Оценка инвестиционных рисков и управление ими

Вероятностные характеристики используются для:

принятия инвестиционных решений;

ранжирования проектов;

♦ обоснования рациональных размеров и форм резервирования и страхования.

На рисунке 12 представлена схема работы с имитационной моделью.

Применение метода имитации Монте-Карло требует использования специальных математических пакетов (например, специализированного программного пакета Гарвардского университета под названием Risk-Master), в то время, как метод сценариев может быть реализован даже при помощи обыкновенного калькулятора Рисунок 12- Схема имитационного моделирования рисков проекта Результатом такого комплексного анализа выступает распределение вероятностей возможных результатов проекта (например, вероятность получения чистой дисконтированного дохода ЧДЦ<0).

Несмотря на свои достоинства, метод Монте-Карло не распространен и не используется слишком широко в бизнесе. Одна из главных причин этого — неопределенность функций распределения переменных, которые используются при расчетах.

Другая проблема, которая возникает как при использовании метода сценариев, так и при использовании метода Монте-Карло, состоит в том, что применение обоих методов не дает однозначного ответа на вопрос о том, следует ли все же реализовывать данный проект или следует отвергнуть его, поэтому, как правило, используется целый комплекс методов анализа рисков проекта для окончательной оценки.

Общая результативность анализа проектных рисков может быть оценена следующим образом:

Преимущества методов

1.Совершенствует уровень принятия решений по малоприбыльным проектам.

Проект с малым значением ЧДД может быть принят, в случае если анализ рисков установит, что шансы получить удовлетворительный доход превосходят вероятность неприемлемых убытков.

2.Помогает идентифицировать производственные возможности. Анализ рисков помогает сэкономить деньги, потраченные на получение информации, издержки на получение которой превосходят издержки неопределенности.

3.Освещает сектора проекта, требующие дальнейшего исследования и управляет сбором информации.

Выявляет слабые места проекта и дает возможность внестипоправки.

Предполагает неопределенность и возможные отклонения факторов от базовых уровней. В связи с тем, что присвоение распределений и границ варьирования переменных несет оттенок субъективизма, необходимо критически подходить даже к результатам анализа рисков.

Сложности применения методов Проблема коррелированных переменных, которые, если неправильно специфицированы, могут привести к обманчивым заключениям.

Анализ рисков предполагает доброкачественность моделей проектного оценивания. Если модель неправильна, то результаты анализа рисков также будут вводить в заблуждение.

4 Методы снижения рисков

Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы:

1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Распределение проектным рисков между его участниками является эффективным способом его снижения Теория надежности показывает, что с увеличением количества параллельных звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается пропорционально количеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. Логичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов.

Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

♦ определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;

определить степень рисков, которую берет на себя каждыйучастник проекта;

договориться о приемлемом вознаграждении за риски;

следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.

2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с восстановлением отказа. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.

Российские эксперты рекомендуют следующие примерные нормы непредвиденных расходов (таблица 6).

Таблица 6 — Нормы резервирования средств на непредвиденные расходы Вид затрат Изменение непредвиденных расходов,% Затраты/продолжительность работ российских исполнителей +20 Затраты/продолжительность работ иностранных исполнителей + 10 Увеличение прямых производственных затрат +20 Снижение производства -20 Увеличение процента за кредит +20

Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль.

Часть резерва всегда должна находиться в распоряжении менеджера проекта (остальной частью резерва распоряжаются, в соответствии с контрактом, другие участники проекта).

Необходимым условием успеха проекта является превышение предполагаемых поступлений от реализации проекта над оттоками денежных средств на каждом шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков:

риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных, а этот период доходов);

риск временного снижения объема продаж продукции проекта;

налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства);

риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков.

При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, необходимо предусматривать дополнительные источники финансирования проекта и создание резервных фондов с отчислением в них определенного процента с выручки от реализации продукции.

3. Страхование рисков. В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании.

Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных проектов. Условия российской действительности позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации и т. д.;

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

♦ рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

♦ принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

♦ процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

5 Организация работ по управлению рисками

Комплексное исследование разнообразных рисков на стадии разработки проекта с помощью системы подходов и методов, представленных в предыдущих разделах, предпринимается не только в целях анализа проектных рисков в начале жизненного цикла проекта. Выводы, сделанные на основе такого исследования, оказывают существенную помощь менеджеру проекта на стадии его реализации, поскольку, анализ проектных рисков не должен ограничиваться лишь констатацией факта их наличия и расчетно-рекомендательным заключением на стадии разработки бизнес-плана проекта. Обязательным продолжением и развитием анализа проектных рисков является управление ими на стадии реализации и эксплуатации проекта (таблица 7).

Таблица 7 — Управление риском в течение жизненного цикла проекта Фаза жизненного цикла проекта Этап проекта Этап определения и контроля за эффективностью Задачи управления риском Предпроектное обоснование инвестиций

Концепция проекта Определение эффективности проекта

Идентификация факторов рисков и неопределенности Определение значимости факторов рисков и неопределенности экспертными методами Анализ чувствительности Технико-экономическое обоснование (ТЭО) Дерево решений Проверка устойчивости Определение точки безубыточности Формализованное описание неопределенности к рисков Анализ сценариев Метод Монте-Карло Разработка проекта

План проекта Разработка сметы и бюджета проекта

Корректировка дерева решений Распределение рисков Определение структуры и объема резервирования средств на покрытие непредвиденных расходов Учет рисков в финансовом плане проекта:

• налоговый риск

• риск неуплаты задолженностей

• риск незавершения строительства Рабочая документация Корректировка параметров проекта по результатам анализа рисков Разработка сметы проекта с учетом непредвиденных расходов Реализация проекта

Контракты Мониторинг эффективности реализации проекта

Формирование рабочего бюджета проекта Страхование рисков Метод частных рисков Строительство Контроль за исполнением средств на непредвиденные расходы Корректировка бюджета Завершение проекта

Сдача-приемка Анализ эффективности проекта

Анализ использования средств на непредвиденные расходы Закрытие проекта Анализ обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта Управление рисками — специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и т. д.

