Управление кадровой службой на предприятии

В противном случае программа может быть сокращена на сроки, необходимые для мероприятий по подбору и найму нового Директора по персоналу

В общем плане преобразований необходимо учесть такие поведенческие проблемы, как возможность негативного отношения сотрудников ЗАО «Юнион» к переменам и неопределенности, связанной с ними. Существенная роль в процессе отводится Директору, инициирующему направленные на укрепление и развитие позиций Общества стратегические перемены. Именно он формулирует видение и «показывает товар лицом», помогает работникам приподняться над индивидуальными интересами, которые связанны с их работой и попытаться увидеть картину в целом. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны Директора. Такая работа не требует значительных финансовых затрат. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в Обществе. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации».

Если работники принимают участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносят свои коррективы и новые идеи по организации процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой директор может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества.

3.

3.Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

В начале данного подраздела несколько слов о социальной эффективности предложенных мероприятий. Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Обществе. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат. Очевидно, что для руководства ЗАО «Юнион» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Общества. Так, например, руководство ЗАО «Юнион» заявило, что будет считать внедрение представленных рекомендаций успешным, если к концу года текучесть персонала уменьшится не менее, чем на 8%. Руководство Общества при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя — «снизить текучесть персонала на 8%). Этот подход еще называют «методом управления по целям». Далее произведем расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий. Предполагаемые расходы на реализацию мероприятия «Деловая оценка Директора по персоналу:

стоимость деловой оценки Директора по персоналу внешними консультантами — 30 000 руб.

гонорар рекрутинговому агентству (в случае необходимости подбора и найма нового Директора по персоналу). Предположим, что базовый оклад Директора по персоналу ЗАО «Юнион» установлен в размере 40 000 руб./мес., гонорар рекрутингового агентства составит 12% от годового оклада — 57 600 руб.;Общие расходы составят 87 600 руб. Предполагаемые расходы на реорганизацию кадровой службы. Основная нагрузка при реализации данного мероприятия ляжет на Директора по персоналу. По мнению автора настоящей работы, для выполнения данного мероприятия Директору по персоналу потребуется порядка 50 часов рабочего времени. С учетом того факта, что базовый оклад Директора по персоналу составляет 40 000 руб., стоимость одного часа его работы составит 227,3 руб. (месячный фонд рабочего времени принят равным

176 часов). Тогда расходы на реализацию данного мероприятия составят 227,3*50 = 11 365 руб. Для расчета затрат на мероприятия по совершенствованию набора и адаптации персонала предположим, что обучение сотрудников Общества проводит тренинговая компания, стоимость услуг которой составляет 50 000 рублей за группу до 15 человек (длительность тренинга 16 академических часов). Расходы составят 50 тыс. руб. Затраты Общества на совершенствование найма и адаптации нового персонала сведены в таблицу 3.

3.Расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в таблице 3.4Таблица 3.3 — Затраты ЗАО «Юнион» на совершенствование найма и адаптации нового персонала№ п/пСтатья затрат

Сумма, тыс. руб.

1. Единовременные затраты1. Временные затраты руководителей и специалистов ЗАО на деятельность в составе группы в денежном выражении16,82.Проведение обучения сотрудников Общества50,0Итого единовременных затрат66,82. Текущие затраты3. Дополнительные расходы в связи с введением бизнес процесса набора и адаптации персонала15,04.Выплата премий за обучение20,0Итого текущих затрат35,0Итого затрат101,8Таблица 3.4 — Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Директор8 000 045 583 640

Технический директор6 000 034 182 728

Коммерческий директор6 000 034 182 728

Главный бухгалтер6 000 034 182 728

Директор по персоналу40 000 227 102 270

Специалист3 000 017 181 368

Специалист3 000 017 181 368ИТОГО16 830

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени Директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы. Рассмотрим затраты Общества на совершенствование системы мотивации и стимулирования (сведены в таблицу 3.5).Расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в таблице 3.6Таблица 3.5 — Затраты ЗАО «Юнион» на совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала№ п/пСтатья затрат

Сумма, тыс. руб.

