Качественный отбор и механизм адаптации персонала в организации

Отсюда вычислим ЧДД = (35 724 955 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 31 400 305,34.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, предложенный проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(4)

ИД = (1/197 769) * (35 724 955 — 221 501) * 0,89 = 160

Индекс доходности является 160. Капиталовложения в совершенствование отбора и адаптации в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(5)

ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, проект имеет право на внедрение.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (6)

Ток = (35 724 955 — 221 501) * 0,89 = 31 598 074 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108 483 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(7)

Рн. = (35 724 955 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 160

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект совершенствования процессов отбора и адаптации можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Также значимость предложенного проекта состоит:

в повышении удовлетворенности трудом;

в повышении качества отбора и обеспечении производства квалифицированными управленческими кадрами;

в совершенствовании адаптации и как следствие снижении текучести персонала;

в общем повышении эффективности деятельности всей организации.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа организации и увеличение его доходности.

2.

3.4 План мероприятий по внедрению проекта Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 18).

Таблица 18

План внедрения проекта по разработке модели компетенций Этапы внедрения проекта Цель этапа Продолжительность этапа, дни Ответственный исполнитель Руководитель 1. Анализ существующей СУП и потен-циала персонала Поиск решений для совершенст-вования СУП 10−14 Начальник отдела персонала Директор по персоналу 2. Определение необходимости использования модели компетенций Принятие решения о разработке нового «инструмента» — модель компетенций для оценки подбора и развития сотрудников 5 Начальник отдела персонала Директор по персоналу 2. Создание группы экспертов для разработки модели:

— поиск и найм внешнего консультанта;

— привлечение определенных должностных лиц для участия в проекте;

— привлечение специалиста по разработке модели

— определение факторов подлежащих оценке и разработка критериев

Специалист по подбору

Начальник отдела персонала 3. Создание списка компетенций и утверждение их характеристик Разработка модели компетенций 2 Внешний консультант Начальник отдела персонала 4. Согласование модели с руководством Утверждение созданной модели для дальнейшего использования 5 Начальник отдела персонала Директор по персоналу 5. Создание на основании должностной инструкции и модели компетенций карты компетенций для мастера «Инструмент» для отбора кандидатов на должность мастера 2 Начальник отдела персонала, начальник ОК Директор по персоналу 6. Разработка уровней модели компетенций Подготовка к созданию профиля 4 Внешний консультант Начальник отдела персонала 7. Создание профиля компетенций «Инструмент» для оценки текущего уровня сотрудников 2 Внешний консультант Начальник отдела персонала 8. Согласование профиля с руководством Разрешение применения профиля при аттестации или любой другой процедуре оценки 5 Начальник отдела персонала Директор по персоналу 9.

Обучение менеджера применению модели компетенций и ее профиля 4 Внешний консультант Начальник отдела персонала 7. Использование модели для оценки мастеров и их соответствия требуемому уровню Оценка потенциала сотрудников 10 Начальник отдела персонала Директор по персоналу Итого: 60 дней Как мы видим, время необходимое для данного проекта составляет 3 месяца (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть результаты текущей оценки наших сотрудников (мастеров) через 3 месяца.

Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к данному «инструменту». Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях внедрения модели компетенций, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Пресловутая «обратная связь», которую так любят американцы и не умеют использовать русские.

Заключение

Управление адаптацией необходимо для понимания, насколько сотрудник совместим с требованиями, предъявляемыми к нему организацией в плане соблюдения регламентов, а также профессиональной подготовки. Оно необходимо и для сокращения издержек при найме и отборе персонала, и повышения эффективности, и отдачи работников в один из самых сложных периодов производственной деятельности человека.

Современные организации, осознав значение и необходимость качественного отбора и профессиональной адаптации, разрабатывают и применяют методики, направленные на точный отбор и максимально быстрое и эффективное включение нового работника в основную деятельность предприятия.

Повышенное внимание к качеству отбора и совершенствованию процесса адаптации сотрудников объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой.

