Очевидно, что для руководства ООО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов компании. Будем рассматривать экономическую эффективность от проекта комплексно. Из пункта3.
2 имеем следующую информацию о расходах на реализацию предложенных мероприятий:
подбор и найм менеджера по персоналу. Общие расходы составят 324 600 руб.;формирование основополагающих документов по подготовке и повышению квалификации персонала ООО. Общие расходы составят 8225 руб.;формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества. Общие расходы составят 542 700 руб.;показательная программа повышения квалификации для управленческого персонала Общества. Общие расходы составят 33 900 руб. Таким образом, общие расходы на реализацию проекта составят 909 425 руб. Руководство ООО считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «Дольче Вита» должна повыситься не менее, чем на 3%, результаты приведены в табл.
3.2 Руководство Общества при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя — «увеличить производительность труда персонала на 3%»). Этот подход еще называют «методом управления по целям». Таблица 3.2Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Дольче Вита» до и после реализации проекта
Наименование показателя
Ед. изм. ДоПосле
Изменение+/-%123 456
Объем продаж Тыс. руб.
63 129,8654142284,23,62Издержки обращения
Тыс. руб.
58 733,359642,7909,41,6Стоимость основных фондов
Тыс. руб.
Численность работающих
Чел.16 616 710,6Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Тыс. руб.
4396,55 771,31374,831,3Продолжение таблицы3.
Наценка (с.5/с.2)х100%7,59,72,2ХУдельная рентабельность (с.5/c.1)х100%%78,81,8ХПроизводительность труда (с.1/c.4)Т.руб./чел.
380,3391,711,43Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.
4,64,80,24,3Таким образом, в результате предложенных мероприятий балансовая прибыль ООО «Дольче Вита» вырастет на 31,3%, наценка — на 2.
2%, удельная рентабельность — на 1,8%.Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенных мероприятий:
Доход:Д= П-К, (5)где П — прирост прибыли за период действия проекта, К — сумма инвестиций;
Д = 1374,8 — 909,4 = 465,4 тыс. руб. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (6)ИД= 1374,8 / 909,4 = 1,5Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / П год (7), где П год — среднегодовая балансовая прибыль. Ток = 909,4/ 1374,8 = 0,7, т. е. порядка 8,5 месяцев
Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности. Огромная роль в процессе отводится директору, инициирующему направленные на укрепление и развитие позиций Общества стратегические перемены. Именно он формулирует видение и «показывает товар лицом», помогает работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой и попытаться увидеть картину в целом. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны директора. Такая работа не требует значительных финансовых затрат. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в Обществе.
С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если работники принимают участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносят свои коррективы и новые идеи по организации процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой директор может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества. Выводы:
В данной главе представлен проект мероприятий по совершенствованию (по сути — созданию с «0») системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Дольче Вита», который включал в себя:
подбор и найм менеджера по персоналу, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества;
формирование основополагающих документов подготовки и повышения квалификации персонала Общества;
формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества;
подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
формирование предложений по внедрению коучинга;
формирование перспективных предложений по Корпоративному университету. Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута -разработанпроект по созданию в ООО «Дольче Вита» системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров. В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:
рассмотрены теоретические основы создания внутрифирменной системы обучения и повышения квалификации кадров на предприятии;
дана общая характеристика ООО «Дольче Вита»; проведен анализ кадрового потенциала ООО «Дольче Вита»; проанализирована деятельность ООО «Дольче Вита» в области управления персоналом и по обучению и развитию персонала;
разработан проект по созданию в ООО «Дольче Вита» системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров; дана оценкасоциально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Процессы обучения и развития персонала встраиваются в систему управления персоналом как подсистема. Роль грамотно и качественно выстроенной системы обучения — повышение эффективности работы персонала посредством его качественного роста, что в конечном итоге представляет собой необходимое условие конкурентоспособности предприятия и его успешности на рынке. Большинство способов оценки эффективности обучения сравнительно просты. Если не брать в расчет сравнение экспериментальных/контрольных групп, можно сказать, что достаточно комплексной статистики. Ключевыми факторами являются дисциплина, необходимая для соблюдения всех деталей и точность данных. Наиболее важным вопросом является то, как изменится деятельность организации в результате обучения. Практически любая компания может сформировать информацию об эффективности своей работы до и после обучения и проверить разницу. Это будет окончательным показателем эффективности обучения. Сфера деятельности общества с ограниченной ответственностью «Дольче Вита» — оптово-розничная торговля итальянской женской одеждой, аксессуарами, ювелирными украшениями и элитной бижутерией. Деятельность Общества в 2011 — 2013 гг. можно считать неудовлетворительной. Несмотря на то, что рос объем продаж, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности. ПроведенныйSWOT-анализ показал, что в условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «Дольче Вита».
Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ООО «Дольче Вита» не проводится. Ситуация дополнительно осложняется тем, что в ООО «Дольче Вита» отсутствуют как служба персонала, так и сотрудник, отвечающий за развитие персонала ООО. Обучение новых сотрудников в ООО «Дольче Вита» проводится в форме наставничества. Однако отсутствие системы поощрения наставников практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Обществе. Исходя из вышеизложенного, подготовлен проект мероприятий по созданию системы обучения и повышения квалификации персонала ООО «Дольче Вита», который включает в себя:
подбор и найм менеджера по персоналу, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества. Подготовлены должностная инструкция и личностная спецификация данного сотрудника. Обосновано предложение по подбору менеджера по персоналу с помощью рекрутингового агентства;
формирование основополагающих документов подготовки и повышения квалификации персонала Общества. Разработаны Положение о системе обучения в ООО «Дольче Вита» и бланк заявки на обучение;
формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества. Разработаны предложения о надбавках и премировании наставников;
подготовку для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности. Разработана программа обучения управленческого персонала Общества эффективным внутренним деловым коммуникациям. Представлен план программы;
формирование предложений по внедрению коучинга;
формирование перспективных предложений по Корпоративному университету. Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности. В настоящее время данные предложения рассмотрены руководством ООО «Дольче Вита», получили весьма высокую оценку и находятся на утверждении у директора Общества. Внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы общества с ограниченной ответственностью «Дольче Вита». БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОККонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ.
Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2013. — 64 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013.
— 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013. — 208 с. Аакер Д.
Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. — СПб.: Питер, 2011. — 496 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента.
— СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. -
344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.
— 848 с. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. -
М.: Юнити — Дана, 2008. — 288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом.
— М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. -
М.: Проспект, 2011. — 512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика.
— М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011.
— 576 с. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. -
656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. — 256 с. Дементьева А.
Управление персоналом / А. Дементьева, М. Соколова. — М.: Магистр, 2011. -
288 с. Друкер П. Менеджмент. Вызовы ХХI века. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с. Друкер П.
Эффективный руководитель. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2013. — 240 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. -
1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2012.
— 448 с. Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом. — М.: МИЭМП, 2010, — 237 с. Кротова Н. В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер.
— М.: Финансы и статистика, 2008. — 320 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2009. — 320 с. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала.
= М.: МИК, 2013. — 240 с. Лайкер Д. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе даоToyota / Д. Лайкер, Д. Майер.
— М.: Альпина Паблишер, 2012. — 304 с.
Малуев П. А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. — М.: Дашков и К0, 2008. — 344 с. Мельников В. П. Информационное обеспечение систем управления. — М.: Академия, 2010.
— 336 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г.
Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления.
— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, 2011. -
576 с. Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 284 с. Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. — М.: Альфа-Пресс, 2010.
— 672 с. Осовицкая Н. HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. -
СПб.: Питер, 2014. — 240 с. Папонова Н. Е. Обучение персонала компании. -
М.: Финпресс, 2011. — 176 с. Роббинс
С.Правда об управлении персоналом. — М.: Вильямс, 2009. — 304 с. Рудавина Е. Р.. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011. -
394 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. -
528 с. Сапков В. В. Информационные технологии и компьютеризация делопроизводства. — М.: Академия, 2012. — 288 с. Спивак В. А. Управление персоналом. -
М.: Эксмо, 2009. — 336 с. Тарасов В. Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим. — М.: Добрая книга, 2013. -
498 с. Уитмор Д. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. — М.: Альпина Паблишер, 2013. -
312 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2012. — 352 с. Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми.
Коучинг. — М.: Альпина Паблишер, 2013. -
208 с. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно
Рус, 2012. — 432 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж.
Фитц-енц, Б. Дэвисон. — М.: Издательство ГИППО, 2009. — 359 с. Фрейдина Е. В. Исследование систем управления: учеб. Пособие. -
М.: Омега-Л, 2008. — 367 с. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Б. А. Левин, В. И. Галахов, Е. Ю. Заречкин и др.; Под общ.