Система управления рисками — это особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействия рисков на конечные результаты реализации проекта. Управление риском — новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий. Модель организации работ по управлению риском приведена на рисунке 12. Указанные работы организуются и осуществляются проект-менеджером в тесном взаимодействии со всеми участниками проекта.

Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в том числе:

выявление предполагаемых рисков;

анализ и оценки проектных рисков;

выбор методов управления рисками;

применение выбранных методов;

оценку результатов управления рисками.

Рисунок 12 — Модель организации работ по управлению рисковыми проектами

Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает подход к риску не как к статическому, неизменному, а как к управляемому параметру, на уровень которого возможно и нужно оказывать воздействие. Отсюда следует вывод о необходимости влияния на выявленные риски с целью их минимизации или компенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии направлена так называемая концепция приемлемого риска.

В основе концепции приемлемого риска лежит утверждение о невозможности полного устранения потенциальных причин, которые могут привести к нежелательному развитию событий и в результате — к отклонению от выбранной цели. Однако процесс достижения выбранной цели может происходить на базе принятия таких решений, которые обеспечивают некоторый компромиссный уровень риска, называемый приемлемым. Этот уровень соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь и основан на серьезной аналитической работе, включая и специальные расчеты.

В применении к инвестиционному проектированию реализация концепции приемлемого риска происходит через интеграцию комплекса процедур — оценки рисков проекта и управления проектными рисками.

Характеризуя в целом весь арсенал методов управления рисками проекта, необходимо подчеркнуть их конкретную практическую направленность, позволяющую не только отобрать и проранжировать факторы рисков, но и смоделировать процесс реализации проекта, оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций, подобрать методы минимизации их воздействия или предложить компенсирующие риски мероприятия, проследить за динамикой поведения фактических параметров проекта в ходе его осуществления и, наконец, скорректировать их изменение в нужном направлении. Цель управления проектными рисками не только способствует углублению анализа проектов, но и повышает эффективность инвестиционных решений. Роль главного исполнителя всех процедур, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта (администратора) или команды с его участием.

Методы управления проектными рисками могут и должны стать средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления — федеральном, региональном и местном Заключение

Таким образом рассмотрена данная тема и можно сделать следующие основные выводы. Риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью. Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

Методы оценки рисков включают следующее: количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики, методы экспертной оценки рисков, методы имитационного моделирование рисков, комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов Анализ проектных рисков подразделяется на качественный (описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с рисками).

Анализ проектных рисков базируется на оценках рисков, которые заключаются в определении величины (степени) рисков. Методы определения рисков включают:

статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической статистики. Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных данных, наблюдений;

методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния качественных факторов;

методы аналогий, основанные на анализе аналогичных проектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь;

комбинированные методы включают в себя использование сразу нескольких методов.

Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы: диверсификация (распределение)

рисков, резервирование средств, страхование рисков.

Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в том числе: выявление предполагаемых рисков; анализ и оценки проектных рисков; выбор методов управления рисками; применение выбранных методов; оценку результатов управления рисками.

Блех Ю. Инвестиционные проекты. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 329 с.

Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика.

М.: Дело, 2005. — 832 с.

Игошин Н. В. Инвестиции: орг. упр. и финансирование. — М.:ЮНИТИ, 2006. — 542 с.

Инвестиции /Под ред. Г. П. Подшиваленко, — М.: Кно

Рус, 2005. — 375 с.

Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Проспект, 2006. — 1015 с.

Мазур И. И. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2005 — 684 с.

Савчук В. П. Управление финансами предприятия. — М.: БИНОМ., 2005. — 480 с.

Фабоцци Ф. Дж. Управление инвестициями. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 931 с.

Финансовый менеджмент Под ред/Т.А. Краева. — М.: Финансы:

ЮНТИИ, — 518 с.

Цай Т. Н. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. — М.: Аланс, 2006. — 287 с.

Мазур И. И. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2005 — 684 с.

Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика.

М.: Дело, 2005. -832 с.

Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика.

М.: Дело, 2005. -832с.

Мазур И. И. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2005 — 684 с.

Цай Т. Н. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. — М.: Аланс, 2006. — 287 с.

Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика.

М.: Дело, 2005. -832с.

Мазур И. И. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2005 — 684 с.

Цай Т. Н. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. — М.: Аланс, 2006. — 287 с.

Цай Т. Н. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. — М.: Аланс, 2006. — 287 с.

Мазур И. И. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2005 — 684 с.

Фабоцци Ф. Дж. Управление инвестициями. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 931 с.

Фабоцци Ф. Дж. Управление инвестициями. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 931 с.

Фабоцци Ф. Дж. Управление инвестициями. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 931 с.

Мазур И. И. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2005 — 684 с.

Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика.

М.: Дело, 2005. -832с.

Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика.

М.:Дело, 2005. -832с.

Мазур И. И. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2005 — 684 с.

Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика.

М.:Дело, 2005. -832с.

Фабоцци Ф. Дж. Управление инвестициями. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 931 с.

Цай Т. Н. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. — М.: Аланс, 2006. — 287 с.

Цай Т. Н. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. — М.: Аланс, 2006. — 287 с.

Мазур И. И. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2005 — 684 с.

Цай Т. Н. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. — М.: Аланс, 2006. — 287 с.