В ходе исследования методов отбора и адаптации персонала в ООО «Пак

ЛайнУрал" было выявлено, что «проблема» состоит в большом проценте текучести новых сотрудников, т. е. в низком качестве подбора и неэффективной деятельности процесса первичной адаптации. А также, есть сложности с профессиональным ростом, что указывает и на несовершенство вторичной адаптации.

Совершенствование данных процессов позволит сократить затраты на подбор и найм сотрудников, а также поможет обеспечить организацию собственными управленческими кадрами, при условии формирования кадрового резерва.

Поэтому для изменения ситуации был разработан проект по совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала, включающий следующие предложения:

Разработка модели компетенций.

Разработка методики «Центра Оценки».

Разработка анкеты для оценки эффективности адаптации.

Определение количественных показателей для оценки эффективности процесса адаптации.

Проведение тренинга адаптации и уверенного поведения.

Проведение данных мероприятий позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел успешно испытания во вторичной адаптации, повысить лояльность персонала к компании в целом, создать благоприятный психологический климат.

Все это будет способствовать реализации основных кадровых задач:

повышению качества кадрового состава;

совершенствованию трудовой адаптации и снижению текучести персонала.

Положительные результаты оценки экономической эффективности проекта позволяют считать его рентабельным и рекомендовать к внедрению.

И в заключении хотелось бы отметить, что если руководство организации будет заниматься созданием в своей организации эффективного процесса отбора и адаптации, будут получены следующие результаты:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала.

2. Сокращение текучести кадров.

3. Формирование кадрового резерва (наставничество — это возможность для опытного сотрудника приобрести навыки и практический опыт руководства).

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

5. Развитие позитивного отношения новых сотрудников к работе и организации.

6. Уменьшение числа конфликтных ситуаций в коллективах.

Список литературных источников Липень Л. И. Трудовой кодекс Российской Федерации с приложением образцов документов по кадрам. — Изд-во деловой и учебной литературы, 2005. — 400с.

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327с.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004. — 184с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/ Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2004. — 497с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

М.: ЮНИТИ, 2006. — 283с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2003. — 259с.

Волина В. А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом — 2008. — № 13. — стр. 46.

Ганов К. В. Экспресс — адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал — 2001. — № 11. — стр. 53−58.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001. — 217с.

Дружилов С. А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. — Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2002. — 242с.

Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 720с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2002. — 307с.

Каркуленко Н. А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика — 2001. — № 6. — стр. 46.

Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — 286с.

Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ Под общ.

ред. И. И. Мазура.

М.: Высшая школа, 2003. — 273с.

Ламскова О.М., Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом — 2004. — № 13. — стр. 53−56.

Макаренко М. В. Производственный менеджмент: Учеб. пособ. для вузов // М. В. Макаренко, О. М. Махалина. — М.: ПРИОР, 2004. — 273с.

Манаев С.В., Горковенко Ю. Д. Оценка управления процессом адаптацией// Управление персоналом — 2000. — № 11−12. — стр. 50−53.

Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособ. / Е. В. Маслов. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 217с.

Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. СПб.: Питер, 2002. — 285с.

Мэйтланд Я. Руководство по персоналу в малом бизнесе: Пер. с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. — 239с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 297с.

Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2006. — 318с.

Патрушева Л. М. Адаптационная система: практика внедрения// Справочник по управлению персоналом. — 2003. — № 1. — стр. 17.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2005. — 207с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 347с.

Управление организацией. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, Кибанова. М.: ЮНИТИ, 2007. — 351с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2005. — 438с.

Нилова Г. В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru).

Осова С. К. Психологический климат в коллективе (www.mybiz.ru).

Приложение 1

Источники набора персонала ООО «Пак

ЛайнУрал"

Внутренние источники Внешние источники Кадровый резерв Набор новых работников Конкурс в фирме Лизинг персонала (временный наём) Совмещение, ротация, перераспределение заданий

Приложение 2

Порядок адаптации персонала ООО «Пак

ЛайнУрал"

1. Область применения.

