия является система правил, в соответствии с которыми осуществляется вся кадровая работа в предприятии.

Заключение

Успешное развитие предприятия в значительной степени зависит от уровня организации управления. Для данного предприятия — ЗАО «Калигула Классик» — характерна линейно-штабная организационная структура управления, которая предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

ЗАО «Калигула Классик», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

На протяжении отчетного периода ЗАО «Калигула Классик» испытывало финансовые трудности, связанные с недостатком собственных оборотных средств. В течение ряда лет негативные факторы инфляционных процессов отрицательно влияли на эффективность производства. Увеличение стоимости выпускаемой продукции из-за продолжающегося роста издержек производства вследствие роста цен на импортируемые сырье, материалы, энергоносители, высокого уровня налогов и других причин обусловили снижение рентабельности выпускаемой продукции и, как следствие, потерю собственных источников прироста оборотных средств. Под действием указанных факторов происходило вымывание собственных оборотных средств предприятия. Начиная с 2002 года предприятие работало в режиме острого дефицита оборотных средств.

Несмотря на острый недостаток финансовых ресурсов, ЗАО «Калигула Классик» платежи в бюджет и внебюджетные фонды обеспечило в полном объеме. В бюджет в 2010 году внесено 1078 тыс. руб., в 2009 году — 535,6 тыс. руб.; в фонд социальной защиты населения, соответственно, 1050.

0 тыс. руб. и 643,3 тыс. руб.

Из анализа состояния управления персоналом в ЗАО «Калигула Классик», можно сделать вывод, что в настоящий момент процесс управления адаптацией нельзя назвать достаточно полным, т. к в ЗАО «Калигула Классик» нет ни одного документа, регламентирующего процесс адаптации, проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит никакого системного характера и является формальной, а также отсутствует структурное закрепление функции управления адаптацией за конкретным сотрудником службы персонала.

Руководству организации следует определить документацию, необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процесса управления адаптацией и поддержки результативного и эффективного его функционирования.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.

Итоги антикризисного управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда. Важно, чтобы на руководящей работе были активные, творчески мыслящие люди, предпочтительнее сангвиники, волевые, с положительными чертами характера.

При выборе того или иного пути сокращения издержек на персонал необходимо помнить, что трудовым законодательством предусмотрены гарантии и компенсации при расторжении трудовых отношений с работником. А отдельные категории работников, например беременных женщин и инвалидов, вообще можно занести в категорию «неприкасаемых». И если на предприятии нет высококвалифицированного юриста, специализирующегося в области трудового права, то следует обратиться к профессионалам.

В период финансового кризиса могут выиграть те работодатели, которые, несмотря ни на что, найдут возможность не только сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив слабых сотрудников и «середнячков» сильными специалистами, высвобождающимися на других предприятиях. А то и переманить нужных профессионалов от конкурентов, организовав им достойные условия труда

Библиография Нормативно-правовые документы:

1. ГОСТ Р 51 141−98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения. — М.: изд-во стандартов, 2008.

2. Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам ДОУ. И.: Главархив РФ, 2008.

3. Тарифно-квалификационный справочник. — М.: ПРИОР, 2009.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации. — Ростов н/Д: ОАО «Ростовкнига, 2007

Учебно-методическая литературы

5. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э. М. Короткова. М.:ИНФРА-М, 2010, 432 с.

6. Базаров Т. Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса. В кн.: Теория и практика антикризисного управления. М., ЮНИТИ, 2010, 324 с.

7. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2010, 392 с.

8. Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций.

М., Проспект, 2005.

9. Валуева Н. В. «Стратегическое мышление и «антикризисная» система премирования персонала"/ Н.В.Валуева// «ЭКО.Экономика и организация промышленного производства». -2009.-№ 10.

10. Гаврилин, Юрий Федорович. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие / - Челябинск, 2010. — 101 с.

11. Грейсон Дж.К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М., Экономика, 2009, 287 с.

12. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: «Дело ЛТЛ», 2010, с. 176.

13. Кистерева Е. В. «Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса"/ Е.В. Кистерева// «Финансовый менеджмент». -2009.-№ 2.

14. Ковалев А. П. Диагностика банкротства. М.: АО «Финстатинформ», 2005, 96 с.