ред. Б. А. Левина. — М.: ИКЦ «Академкнига», 2009.
— 670 с. Базаров Т. Ю. От Аристотеля до коучаXXI века // Управление персоналом.- № 19. — 2011.- С.6−10Баранов В. В. Стратегическое управление интеллектуальным капиталом высокотехнологичного предприятия / В. В. Баранов, А. В. Зайцев // Креативная экономика. -
2009. — № 12 (36). — С.72−86Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом.- № 3, — 2005.- С.
46 — 47Зубко В. Ю. Развитие различных видов интеллектуального капитала: человеческого, организационного и капитала отношений // Креативная экономика. — 2009. — № 12 (36). -
С.60−65Кельперис И. И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. — № 2, -2007.- С.45−51Королихин А. Коуч — это ролевая модель // Управление персоналом. № 6.- 2013.- С.48−49Кротов А. Ю. Интеллектуальный капитал и организационное знание как инновационные факторы управления современными компаниями // Креативная экономика.
— 2013. — № 1 (73). — С.51−58Петрова Н. Российский Коучинг в контексте международного: «срединный» российский путь, открытый процессам глобализации // Управление персоналом. — №
2. — 2013. — С. 31−34Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент.
— 2007. — № 6.
— С. 17. Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру //Кадровый вестник. — 2008. — №
8(20). — С. 20−25Чумакова С.
Мы работаем с человеком как с целостной личностью // Управление персоналом.- № 1.- 2013.- С.6−8ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Основные критерии эффективности обучения
КритерийОпределение
Метод определения123Показатель затрат на определенную программу обучения
Расходы на проведенное обучение
ПЗО= (ЗК + ПТ + М + ПН + ДП +ЗТ + ЗУ + НР) / КПгде ПЗО — показатель затрат на участника программы обучения, руб.;ЗК — затраты на консультанта, руб.;ПО — съем помещения для проведения обучения, руб.;М — стоимость материалов, для обучения, руб. ;ПН — прохладительные напитки, питание, руб.;ДП — дорога и проживание для обучаемых и обучающих, руб.;ЗП — зарплата и компенсации преподавателей, руб.;ЗУ — зарплаты и компенсации участников программы обучения, руб.;НР — накладные расходы отдела обучения персонала, руб.;КП — количество прошедших обучение, чел. Стоимость часа программы обучения
Расходы на проведенное обучение
СПЧ = ОТ / ВЧгде СПЧ — стоимость часа программы обучения, руб.;ОП — общая стоимость программы обучения, руб.;ВЧ — всего часов в программе обучения (представляет собой количество обучаемых, умноженное на количество часов в программе обучения) Изменения знаний
Приобретенные навыки, знания или положительные изменения установок и взглядов сотрудника, который прошел обучение
ИЗ = УП / УДгде ИЗ — изменение знаний (например, в баллах);УП — уровень знаний после обучения, баллы;
УД — уровень знаний до обучения, баллы. Возврат на инвестиции в обучение
Измеримые финансовые результаты в области продуктивности, качества или результатов обслуживания организации или последствия использования обучившимся сотрудником новых навыков, знаний или взглядов. ROI = (Д-З) / З х 100%, где ROI-возврат на инвестиции, руб.;Ддоход от мероприятий, руб.;З — затраты на мероприятия, руб. Приложение 2Типовая должностная инструкция менеджера по персоналу
Должностные обязанности менеджера по персоналу. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.
Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.
Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками. Менеджер по персоналу должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда; основы производственной педагогики; этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда. Требования к квалификации менеджера по персоналу. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет. Приложение 3Личностная спецификация менеджера по персоналу
ФИЗИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИОсновные: хорошее здоровье, располагающие и согласованные внешность, поведение и речь. Желательные: хорошие манеры и внимание к деталям внешнего вида. Желательный возраст: 30 — 40 лет. ДОСТИЖЕНИЯОбразование квалификация
Высшее образование в области управления персоналом, либо высшее образование в области менеджмента + дополнительное образование в области управления персоналом. Уверенный пользователь ПК. Знания: в области управления персоналом, трудовое законодательство, основы экономики и бухгалтерского учета, основы психологии личности и коллектива, основы делопроизводства и кадрового учета. Желательные: знание языков: английский (разговорный).Опыт.Опыт работы в области управления персоналом не менее 3 лет. Навыки организаторской работы, опыт работы на управленческих должностях. ОБЩАЯ ПОНЯТЛИВОСТЬ (УМ), СМЫШЛЕНОСТЬ. Четко выражает мысли, хорошая память, демонстрирует интеллектуальный подход к решению проблем бизнеса. СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИОсновные: хорошие навыки устной и письменной речи. Аналитические навыки. Очень хорошее умение слушать. Умение корректно отстаивать свои решения, умение мотивировать персонал, разрешать конфликты. Стратегическое видение проблем, прогнозирование развития событий. Желательные: некоторый артистизм, навыки проведения семинаров и тренингов. ИНТЕРЕСЫ5.