1.1 Настоящий стандарт регламентирует действия по проведению адаптационной работы с вновь поступающим персоналом или персоналом, приступившим к работе в на новом рабочем месте. 1.2 Положения стандарта подлежат применению всеми руководителями предприятия. 1.3 Ответственность за поддержание настоящего стандарта в актуальном состоянии возлагается на директора по персоналу.

2. Определения. В настоящем СТП применяют следующие термины с соответствующими определениями: адаптация персонала — это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями; адаптант — человек, приспосабливающийся к новым условиям;сработанность с коллективом — основные критерии: понимание адаптантом прописанных и не прописанных норм и правил поведения и взаимодействия, действующих в коллективе, целей работы коллектива.

3. Порядок адаптации персонала. 3.1 Необходимость в адаптационной процедуре. 3.

1.1 Адаптационная процедура необходима для снижения экономических потерь предприятия, связанных с длительностью периода приобретения работниками достаточных навыков работы на рабочем месте и достижения плановой производительности труда. 3.

1.2 Ответственность за организацию работы с адаптантами возлагается на непосредственных руководителей.3.

1.3 Адаптационную процедуру начинают:

для вновь принятых работников начинают с собеседования кандидата на вакантную должность с руководителем подразделения, согласно пункту 4.

2.

для работников с выхода приказа о внедрении изменений в технологии работ, согласно пункту 4.

4.

3.

2. Собеседование.3.

2.1. Вновь поступающий работник в обязательном порядке должен пройти собеседование с руководителем СП.3.

2.2. В ходе собеседования руководитель подразделения доводит следующую информацию (в устной форме):

о реально сложившемся уровне оплаты труда и системе оплаты, ближайших перспективах роста заработной платы;

о перспективах должностного роста;

о возможностях повышения квалификации;

об условиях труда на рабочем месте и состоянии оборудования.

3.

3.

Введение

в коллектив.

Введение

работника в коллектив проводит непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы. Оно включает в себя:

представление работника коллективу;

знакомство с работниками, связанными технологической цепочкой с вновь принятым работником;

пространственное знакомство с подразделением (границы, места расположения администрации, места общего пользования);

ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка;

ознакомление с графиком работы;

ознакомление с порядком получения инструмента (канцелярских товаров);

ознакомление с порядком получения спецодежды, продуктов;

ознакомление с правилами техники безопасности применительно к конкретному рабочему месту с указанием возможных источников опасности;

разъяснение его должностных обязанностей согласно должностной инструкции;

ознакомление с технологическим процессом и выполнением должностных обязанностей;

ознакомление со всеми нормативными документами, требования которых непосредственно касаются данного работника.

3.

4. Профессиональная подготовка. 3.

4.1. Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками. Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения назначается наставник.

3.

4.2. Также на данном этапе руководитель СП составляет необходимый План работы на время испытательного срока нового сотрудника.

3.

4.3. Директор по персоналу оформляет отношения обучаемого с наставником своим приказом, в котором указывает:

на накую должность учеником принимается обучаемый;

ФИО и должность наставника производственного обучения;

сроки проведения обучения;

план работы на испытательный срок.

3.

4.4. Наставник отвечает за производственное обучение и проводит его на рабочем месте. В процессе обучения работника наставник координирует и проводит подготовку работника в соответствии с утвержденным планом работ.3.

4.5. Непосредственный руководитель еженедельно в течение первого месяца, в дальнейшем — ежемесячно информирует работника о его достижениях в устной форме. Еженедельные встречи проводят в последний рабочий день недели (по итогам работы за неделю), ежемесячные встречи проводят 15−20 числа. Информирование включает:

производительность труда (выполнение норм выработки);

качество работы;

оценка сложности выполняемой работы;

разъяснение по размеру полученной по итогам месяца заработной платы.

3.

5. Подведение итогов адаптации.3.