15. Курошева Г. М. Теория антикризисного управления предприятием: Учебное пособие. СП б.: Речь, 2009, 372 с.

16. Макарцева И. ««Подводные камни» кризисного управления персоналом"/И.Макарцева// «Аналитический банковский журнал». -2009.-№ 3.

17. Митин А. Н., Федорова А. Э., Токарева Ю. А., Овчинников А. В. Антикризисное управление персоналом организации.

СПб., Питер, 2005.

18. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2010, 252 с.

19. Модели управления персоналом корпораций // В. С. Пономаренко, А. И. Пушкарь, Ле Ван Шон. — Харьков: ХГЭУ, 2007. — 232с.

20. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Пушкарь А. И., Колос А. Л. — В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. — Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП «Эврика» ООО, 2010, с. 137—140.

21. Папонова Н. Е. «Грейдирование в условиях кризиса"/ Н.Е. Папонова// «Кадры предприятия». -2009.-№ 10.

22. Путятина Л. М. «Социально-экономические проблемы управления развитием персонала в условиях кризиса"/ Л.М.Путятина// «Технология машиностроения». -2009.-№ 12.

23. «Создание HR-преимуществ во времена экономического спада"/ «Справочник по управлению персоналом». -2009.-№ 6.

24. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала.

Ростов-на-Дону, — 2007. 380 с.

25. Семенов А. К. Современный менеджмент. М.: Экономика.- 2010.-23 с.

26. Соколинский В. М. психологические основы экономики: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2010. 215 с.

27. Спивак В. А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия. С-Пб., 2010, 214 с.

28. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. Ред.А. П. Градова и Б. И. Кузина. СПб.: Специальная литература.-2010.-510 с.

29. Теория и практика антикризисного управления: Учеб/ Под ред. С. Г. Беляева, В. И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2009, 469 с.

30. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М., Дело, 2009, 326 с.

31. Управление организацией: Учеб/ Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд, перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009, 669 с.

32. Управление организацией/Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М: ИНФРМА-М.- 2008. 669 с.

33. Уткин Э. А. Антикризисное управление. М.: ЭКМОС, 2007, 400 с.

34. Фомин Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия.

М., ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

35. Фомин Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007, 349 с.

36. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях.

М., Гросс

Медиа, 2008.

37. Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. Ростов н/Д: издательский центр «МАРт», 2009. 176 с.

38. Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях. Часть третья. Библиотека журнала «Кадры», 2009, № 47, С. 18−24.

39. Юн Г. Б., Таль Г. К., Григорьев ГВ.В. Словарь по антикризисному управлению. М.: Дело, 2007. 448 с.

40. Яковлев Г. Б. Внешнее управление на несостоятельном предприятии.

М., ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

41. www.calligula.ru

Приложения Профессиограмма (оценка необходимых качеств в баллах)

№ Качество Менеджеры Бухгалтеры Сбытовики Рекламные агенты Консультанты по управлению 1 Терпеливость 1 — 1 1 1 2 Искренность 1 — 1 1 — 3 Самоконтроль 2 2 1 1 1 4 Педантизм 1 2 1 — 1 5 Воля 2 1 2 1 1 6 Любознательность 1 11 1 2 7 Интуиция 2 1 2 2 2 8 Аналитичность 1 2 1 1 2 9 Способность к рутинной работе — 2 1 1 1 10 Экономическое чутье 2 1 2 2 1 11 Лидерство 2 1 1 — - 12 Коммуникативность 2 1 2 2 1 13 Внимательность 2 2 2 2 2 14 Воображение 1 — 1 2 1

Руководитель компании Менеджер магазина управляющий

Административный директор Менеджер по персоналу Директор по сбыту Старшие менеджеры по сбыту Менеджеры по сбыту Продавцы средняя

Высокая

Арманимания

Ц Е

Н А

Бутик «Ковали»

Бутик Труссарди

Бутик «Калигула Классик»

Бутик «Джентльмен»

Период работы

низкая

А С

С О

Р Т

И М

Е Н

Т полный

Бутик «Труссарди»

Бутик «Джентльмен»

Бутик «Калигула Классик»

Бутик «Ковали»

средний

«Арманимания»

малый

Качество обслуживания

отсутствует высокий

неполный

высокий

Джинсы

(85 -91)

трикотаж

(45−45,15)

низкий