Для привлечения и подбора персонала используются следующие каналы:
Постоянное размещение рекламы в печатных изданиях: «Работа и Зарплата», «Работа для Вас», «Вакансия от, А до Я», «Парад вакансий». Эффективность: до 6 откликов в день, трудоустройство — до 7 кандидатов в месяц.
Активный поиск: используются интернет-ресурсы для размещения вакансии и подбора резюме: hh.ru, superjob.ru, rabota.ru, rabota.mail.ru, zarplata.ru, job.ru, vakansia.ru, joblist.ru и др. Эффективность: ежедневно снимается до 400 резюме кандидатов. Трудоустройство в месяц до 28 человек.
Участие в ярмарках вакансий (1 раз в два месяца). Эффективность: 1 человек в два месяца.
Работа с кадровыми агентствами: заключены договоры на массовый подбор с тремя кадровыми агентствами. Они осуществляют первичный подбор, после чего в игру вступают линейные руководители. Эффективность: трудоустройство до 7 кандидатов в месяц.
Линейный руководитель: параллельно ведется подбор агентов менеджерами по продажам (линейными руководителями). Эффективность: трудоустройство до 20 человек в месяц.
День карьеры (день открытых дверей): проводится 1 раз в месяц. Предварительной рекламы от компании о данном событии в СМИ не поступает, всю работу по организации присутствия кандидатов берет на себя отдел подбора персонала. Эффективность: 1 человек в месяц.
Эффективность работы всех составляющих: трудоустройство до 50 человек ежемесячно, что по количественным показателям удовлетворяет запросы работодателя. Однако по качественным показателям необходима работа по оптимизации технологии массового подбора: большая часть кандидатов увольняется с предприятия во время обучения, что отрицательно сказывается на настроении рекрутеров и формирует ненужную предприятию репутацию на рынке.
Глава 3. Роль набора и отбора персонала в формировании кадров предприятия Для достижения поставленных перед предприятием целей руководство компании должно определиться с тем, какие ресурсы для этого понадобятся фирме. Естественной кажется потребность в материальных ресурсах, будь то финансах или оборудовании, материалах или помещениях. Но куда меньшее внимание уделяется на первый взгляд не самой важной составляющей успеха — трудовым ресурсам компании, хотя как показывает практика на современном этапе производства это практически основополагающий фактор.
Вопросы набора и отбора штата сотрудников в условиях рыночной экономики и рынка труда особенно важны, поскольку меняется социальный статус сотрудника, характер его отношений к работе и условиям продажи рабочей силы. При таких обстоятельствах руководитель организации (работодатель) должен при принятии своих решений отталкиваться от того, что человеческие возможности проявляются в условиях, благоприятных для сотрудника, а его способности в выполнении работ, решении рабочих проблем и вопросов, зависят от многих качественных показателей, определяющих его как человека и профессионала.
HR система должна быть комплексной и основываться на концепции, согласно которой труд рассматривается как невосстанавливаемый ресурс или человеческий капитал. Одним из необходимых направлений деятельности менеджеров в управлении человеческими ресурсами является прием на работу. Цель их работы состоит в том, чтобы обеспечить участие сотрудников для покрытия потребности в персонале в качественном и численном выражении на предприятии, а также результативное слияние характера решаемых задач с человеческой натурой сотрудников, выполняющих эту задачу.
Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».
Согласно другому определению, планирование персонала — это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».
Хотя многие менеджеры при приеме на работу основное внимание уделяют тому, где люди привыкли работать, получая эту информацию зачастую из личных интервью или трудовой книжки, существуют определенные методы вербовки, которые успешно используются в мире. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, кто желает ее получить, это и будет набором.
Существенную роль в вопросах набора персонала на предприятие играет планирование потребности в персонале.
Бесспорно, что проектирование потребности в персонале это часть всеобщего процесса планирования управления персоналом в компании, так как удачное планирование рабочей силы базируется на знании ответов на ниже приведенные вопросы:
1.какое количество людей, с какими навыками, когда и где это необходимо;
2. каким способом можно мобилизовать нужный персонал или оптимизировать использование имеющегося персонала;
3. как наилучшим образом эксплуатировать штат, учитывая его возможности, умения и внутреннюю мотивацию;
4. как гарантировать благоприятную обстановку для развития персонала;
5. какое количество расходов потребуют запланированные мероприятия.
Успешные программы развития персонала способствуют созданию рабочей силы, имеющей более высокую способность и обладающую более сильной мотивацией для выполнения задач, стоящих перед предприятием. Это должно привести к повышению производительности труда и, следовательно, увеличению ценности человеческих ресурсов компании. Если, например, по завершении определенной программы плодотворность труда рабочих на сборке увеличивается на 10% без увеличения первоначальной стоимости продукта, возврат на капитал, вложенный в организацию человеческих ресурсов, гораздо выше.