5.1 Адаптация считается полноценной, если достигнуты следующие цели:1) Профессиональная подготовка (овладение специальностью):

знание требований технологии выполняемых работ;

устойчивое выполнение норм выработки;

высокое качество выполнения работ;

2) Соблюдение норм жизни коллектива:

дисциплинированность и организованность (отсутствие прогулов и опозданий, нарушений технологической дисциплины, правил техники безопасности);

З) Социальная активность адаптанта:

хозяйское, бережливое отношение к частной собственности;

экономии электроэнергии, материалов.

3.

5.2. По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник оформляет и представляет «Отзыв» руководителю подразделения (см. Приложение А) для рассмотрения вопроса о завершении испытательного срока.3.

5.3. Руководитель подразделения рассматривает «Отзыв», проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять решение о соответствии или несоответствии работника.

3.

5.4. В случае отрицательного «Отзыва» наставника и решения руководителя подразделения новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности.

Приложение А

Форма отзыва об адаптанте.

ОТЗЫВ

Внимание!Содержание отзыва является конфиденциальным Ф.И.О. нового сотрудника ___________________________________________________Отдел _____________________________________________________________________Должность _________________________________________________________________Дата приема на работу ____________________Дата заполнения отзыва____________________Ф.И.О. наставника____________________________________________________________Уважаемый наставник, оцените степень выраженности личностных и деловых качеств

№ Качества Степень выраженности очень сильно сильно средне слабо очень слабо 1 Забота о внешнем виде 2 Ответственность, дисциплинированность 3 Стремление самостоятельно повышать свою квалификацию 4 Способность к обучению 5 Умение слушать и располагать к общению 6 Тактичность 7 Умение легко и быстро налаживать контакты с людьми 8 Активность в общении 9 Умение правильно строить отношения с вышестоящими сотрудниками 10 Умение правильно строить отношения с коллегами 11 Самообладание, сдержанность в напряженных ситуациях 12 Самокритичность, способность признавать свои ошибки 13 Способность организовывать свою работу 14 Работоспособность 15 Самостоятельность в работе 16. Готовность брать на себя дополнительные нагрузки 17 Способность заменить другого работника на его рабочем месте 18 Наличие знаний и умений, необходимых в работе

Оцените степень готовности работника к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:

полностью готов; недостаточная подготовка; не готов.

Рекомендации ________________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации (указать какое) ___ ________________________________________________________________________

Наставник: _____________________________________" ___" __________________ 200__г.

Приложение 3

ПОЛОЖЕНИЕ УТВЕРЖДАЮ о порядке прохождения испытания Директор при приеме на работу ____________ Н.П.Русакова

Г. Екатеринбург ____________

1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.

1. Настоящее Положение разработано в соответствии с Уставом Общества с ограниченной ответственностью «Пак

ЛайнУрал" (далее — организация).

1.

2. Настоящее Положение:

1.

2.1. Подготовлено в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.

1.

2.2. Составлено в целях упорядочения порядка прохождения работниками испытании при приеме на работу и установления правил оформления результатов испытания.

1.

2.3. Предназначено для решения задач по правильному документированию трудовых отношений и по их прекращению в период прохождения работником испытания при приеме на работу.

1.

3. Ответственность за соблюдение норм настоящего Положения возлагается на директора организации.

2. ПОРЯДОК УСТАНОВЛЕНИЯ ИСПЫТАНИЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

2.

1. Целью испытания при приеме на работу является проверка соответствия работника поручаемой работе.

2.

2. Срок испытания определяется по соглашению между работником и работодателем и не может превышать трёх месяцев. При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель.

2.

3. Испытание при приеме на работу в организацию не устанавливается для:

— лиц, избранных по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права (исключительно для тех работников, которые принимаются в организацию по конкурсу);

— беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;

— лиц, не достигших возраста 18 лет;

— лиц, окончивших имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;

— лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу;

— лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

— лиц, заключивших трудовой договор на срок до двух месяцев;

— иных лиц в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами.

2.

4. Условие об испытании устанавливается в письменной форме. Условие об испытании указывается в трудовом договоре работника и приказе о приеме на работу.

2.

5. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испытания.

2.

