Стрессы в организации

Создав особую социальную среду обитания, человек, безусловно, снизил свою зависимость от природы и соответственно от опасностей, угрожающих его жизни, но не смог избавиться от возбудителей стресса. Они окружают человека и на работе, и дома. Что касается работы, то стрессы могут быть вызваны внешними факторами — экономическими кризисами, политической нестабильностью, конкурентной борьбой на рынке, недобросовестностью партнеров. Их возникновение могут определять и внутренние организационные причины. Наконец, существуют стрессогенные виды профессиональной деятельности. Так, постоянным стрессам подвергаются медики, педагоги, руководители любого ранга, спортсмены, работники правоохранительных органов.

Западные авторы в своих работах часто представляют стресс в денежном выражении, показывая, во сколько он обходится современному обществу. По данным Американского института стресса, невыходы на работу из-за стресса, соответствующая медицинская помощь и последующая реабилитация обходятся стране ежегодно в сумму, превышающую 300 млрд долл.^[1] «10% работников в развитых странах постоянно страдают от депрессии или сильного стресса, что, в конечном счете, неминуемо приводит к потере эффективности. Исследователи считают, что порядка 11% случаев отсутствия на работе имеют под собой в качестве причины стресс»^[2].

Если попытаться выделить все возможные причины организационных стрессов, то возникнет весьма эклектичная совокупность факторов, которая никогда не будет полной, так как, во-первых, по большому счету любая неприятность на работе может обернуться стрессом и, во-вторых, изменения в организациях провоцируют возникновение все новых и новых явлений, обусловливающих данное психологическое состояние. Признавая всю бесперспективность точной и окончательной классификации стрессогенных факторов в организации, рассмотрим лишь наиболее значимые из них.

Основой организационного стресса служат внутриличностные конфликты, или конфликты ролей. Начиная с самого первого уровня руководства человек одновременно является и начальником, и подчиненным. Понятно, что к этим двум ролям всегда предъявляются разные требования. Высший руководитель (генеральный директор), будучи начальником для всех людей в организации, оказывается, в свою очередь, подотчетен владельцам бизнеса, что также может обусловливать серьезный конфликт ролей. Только самый низший уровень в организации как будто свободен от этого фактора. Платой за такую ситуацию является очень низкая степень свободы, которая сама по себе может провоцировать стрессы. «Обладатели низких должностей, — пишут американские авторы, — чаще всего не имеют возможности контролировать свою жизнь и тем самым получают меньше удовольствия от работы. Так… люди, обслуживающие телемаркетинг или занимающиеся быстрым набором компьютерной информации, могут сталкиваться с сильными стрессами»^[3]. Кроме того, у всех людей в организации могут возникать конфликты внутриорганизационных и внеорганизационных ролей — например, главного бухгалтера и матери, конвейерного рабочего и отца больного ребенка.

Любые другие конфликты — межличностные, межгрупповые, конфликты между личностью и группой — также служат питательной средой для появления стресса. Иногда такие конфликты сознательно закладываются в саму природу организации, как конфликт прокурора и адвоката в суде.

Стрессогенным организационным фактором совсем другого рода являются навязанность и обязательность заданий. С этим фактором человечество сталкивается со времен рабского труда. Человек делает не то, не тогда и не так, как ему бы этого хотелось. Крестьянин в доиндустриальную эпоху и фрилансер в постиндустриальную в какой-то мере имели и имеют возможность смягчить действие данного фактора, самостоятельно составляя график своей работы. Но до конца избавиться от навязанное™ действий нереально, ведь, по меткому выражению классика марксизма, жить в обществе и быть свободным от него нельзя. Это самое «общество», социальная среда, организационное окружение во многом и определяют, что, кому и когда делать.