1. Приоритеты
Подвижная (в то же время — интеллектуальная) работа. Стремление к созиданию нового. Стимуляторы мотивации.Принадлежность к известной, успешной компании, долговременная карьера, деньги.
5.3. Уровень само мотивации. Энергичность, сильное желание достижения целей (высоких, но реалистичных).ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА. Основные: приемлемость для других людей и ранее накопленный опыт по влиянию на других. Высокая коммуникабельность. Способность принимать ответственность без чрезмерного напряжения. Настойчивость. Стремление к постоянному профессиональному и личностному росту Нежелательные качества: агрессивность и нетерпеливость. ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯОсновное: способность работать долго и в неурочные часы, если потребуется, и возможность работать по выходным, когда это необходимо. Возможность ездить в командировки, спокойное отношение членов семьи к этому. Приложение 4Проект положения о системе обучения в ООО «Дольче-Вита"Общие положения1.
1.Обучение персонала всех уровней — ключевая составляющая развития персонала в целом, которая способствует укреплению конкурентного преимущества Общества.
1.2. Основные цели обучения персонала:
повышение профессиональной культуры персонала;
повышение профессионального рейтинга сотрудников в Обществе и на рынке труда;
подготовка кандидатов кадрового резерва;
подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;
систематическое обновление знаний сотрудников.
1.3. Обучение — стимулирующий фактор:
неотъемлемый атрибут карьерного продвижения;
составляющая часть корпоративной культуры;
часть компенсационного пакета.
1.4. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:
программы обучения руководящего персонала;
переподготовка, повышение квалификации, аттестации специалистов;
повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала.
1.5. Формы обучения персонала:
индивидуальное и групповое;
внешнее и внутреннее. Внешнее обучение:
обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.);обучение и аттестация работников, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности. Внутреннее обучение (обучение проводится на территории Общества в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях):
лекции, семинары для руководящего персонала;
обучение персонала подразделений в группах до 15 человек;
адаптационное обучение для вновь принятых работников;
индивидуальные и групповые программы наставничества.
1.6. Методы обучения:
долгосрочные академические программы учебных заведений (программы среднего специального образования, программы бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);видеокурсы;
наставничество;самообучение и саморазвитие;
семинары;стажировки;
тренинги.
1.7. План и бюджет обучения на учебный год утверждается Директором ежегодно в августе по представлению Менеджера по персоналу.
1.8. Ответственность за исполнение плана обучения и четкое следование бюджету несет Менеджер по персоналу.
2.Определение потребности в обучении2.
1.Ежегодно в первой декаде июля издается приказ, где провозглашается заявочная кампания: до 5 августа всем структурным подразделениям необходимо сформулировать в письменном виде на стандартном бланке (приложение 1) свои потребности в обучении. 2.
2.Заявки от структурных подразделений поступают Менеджеру по персоналу Общества.
2.3. Также источником данных для планирования обучения служат личные планы развития кандидатов кадрового резерва, рекомендации комиссии по деловой оценке, аттестации.
2.4. На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Общества, создаются программа и бюджет обучения на учебный год.
2.5. Менеджер по персоналу проводит мониторинг учебных центров и представленных на рынке программ, выбирает центры по критерию «качество — цена». 2.
6.Личная инициатива работника в отношении получения высшего образования, второго высшего образования, переподготовки (в случае отказа в рекомендации непосредственного руководителя) может быть удовлетворена лишь по распоряжению Директора (виза на заявлении работника, которая может быть получена на приеме по личным вопросам).
2.7. Заявки от подразделений, не подавших в указанные сроки план обучения на текущий учебный год, будут исполняться по мере выделения дополнительных средств в бюджет. В данном случае ответственность за срыв обучения несет руководитель соответствующего подразделения. 2.