1. Единовременные затраты1. Временные затраты руководителей и специалистов ЗАО на деятельность в составе группы в денежном выражении20,92.Приобретение призов15,0Итого единовременных затрат35,92. Текущие затраты3. Дополнительные расходы в связи с формированием дополнительных льгот400,04.Приобретение подарков20,0Итого текущих затрат420,0Итого затрат455,9Таблица 3.6 — Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Директор80 000 455 104 550

Технический директор60 000 341 103 410

Коммерческий директор60 000 341 103 410

Главный бухгалтер60 000 341 103 410

Директор по персоналу40 000 227 122 724

Специалист30 000 171 101 710

Специалист30 000 171 101 710ИТОГО20 924

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени Директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы. Рассмотрим затраты Общества на формирование эффективной системы внутренних коммуникаций (сведены в таблицу 3.7).Расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в таблице 3.

8.Таблица 3.7 — Затраты ЗАО «Юнион» на формирование СВК№ п/пСтатья затрат

Сумма, тыс. руб.

1. Единовременные затраты1. Временные затраты руководителей и специалистов ЗАО на деятельность в составе группы в денежном выражении16,82.Проведение обучения сотрудников Общества70,0Итого единовременных затрат86,82. Текущие затраты3. Дополнительные расходы в связи с введением СВК20,0Итого текущих затрат20,0Итого затрат106,8Таблица 3.8 — Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Директор8 000 045 583 640

Технический директор6 000 034 182 728

Коммерческий директор6 000 034 182 728

Главный бухгалтер6 000 034 182 728

Директор по персоналу40 000 227 102 270

Специалист3 000 017 181 368

Специалист3 000 017 181 368ИТОГО16 830

Таким образом, общие затраты на реализацию предложенных мероприятий составляют 87,6 + 11,4 +101,8 + 455,9 +106,8 = 763,5 тыс. руб. В таблицу 3.9 сведены дополнительные данные для определения экономической эффективности предложенных мероприятий. Таблица 3.9 — Показатели для определения экономической эффективности

Наименование показателя

Количество1.Среднегодовой ущерб, причиненный ЗАО текучестью персонала (тыс. руб.), в том числе:

1229,7потери, связанные с простоями ввиду нехватки персонала785,8расходы на обучение новых работников130расходы на набор персонала57,6доплаты256,32. Коэффициент текучести персоналадо внедрения мероприятий0,36после внедрения мероприятий0,283.Затраты на внедрение предложенных мероприятий (тыс. руб.)

763,5Используем следующие формулы:

Эт = Усг (1 — Кто / Ктф) (3.1), где Эт — годовая экономия от сокращения текучести персонала;

Кто — ожидаемый коэффициент текучести персонала;

Ктф — фактический коэффициент текучести персонала

Эт = 1229,7 (1 — 0,28 / 0,36) = 1229,7×0,22= 270,5 тыс. руб. Эг = Эт — КнЗ (3.2), где Эг — годовой экономический эффект от предложенных мероприятий;

З — затраты на реализацию предложенных мероприятий;

Кн — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (для ЗАО «Юнион» принят равным 0,15)Эг = 270,5 — 0,15×763,5 = 156 тыс. руб. Ток = З / Эг (3.3), где Ток — срок окупаемости предложенных мероприятий Ток = 763,5 / 270,5 = 2,8 года

Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий.Выводы.В данной главе представлены рекомендации по совершенствованиюдеятельности кадровой службы ЗАО «Юнион», а именно:

проведение деловой оценки Директора по персоналу, при необходимости — его замена;

реорганизация кадровой службы

Далее приведены предложения по деятельности кадровой службы в части снижения текучести персонала в ЗАО «Юнион», особый акцент сделан на: мероприятиях в части совершенствования процедур найма и адаптации сотрудников, принятых на работу;

формирование системы нематериальной мотивации и дополнительных льгот;