Специфическим фактором, сознательно внедряемым в организацию и провоцирующим стрессовые состояния, служит конкуренция между сотрудниками. Конкуренция служит мощным стимулом к увеличению производительности. Люди издревле соревновались и ставили самые разнообразные рекорды именно в условиях соревнования. Но конкуренция всегда оборачивается стрессами, и насколько разрушающими будут их последствия, зависит от конкретной ситуации в организации. Тем не менее возбуждение «соревновательного духа» у подчиненных стало уже неотъемлемым направлением современного менеджмента.

Наконец, любое организационное изменение чревато тем, что у кого-то вызывает стресс. Широко известный феномен «сопротивления изменениям в организации» во многом обусловлен тем, что изменения — особенно навязанные руководством — вызывают стрессы. Создаются даже специфические модели организационных трансформаций, в которых стресс служит необходимым элементом. Одна из таких моделей, связанных с управлением людьми в процессе слияния или поглощения компаний, представлена на рис. 19.1.

Рис. 19.1. Модель «Merger-emotions» управления эмоциями людей в процессе поглощения компаний^1.

Во время слияний и поглощений сотрудники испытывают несколько эмоциональных реакций, а их восприятие перемен может принципиальным образом изменяться. Стадии данной модели отражают восприятие процесса объединения компаний и характеризуются следующим образом.

• • Отрицание. Первоначально сотрудники не воспринимают возможность слияния или поглощения как вполне реальное событие или считают, что оно не отразится существенным образом на их работе и жизнедеятельности компании.
• • Страх. Как только перспективы слияния становятся очевидными, сотрудники начинают испытывать страх перед неизвестным. Это деморализует коллектив и приводит к снижению уровня продуктивности и исполнительности.
• • Озлобление. Осознав, что слияние неизбежно, и понимая, что они никак не контролируют ситуацию, сотрудники начинают испытывать озлобление, но отношению к тем, кто несет ответственность за ситуацию.

Приводится по: Anderson J. К. People management: the critical aspects of mergers and acquisitions. URL: http://irc.queensu.ca.

• • Стресс. Сталкиваясь с новой организационной реальностью, сотрудники начинают испытывать сильнейшие психологические нагрузки; некоторые не выдерживают такой ситуации и покидают компанию.
• • Принятие. Постепенно сотрудники начинают понимать, что сопротивление бесполезно, пытаются осознать новую реальность и принять ситуацию такой, какая она есть. Однако сотрудники не столько разделяют логику управленческих решений, сколько признают соответствующие полномочия нового руководства.
• • Облегчение. По мере развития интеграции сотрудники начинают привыкать к новой организации и все более активно взаимодействовать с персоналом другой компании, вошедшей в объединение. Работники начинают понимать, что «все на самом деле лучше, чем они ожидали».
• • Интерес. Преодолев чувство дискомфорта, сотрудники начинают осознавать преимущества новой компании, стремятся максимально продемонстрировать свои способности, чтобы укрепиться в ней.
• • Расположение. Сотрудники осознают новые возможности и начинают получать удовольствие от своей работы.
• • Усердие. Сотрудники разделяют ценности новой компании, посвящают себя работе и ассоциируют себя и свое будущее с этой компанией.

Следует отметить, что последовательная смена стадий модели управления эмоциями при поглощениях, по сути, отражает эволюцию восприятия сотрудниками любых организационных изменений. При этом количество и продолжительность отдельных этапов может существенно варьироваться, но период, когда сотрудники испытывают стресс, оказывается неизбежным в любой ситуации. Как бы лояльно ни относились подчиненные к своему руководству и как бы ни были этим руководством подготовлены перемены, состояние стресса служит неотъемлемым атрибутом любого сложного изменения в организационной системе.

• [1] См.: Upson J. W., Ketchenjr. М., Ireland R. D. Managing Employee Stress: A Key to theEffectiveness of Strategic Supply Chain Management // Organizational Dynamics. 2007. № 36.P. 78−92.
• [2] Kinicki A., Williams В. Management: A Practical Introduction. McGraw-Hill/Irvin, 2010.P. 361.
• [3] Kinicki A., Williams В. Management: A Practical Introduction. Р. 359.