8.Проведение дополнительных учебных мероприятий и выделение дополнительных материальных средств возможно только при утверждении данных изменений Директором по представлению Менеджера по персоналу.
3.Организационные мероприятия3.
1.Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом по Обществу за подписью Директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо. Данные могут дублироваться через Доску объявлений.
3.2. Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие Менеджеру по персоналу и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся.
3.3. По окончании обучения по корпоративным программам участники семинара/тренинга в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи (приложение 2).
3.4. Любые виды внешнего обучения с отрывом от производства оформляются на основании объяснительной документации кадровым приказом.
3.5. Учебный отпуск предоставляется обучающимся на основании справки-вызова с оригинальной печатью учебного заведения и оформляется кадровым приказом.
3.6. По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных программ и отчет Менеджеру по персоналу.
3.7. На период сессий, написания дипломного проекта сотруднику предоставляется административный отпуск по представлению справки-вызова.
4.Адаптационное обучение в период испытательного срока4.
1.Первичное обучение является неотъемлемой частью программы адаптации сотрудника. 4.
2.Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний об Обществе, системе его норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта Общества. 4.
3.Программа в обязательном порядке должна содержать экскурс в историю развития Общества, актуальное состояние Общества на данном этапе (количество человек, оргструктура, доля рынка, основные конкуренты, основополагающие направления бизнеса), освещение корпоративных норм и ценностей, правила обращения с коммерческой конфиденциальной информацией, технологические и конструктивные особенности продукции.
4.4. В течение месяца со дня зачисления сотрудника на работу для него Менеджер по персоналу организует обязательное первичное обучение сроком не более 3 рабочих дней (видеокурс или лекция).
4.5. Программы первичного обучения разрабатываются Менеджером по персоналу для различных категорий персонала с учетом специфики подразделений.
5.Наставничество5.
1.Наставничество служит для поддержания духа преемственности в Обществе, воспитания лояльности сотрудников, возможности дополнительной реализации потенциала сотрудников.
5.2. Наставники выбираются из числа сотрудников Общества, которые проработали в нем не менее трех лет и являются экспертами в своих областях деятельности.
5.3. Наставники обязательно разрабатывают программу лекционных или семинарских занятий совместно с Менеджером по персоналу, которая утверждается Директором.
5.5. Наставничество мотивируется материально в зависимости от квалификационного уровня сотрудника, уровня его заработной платы, продолжительности курса обучения. Сетка размера оплаты формируется Менеджером по персоналу и утверждается Директором. 6. Ответственность сотрудника за обучение6.
1.Затраты на обучение сотрудников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы.
6.2. Ответственность сотрудника за предоставленное обучение состоит в подготовке отчета о прослушанном курсе (составляется в свободной форме), передаче сотрудником методических, инструктивных и нормативных материалов.
6.3. В случае предоставления внешнего обучения сотруднику может быть предложено оформить обязательство о работе в Обществе определенного периода времени или компенсации (полной и частичной) затрат Общества в случае увольнения сотрудника ранее оговоренного срока. Приложение 5Менеджеру по персоналу Общества_________________ Ф.И. О. Заявка на обучение персонала на 201__ учебный год
Наименование подразделения _________________________________________________________Потребность в обучении-получение высшего образования
Ф.И.О., должность
Требуемая квалификация, специальность- получение второго высшего образования
Ф.И.О., должность
Требуемая квалификация, специальность- переподготовка специалиста
Ф.И.О., должность
Требуемая квалификация, специальность- повышение квалификации
Ф.И.О., должность
Требуемая квалификация, специальность- тренинги, семинары
Ф.И.О., должность
Требуемая квалификация, специальность
Вышестоящий руководитель ___________________________(подпись)Руководитель подразделения __________________________(подпись) Дата подачи заявки «____» _________________ _______ года
Дата принятия заявки «____» ____________ ______ года
Приложение 6Примерная программа обучения руководителей ООО «Дольче Вита"ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: от ТЕОРИИ к ПРАКТИКЕ1.
Введение
в курс1.
1. Что мы понимаем под коммуникациями. Коммуникации и эффективная совместная деятельность.
1.2. Организационная культура и коммуникации. Затраты ресурсов (время, деньги) на коммуникации. Сколько стоят коммуникативные ошибки для организации и ее сотрудников?1.