6. В случае когда работник фактически допущен к работе без оформления трудового договора, условие об испытании может быть включено в трудовой договор, только если стороны оформили его в виде отдельного соглашения до начала работы.

2.

7. В период испытания на работника распространяются положения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

2.

8. В срок испытания не засчитывается период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

3. ПОРЯДОК ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАНИЯ

3.

1. До подписания трудового договора работник знакомится с должностной инструкцией по своей должности, расписывается в соответствующем журнале и ставит дату.

3.

2. После приема на работу непосредственный руководитель формулирует новому подчиненному его конкретные служебные задания.

3.

3. Непосредственный руководитель совместно с принятым работником в течение первой недели после приема на работу составляет план работы на время испытания (Приложение № 1 к настоящему Положению). План включает в себя наименование и объём работ, сроки их выполнения. Задания, установленные в плане, не должны выходить за рамки должностной инструкции по конкретной должности. Задания, предусмотренные планом, должны быть одинаковы для всех работников по одноименной должности.

3.

4. В период испытания работник выполняет порученную ему работу, предусмотренную должностной инструкцией и планом работы.

3.

5. План работы на время испытания хранится у непосредственного руководителя структурного подразделения.

3.

6. Непосредственный руководитель может назначить работнику куратора (работника структурного подразделения, проработавшего в организации не менее одного года), который знакомит нового работника с алгоритмом бизнес-процессов и действующими стандартами в организации.

3.

7. В процессе прохождения испытания работник подчиняется Правилам внутреннего трудового распорядка организации.

3.

8. Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.

4. ПОРЯДОК ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ РАБОТЫ

В ПЕРИОД ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАНИЯ

4.

1. За две недели до окончания срока испытания непосредственный руководитель и работник совместно обсуждают соответствие поставленных в плане задач конкретным достигнутым результатам.

4.

2. Непосредственный руководитель составляет заключение о результатах работы работника в период прохождения испытания (Приложение № 2 к настоящему Положению) и делает выводы о результатах испытания.

4.

3.

Заключение

о результатах работы работника в период прохождения испытания и план работы на время испытания передаются директору по персоналу не позднее чем за пять рабочих дней до дня окончания испытания.

4.

4. Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

5.ПОРЯДОК РАСТОРЖЕНИЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА

В СВЯЗИ С НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ ИСПЫТАНИЯ

5.

1. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее чем за три дня до окончания срока испытания. При этом работодатель обязан указать причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание.

5.

2. Директор на основании заключения, подготовленного непосредственным руководителем, готовит письменное уведомление о результатах испытания (Приложение № 3 к настоящему Положению) и знакомит с ним работника под роспись.

5.

3. В случае признания результата испытания удовлетворительным письменной уведомление не готовится и работнику не выдается. Об удовлетворительном результате испытания работнику устно сообщает непосредственный руководитель.

5.

4. При неудовлетворительном результате испытания производится расторжение трудового договора в соответствии с трудовым законодательством.

Директор Н.П.Русакова

Приложение № 1

к Положению о порядке прохождения

испытания при приеме на работу

План работы на время испытания Екатеринбург «____"____________20___г.

Ф.И.О.работника______________________________________________________________

Структурное подразделение_____________________________________________________

Непосредственный руководитель_________________________________________________

Период испытания с «___"________________20___г. по «___"________________20___г.

№ п/п Задание Сроки выполнения Форма контроля Вывод Подпись 1 111 111 111 111 111 114 690 340 241 539 072

План разработал: Ф.И.О.________________________________

Подпись ___________________дата_______________________

Ознакомлен: Ф.И.О.____________________________________

Подпись ___________________дата_______________________

Приложение № 2

к Положению о порядке прохождения

испытания при приеме на работу

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

О РЕЗУЛЬТАТАХ РАБОТЫ РАБОТНИКА

В ПЕРИОД ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАНИЯ

Ф.И.О.работника______________________________________________________________

Структурное подразделение_____________________Должность______________________

Срок испытания с «___"______________20___г. по «___"________________20___г.