Первые шаги к тому, чтобы работа сотрудников была более продуктивной — профессиональная ориентация и социальная интеграция в команде. Если руководство заинтересовано в успехе сотрудника на новой работе, он должен всегда помнить, что организация — это социальная система. Когда новый человек заступает на работу в компанию, он приносит ранее полученные опыт и взгляды, которые могут как соответствовать, так и не вписываться в нормы рамки новой организации. Если, к примеру, последний босс нового работника был человеком суровым и неразговорчивым и предпочитал общаться только путем переписки, сотрудник будет полагать, что ему выгодней послать бумагу, чем просто поднять трубку, хотя новый босс на самом деле отдает предпочтение устному общению.
Если менеджер не будет прилагать активные усилия для организации адаптации новых сотрудников, последние могут быть разочарованы, а это в свою очередь приведет к их неудовлетворенности.
Планирование обучения персонала предназначено для использования собственных ресурсов производства, чтобы найти новых квалифицированных кадров на внутреннем рынке труда. Не считая этого, данное планирование формирует условия для мобильности рабочей силы и увеличивает скорость процесса адаптации к изменившимся условиям производства.
При планировании обучения должны быть рассмотрены такие факторы как:
— необходимая численность учеников;
— число существующих сотрудников, требующих обучение или переобучение;
— новые курсы или затраты на существующие.
Это качественный компонент планирования рабочей силы. Он содержит в себе все усилия организаций по сохранению соответствующего уровня профессиональных знаний у персонала, и повышению квалификации за счет дополнительного обучения.
Рост навыков планирования имеет огромное значение в процессе производственной деятельности, которая относится к персоналу. С одной стороны, они дают возможность применять собственные ресурсы в рабочей силе, но в то же время в наиболее высокой ступени успеха, чем это смогли бы гарантировать поиски новых сотрудников, с другой — дать отдельным работникам лучшие возможности для самостоятельной реализации.
Компании имеют стабильную необходимость в повышении продуктивности своих сотрудников. Один из методов достижения данной цели это набор самых высококвалифицированных и способных новых сотрудников. Но этого мало. Начальство должно также осуществлять программы регулярного обучения и подготовки сотрудников, помогая развивать сотрудникам полноту своих возможностей в организации.
Обучение является полезным и необходимым в трех основных направлениях. Во-первых, когда работник устраивается на новую должность, например приходит из другой компании. Во-вторых, когда сотрудник, назначается на новую должность. В-третьих, когда проверка установит, что сотруднику не хватает конкретных навыков для результативного выполнения определенных заданий.
Изменения в бизнес-среде и стратегии развития рынков заставляют компании непрерывно развивать навыки. Капитал приходит и уходит, изменение технологии исчезают. Только от людей зависит рост капитала и результативное использование технологий. Исходя из этого, непрерывноеразвитие и усовершенствование навыков, умений, знаний персонала является важным условием для воспроизводства и расширения бизнеса.
Наиболее эффективным видом обучения считается обучение при трудоустройстве в компанию. И это приемлемо, когда речь идет о подготовке для решения текущих, оперативных задач. Кстати, стоимость начального обучения, по мнению респондентов, являются самой минимальной.
С целью формирования штата компании в настоящее время используется и новое направление маркетинга. Маркетинговые отделы компаний, идущих в ногу со временем, теперь занимаются не только производством, но и привлечением сотрудников и их удержанием с помощью инструментов маркетинга. Данное направление маркетинга называется HR-брендингом.
Перевести на русский язык понятия «HR-бренд» или «HR-брендинг» довольно трудно. Согласно преимущественно популярному определению, HRбренд — это образ фирмы в глазах возможных и функционирующих сотрудников, а HR-брендинг, сообразно, работа с репутацией фирмы как работодателя.
Внутренний HR-брендинг направлен на повышение лояльности сотрудников, удовлетворенности работой, гордости за компанию, в которой они трудятся. Внутренний HR-брендинг:
• представление об ожиданиях и потребностях персонала компании;
• внимание к сотрудникам;
• эффективная работа с персоналом внутри компании;
• внедрение современных персонал-технологий;
• разработка систем мотивации по KPI (ключевым показателям эффективности).
HR-брендинг — комплекс мер, который специалисты HR-служб, PR-департаментов и других служб реализуют для того, чтобы компания стала узнаваемой на рынке труда среди соискателей и обрела лояльность действующих работников, потребителей рынка труда, и чтобы кандидаты выбирали компанию, хотели в ней работать, а, получив работу, не увольнялись.