3. Коммуникации: мифы и реальность. Возможно ли развить коммуникативную компетентность?2. Деловые коммуникации: характеристика и основные понятия2.
1. Особенности деловых коммуникаций. Информационная (коммуникативная) среда бизнес-организации. Определение внутренних и внешних коммуникаций.
2.2. Внутренние коммуникации в бизнес-организации. Межличностное общение, его значение в организационной среде. Формальные и неформальные, восходящие и нисходящие, вертикальные и горизонтальные коммуникации. Обратная связь и эффективность коммуникаций.
2.3. Коммуникативный процесс: структура и переменные. Основные каналы связи в бизнес-организации. Индивидуальные и групповые, устные и письменные коммуникации.
2.4. Главные составляющие коммуникативной компетентности менеджера.
3. Устные коммуникации3.
1.Устные коммуникации, их структура. О вербальных и невербальных коммуникациях.
3.2. Умение слушать — основа устной коммуникации. Что такое активное слушание.
3.3. Устные коммуникации — их главные барьеры. Как эти барьеры идентифицировать и преодолеть.
4. Коммуникации в группах. О совещаниях4.
1. Достоинства и недостатки совещания как технологии группового принятия решений.
4.2. Эффективное управление совещанием. Руководитель совещания, его основные обязанности. Методики проведения совещаний. Участники совещания, их роли.
4.3. Необходимые стадии подготовки и проведения совещания.
5. Письменные коммуникации5.
1. Деловые письменные коммуникации, их обзор. Устные и письменные коммуникации, их отличия. Стандарты и форматы, их значение.
5.2. Деловая переписка в бизнес-организации, ее основные виды. О служебных записках, планах, отчетах, инструктивных и методических документах.
5.3. Служебные записки.
5.3. 1 Виды и цели. Различные виды записок, требования к ним.
5.3.
2. Планирование и составление.
5.4. Планы и отчеты.
5.4.
1. Бизнес-планирование как инструмент управления. Как среднее управленческое звено занимается планированием. Планы и отчеты, их виды.
5.4.
2. Планы и отчеты: требования к ним, структура и формат, порядок составления.
5.4.
3. Планы и отчеты: количественные и качественные показатели.
5.4.
4. Планы и отчеты: стандартные ошибки при составлении.
5.5. Инструктивные и методические документы.
5.5.
1. Инструкция — инструмент управления.
5.5.
2.Инструкция — порядок написания и апробации.
6. Коммуникации и конфликт6.
1. Конфликт в организации, понятие. Может ли конфликт принести пользу организации? Конструктивные и деструктивные конфликты. 6.
2. Организационные конфликты, их роль. Восприятие в конфликтной ситуации.
6.3. Конфликт, стадии развития.
6.4. Управление конфликтом. Как анализировать конфликтные ситуации.
6.5. Конфликт, стили управления. Расписание занятий
Ответственный за проведение — менеджер по персоналу
ДатаВремя
Тема18.
00 — 20.00Введение в курс18.
00 — 20.00Деловые коммуникации: характеристика и основные понятия18.
00 — 20.00Устные коммуникации18.
00 — 20.00Коммуникации в группах. О совещаниях18.
00 — 20.00Письменные коммуникации18.
00 — 20.00Коммуникации и конфликт
Приложение 7Примеры возможных вопросов для коуч-сессии
Расстановка целей
Что вы хотите получить в результате? Чего бы вы хотели достичь в будущем? Как вы видите свой успех? Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее? Можете ли вы определить этапы пути к своей цели? Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем? Когда бы вы хотели достичь своей цели? Ваша цель достижима, позитивна? Она бросает вам вызов? Каким образом вы будете добиваться этой цели? Осознание реальности
Что происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете? Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается? Как это отражается на остальных? Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию? Каких результатов вы достигли? Чего вам не хватало в этой ситуации? Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими? Что мешает вам двигаться вперед? Что происходит на самом деле (используйте интуицию)? Список возможностей
Какие у вас есть возможности? Что еще вы можете сделать? Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое? Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас? Требуемые шаги (составление плана) Какую возможность вы выбираете? До какой степени это соответствует вашим стремлениям? По каким критериям вы оцениваете ваш успех? Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия? Что может помешать двигаться дальше? Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи? Кому необходимо знать про ваши планы? В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас? Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10? Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов? Есть ли какие-нибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу?