Характеристика профессиональных качеств работника:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

На основании результатов работы в период испытания при приеме на работу считаю работника_____________________________________________________________________

выдержавшим испытание/ не выдержавшим испытание

_______________________________ ___________________ ____________________

(должность непосредственного руководителя) (подпись) (расшифровка подписи)

«____"_______________20___г.

Приложение № 3

к Положению о порядке прохождения

испытания при приеме на работу УВЕДОМЛЕНИЕ

_________________№____ ____________________________________

(дата) (Ф.И.О.работника) Екатеринбург О признании результата испытания неудовлетворительным

Уважаемый (ая)___________________________________________________

Информируем Вас, что результаты вашего испытания при приеме на работу признаны неудовлетворительными на основании заключения о результатах Вашей работы в период прохождения испытания, подготовленного руководителем структурного подразделения.

Причинами, послужившими основанием для признания Вас не выдержавшим испытание, являются:

1)__________________________________________________________________________

2)__________________________________________________________________________

3)__________________________________________________________________________

В связи с вышеизложенным Вы считаетесь не выдержавшим испытание. Трудовой договор с Вами будет расторгнут «___"________________20___г. в соответствии с частью первой статьи 71 Трудового кодекса Российской Федерации.

Директор ______________________ Русакова Н.П.

С уведомлением ознакомлен,

один экземпляр получил на руки

«___"_______________20___г. ___________________ __________________________

Приложение 4

УТВЕРЖДАЮ

Директор

(личная подпись)

___ ___________ 200__ г.

Положение О наставничестве Наставничество — разновидность индивидуальной работы с новыми сотрудниками. Это форма адаптации и профессиональной подготовки персонала в компании, выполнение профессиональных функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

Наставник — опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.

Стажер — сотрудник, вновь поступивший на работу и осуществляющий свою деятельность под наблюдением наставника в течение испытательного срока.

Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы стажером, измерение его достижений.

Общие положения.

Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками организации, принимающими участие в реализации системы наставничества.

Цели наставничества.

Оперативное вовлечение стажеров в деятельность организации, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации, повышение квалификации кадров.

Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на стажера задачи по занимаемой должности.

Быстрое освоение стажерами корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов-показателей, приемлемых для организации, — с самого начала пребывания в ней) и как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда.

Снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь.

Участие коллектива в обучение новичков.

Предоставление возможности карьерного роста наставникам.

Формирование имиджа организации как привлекательного работодателя.

Организация наставничества

Наставничество устанавливается в период прохождения испытательного срока стажером в организации.

3.2 Наставником назначается сотрудник:

обладающий высокими профессиональными качествами;

имеющий стабильные показатели в работе;

готовый и способный делиться своим опытом;

имеющий системное представление о своем участке работы;

коммуникативный и гибкий в общении.

3.

3. Список наставников утверждается директором сроком на один год по представлению бригадиров и по предварительному согласованию с кандидатом.

3.

4. Закрепление наставника осуществляется приказом, который направляется на производство и бухгалтерию.

3.

5. За наставником на время испытательного срока закрепляется до 4 стажеров.

3.

6. Наставнику в период работы со стажером производиться доплата в размере 15% от средней заработной платы в месяц.

3.

7. Для работников (стажеров), устанавливается общий испытательный срок продолжительностью от одного до трех месяцев. Срок стажировки от одного до трех месяцев определяется исходя из данных собеседования претендента на должность его образования, стажа работы по данной специальности.

3.

8. Стажировка проводится в соответствии с индивидуальным «Планом работ на испытательный срок», составленным бригадирами (Приложение № 1), и после ознакомления с ним стажера.

3.

9. Во время стажировки сотрудник знакомится с деятельностью и структурой организации, изучает нормативные документы, в том числе и локальные, приобретает навыки работы на производстве.

3.

10. Основываясь на данных заключения наставника и рекомендациях менеджер по персоналу сообщает стажеру результаты прохождения испытательного срока за три дня до окончании испытательного срока.

Права и обязанности наставника.

Обязанности:

4.