Формирование HR-бренда — это выделение компании из общей массы в русле привлекательности для сотрудников и соискателей, что позволяет привлекать и удерживать более профессиональные кадры. Создание HR-бренда — трудозатратный процесс, к которому нужно подходить комплексно. Он происходит в некоторое количество этапов: установление целевой аудитории, выработка HR-бренда благодаря формированию мощного потока данных о фирме как о хорошем работодателе, а впоследствии развитие и удерживание имиджа на установленном уровне. Цель элементарна: чем крепче HR-бренд, тем меньше расходы на штат сотрудников — на его привлечение и сохранение. Важно определиться с целевой аудиторией, для которой бренд создается, т. е. узнать нужды и ожидания целевой аудитории и уровень соответствия им самой фирмы, то есть произвести тестирование текущих условий. Нужно узнать, как работники воспринимают фирму, и сопоставить с тем восприятием бренда, которое ожидается.
Репутация или «HR-бренд» компании — неотъемлемая составляющая ее успешного развития и конкурентоспособности. Существует целый комплекс мер, который специалисты HR-служб и департаментов реализуют для того, чтобы компания:
• увеличила свою узнаваемость на рынке труда среди соискателей;
• позиционировала себя как успешного работодателя, тем самым привлекая талантливых сотрудников.
Основными преимуществами формирования HR-бренда являются:
• реальное снижение затрат на поиск и подбор персонала;
• значительное повышение привлекательности компании как работодателя;
• приток высококвалифицированных кадров;
• повышение лояльности персонала к компании;
• повышение сплоченности коллектива;
• появление или укрепление духа «корпоративности».
Благонадежный работник — успех каждой компании. Благонадежность, как лакмусовая бумажка, считается доказательством того, что HR-бренд фирмы в необходимой мере выработан. Мероприятия по вырабатыванию лояльности работников предполагают усиление HRбренда. Каждая компания находится на разных стартовых позициях, ставит перед собой разные цели и обладает разными ресурсами для их достижения. В связи с этим каждой компании имеет смысл разрабатывать для себя собственную программу лояльности.
Для поддержания внешнего имиджа компании на рынке труда необходимо постоянно «мониторить» ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Если не удается быть в лидерах, тогда важно предложить своим сотрудникам что-то уникальное, чего пока нигде нет.
Таким образом, в условиях быстро меняющейся экономической и социальной среды, возрастания конкуренции организации должны особое внимание уделять человеческим ресурсам. И в связи с этим большое значение приобретает правильный выбор персонала. Высококвалифицированный персонал обеспечивает повышение эффективности деятельности организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач. Таким образом, процессам набора, отбора и приема на работу персонала, то есть формированию трудовых ресурсов, отводится ведущее место в системе управления предприятием.
Компании заинтересованы в постоянном повышении продуктивности своего персонала. В этом им может помочь набор высококвалифицированных и способных новых сотрудников. Однако этого недостаточно, и руководство должно осуществлять программы их регулярного обучения и подготовки, помогая сотрудникам раскрывать трудовой потенциал.
С целью формирования штата компании в настоящее время используется новое направление маркетинга — HR-брендинг. Формирование HR-бренда — это выделение компании из общей массы в русле привлекательности для сотрудников и соискателей, что позволяет привлекать и удерживать более профессиональные кадры.
Заключение
В настоящее время проблема набора, отбора и найма персонала наиболее актуальна, поскольку изменения в системе управления, стратегии и функциях производственных организаций неминуемо отражаются в способах и методах планирования подготовки и подбора штата, способах расстановки работников, изменении психологии и организационной культуре персонала для достижения максимальной эффективной работы и повышения производительности труда. Таким образом, недооценка руководством, как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов отбора, подбора и найма персонала становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.
Для формирования более качественной и гибкой системы кадрового состава каждая HR-служба может выбрать средства и методы, которые отвечают целям и интересам компании. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера — использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.
Интернет — это наиболее прогрессивная технология, с каждым годом становящаяся всё эффективнее и доступнее. Использование данного ресурса даст возможность максимально быстро подбирать необходимый персонал почти любого уровня и направленности. А к недостаткам его можем отнести его низкую эффективность при поиске уникальных специалистов, незначительную активность населения в некоторых регионах (связано с недостаточной его компьютерной грамотностью).
Список литературы
Азямова Л. В. Как построить систему отбора персонала. Опыт АК «АЛРОСА» // Кадровик. Трудовое право для кадровика. — 2010.
— № 11. — С. 45−49.
Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие / А. Р. Алавердов. — М.: Маркет ДС, 2012. — 227 с.
Андреев С.В., Волкова В. К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 105с.
Базаров Т. Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2011. — 213 с.
Басаков М. И. Управление персоналом. Конспект лекций. изд.
3-е испр. и доп. — Ростов н/Д: Феникс, 2010. — 180 с.
Беляев А.Г., Рогачева М. И. Критерии эффективной системы управления персоналом. // Управление развитием персонала. -
2010. — № 1. — С. 24−31.
Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка — М.: ИНФРА-М, 2012. — 154 с.
Большаков С., Костюков С. Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели // Управленческое консультирование 2013, № 1 — С.10−11.
Вязигин, А. Подбор, оценка и аттестация персонала / А. Вязигин. — М.: Вершина, 2010. — 339 с.
Жариков Е. С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. — М.: МЦФЭР, 2012. — 512 с.
Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2011. — 398 с.
Зеер Э. Ф. Психология профессий: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический проект, 2012. — 336 с.
Иванова, С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С. Иванова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. — 289 с.
Имаева А. Рекрутинг сегодня: легкой жизни не будет // Кадровое дело. — 2011. — № 3. — С. 90−95.
Котнекова Т. В. Нематериальная мотивация работников // Управление персоналом. 2012. № 4. — С.20 — 21.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 397 с.
Можайская И. Выбираем систему оценки персонала // Человек и труд — 2012. — № 5. — С.21−22.
Синигина К. А. Система управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. — 2012. — № 3. — С. 24.
Талыкова, М. Б. Проблемы и особенности подбора персонала / М. Б. Талыкова // Управление персоналом. — 2012. — № 4.
Нежурина М.И., Круглов М. Г. Строим измеримую организацию: индикаторы деятельности «высшего уровня». // Менеджмент качества. — 2012. № 4. — С. 240−256.
Орлова, Т. Массовый рекрутмент / Т. Орлова // Персонал Микс. — 2011. — Декабрь.
Панин, С. Как победить текучку кадров / С. Панин // Деловой квартал. — 2011. — № 7 (42).
Пархомчук М. А. Система управления трудовыми ресурсами организации // Управление персоналом. 2010. № 2. С. 51.
Рыков А. Д. Программы страхования жизни как инструмент привлечения и удержания персонала. // Мотивация и оплата труда. — 2011. — № 3. -
С. 188−193.
Салогуб А. М. Управление талантливым персоналом в системе формирования конкурентных преимуществ современной организации (диалектический подход). // Научные проблемы гуманитарных исследований. — 2009. — № 3. -
С. 94−101.
Селина А., Романцова Т. Кадровый аудит // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010, № 5.
Сурков, С. А. Обеспечение отбора и найма персонала Текст. / С. А. Сурков // Управление персоналом. 2012. — № 12.
Сухотина К. А. Система управления персоналом в контексте организации: взаимосвязи и взаимовлияния. // Управление человеческим потенциалом. — 2010. — № 1.
— С. 2−7.
Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — с.
29.
Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2010. — с.
125.
Тюрина, И. О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала Текст. / И. О. Тюрина // Социологические исследования. 2012. — № 4. — С. 22−31
Сурков, С. А. Обеспечение отбора и найма персонала Текст. / С. А. Сурков // Управление персоналом. 2012. — № 12. — 54 с.
Шалагинова, О. Как не упустить хорошего специалиста? Текст. / О. Шалагинова // Управление персоналом. 2009. — №
22. 19 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Т. Ю. Базаров. — 2-е изд., стер.; Гриф МО. — М.: Академия, 2008. — с.
189.
Погодина Г. Методы оценки службы управления персоналом // Кадровик. -2009.-№ 3. — с.
23.
Соловей Н. Виртуальность и реальность оценки персонала / Н. Соловей // Стратегии. -2009.-№ 1.-С. 24.
Шамарин, A.B. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии Текст. / A.B. Шамарин, А. Н. Морозов, Е. В. Сухоруков // Управление персоналом. — 2012. — № 7. — 38 с.
Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ИНФРА-М, 2013. — с.
72.
Вязигин, А. Подбор, оценка и аттестация персонала / А. Вязигин. — М.: Вершина, 2010. — 339 с.
Сурков, С. А. Обеспечение отбора и найма персонала Текст. / С. А. Сурков // Управление персоналом. 2012. — № 12.
Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2011. — 398 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 397 с.
Сурков, С. А. Обеспечение отбора и найма персонала Текст. / С. А. Сурков // Управление персоналом. 2012. — № 12. — 34 с.
Иванова, С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С. Иванова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 289 с.
Управление персоналом организации. Учебное пособие для вузов. / Федосеев В. Н., Капустин С. Н. — М: Экзамен, 2010. — 129 с.
Талыкова, М. Б. Проблемы и особенности подбора персонала / М. Б. Талыкова // Управление персоналом. — 2012. — № 4.
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс[Текст]М.: Гросс
Медиа, РОСБУХ, 2008.-С. 204.