1. Наставник строит свою работу со стажером руководствуясь Планом работ на испытательный срок стажера, Положением об адаптации и настоящим Положением.

4.

2. Наставник оказывает стажеру всестороннюю помощь и поддержку при реализации индивидуального плана прохождения испытательного срока и выполнении должностных обязанностей.

4.

3. Наставник ставит перед стажером конкретные задачи и контролирует их выполнение по качеству и срокам.

4.

4. Личным примером развивает положительные качества стажера, привлекает к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.

4.

5. По окончанию срока стажировки (за 4 — 5 дней) готовит необходимые документы и направляет их руководителю подразделения.

4.

6. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач стажером в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле руководителем подразделения.

Наставник имеет право:

4.

7. Получать информацию о корпоративной культуре Компании, основных функциональных обязанностях стажеров, программе обучения.

4.

8. Ходатайствовать о присвоении той или иной категории стажера.

4.

9. Выходить с ходатайством о прекращении стажировки обучающегося сотрудника по причинам:

— личного характера (безуспешных попыток наладить личный контакт со стажером);

— выхода сотрудника на требуемые стабильные показатели.

Права и обязанности стажера.

Стажер:

5.

1. Приходит на работу за 10−15 минут до начала работы и уходит в соответствии с графиком.

Стажер обязан:

5.

3. В период испытательного срока, новый работник, выполняющий свои трудовые обязанности, должен соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка Фирмы

5.

4. Реализовывать индивидуальный план прохождения испытательного срока. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий.

5.

5. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.

5.

67. Представлять заключение о проделанной работе, как в устной, так, при необходимости, и в письменной форме.

5.

7. Изучить все нормативные документы, в соответствии с требованиями должностной инструкции и корпоративные правила и инструкции Стажер имеет право:

5.

8. Участвовать в разработке индивидуального плана прохождения испытательного срока.

5.

9. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.

5.

10. При безуспешных попытках установления личного контакта с наставником выходить с ходатайством к непосредственному руководителю и в службу персонала о смене наставника или переводе в другое подразделение.

5.

11. В период испытания на стажера распространяется законодательство о труде. Он имеет право на все льготы, принятые в Фирме, как и другие работники; его труд оплачивается в соответствии с действующей системой оплаты труда;

5.

12. При неудовлетворительном результате испытания стажер ставится об этом в известность за три дня до окончания испытательного срока. Освобождение работника от работы производится без согласия работника и без выплаты выходного пособия. Ст. 71 ТК РФ В испытательный срок стажеру не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

ПРИМЕЧАЕНИЕ:

— Конфиденциальная информация, касающаяся финансовых вопросов фирмы, должна быть закрытой для стажеров.

— Все члены коллектива и, особенно, наставник, должны контролировать правильное обращение стажеров с товароматериальными ценностями, ограничить доступ к денежным средствам.

— Срочно сообщать менеджеру по персоналу, если стажер явно не подходит для работы на фирме.

Запрещается сотрудникам фирмы распространять личное негативное мнение о коллегах, фирме при стажерах.

Все члены коллектива обязаны проявлять к стажерам доброжелательное и корректное отношение.

Директор по производству

Директор по персоналу

Главный бухгалтер

Финансовый менеджер

Директор по развитию

Директор по планированию

IT

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Принятие решения о найме Либо отказ кандидату

— графологическое

— физиогномическая

— результатов специальной выполненной работы

— общее

— специальное

— ознакомительные

— целевые

— специальных анкет

— характеристик

— автобиографий

— резюме

— вербовочных анкет

— заявлений

Наблюдение за участием в деловых играх

Медосмотр

Экспертиза

Тестирование

Собеседование

Целевой анализ документов

Первичный анализ документов

удовлетворен чем

скорее не

6.7

соответствие работы личным

ответить

затрудняюсь

чем не удовлетворен

Отбор персонала

Методы

скорее удовлетворен

потребностям не удовлетворен

удовлетворен

удовлетворен

Зам по АХЧ

Бригадиры

Отдел по работе с клиентами

Бухгалтерия

8.1

21.4

56.8