создание системы внутренних коммуникаций. Произведен расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, мероприятия признаны экономически эффективными. Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута — проведен анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион», разработаны мероприятия по совершенствованию ее деятельности. В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:

рассмотрены теоретические основы деятельности кадровой службы организации;

дана общая характеристика ЗАО «Юнион»; проведен анализ кадрового состава ЗАО «Юнион»; проведен анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»; разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»; дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, а основная теоретическая посылка концепции — способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность. Кадровая служба создается, когда руководители компаний на определенном этапе развития организации ощущают потребность в специалисте по кадровому менеджменту, который определял бы, какие мероприятия в части подбора, обучения, оценки персонала должны быть проведены, чтобы цели компании были достигнуты. Организационная структура кадровой службы зависит от структуры компании и от бизнес-задач, которые стоят перед компанией и самой службой. Задачи, которые поставлены перед кадровой службой, определяют численность и должности сотрудников службы. Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года, занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры. Анали финансово-хозяйственной деятельности показал, что в исследуемом периоде (2011;2013 гг) эффективность ЗАО «Юнион» заметно снизилась. Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

нынешнее состояние Общества в значительной степени обусловлено низкой организацией работы с персоналом;

в ЗАО «Юнион» не сформирована целостная система управления персоналом;

работа в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала в ЗАО «ЮНИОН» нерезультативна;

в наличии существенные недоработки в области подбора и обучения, мотивации персонала. В результате анализа качественного состава персонала видна весьма тревожная тенденция — персонал в Обществе надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 40% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет 36%, снижается коэффициент постоянства кадров. Таким образом, в ЗАО «ЮНИОН» управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности кадровой службы для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом. На основании проведенного анализа разработаны и предложены руководству ЗАО «Юнион» следующие рекомендации:

провести деловую оценку Директора по персоналу, при необходимости — его замену;

реорганизовать кадровую службу под современные требования к управлению человеческими ресурсами. Далее рекомендовано создать в Обществе рабочую группу по разработке и внедрению изменений в систему управления персоналом. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ЗАО. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. Далее предложены первоочередные мероприятия для кадровой службы по снижению текучести персонала ЗАО «Юнион». В предложениях по формированию эффективных процедур найма и адаптации принятых на работу новых сотрудников:

разработан профиль должности как основополагающий документ, который позволяет систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и позволяющий определить степень их соответствия этим требованиям; разработаны функции и операции процесса «Оценка кандидатов»; представлены предложения по адаптации нового персонала;

представлены предложения в части организации обучения нового персонала, мотивации к обучению. В части совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала;

представлены предложения по формированию пакета дополнительных льгот для работников ЗАО «Юнион»; подготовлены предложения по нематериальной мотивации персонала, в частности, проведение соревнований «Борьба умов», «Лучший сотрудник месяца (квартала, года).Разработаны рекомендации по программе обучения Директора и ряда ключевых сотрудников Общества для формирования эффективной системы деловых коммуникаций и выбору внешней компании для проведения данного обучения. Проведенные расчеты показали весьма высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ЗАО «Юнион» в рамках стратегического менеджмента. Список использованных источников

Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. -

М.: АСТ, 2013. — 64 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013.

— 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013. — 208 с. Андреева И. Н. Управление кадрами.

Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. -

СПб.: Питер, 2009. — 344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2009.

— 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров.

— М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.:Проспект, 2014. -

616 с. Веснин В. Р. Управление персоналом / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. -

240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2011.

— 293 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт.

— СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Друкер П.

Менеджмент. Вызовы ХХI века / П. Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с. Друкер П.

Практика менеджмента / П. Друкер. — М.: Вильямс, 2009. — 400 с. Друкер П. Эффективный руководитель / П.

Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. — 240 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. -

Н.Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л. В. Карташова. -

М.: ИНФРА-М, 2009. — 238 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А. Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2012. — 448 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Кно

Рус, 2013. — 208 с. — ISBN 978−5-406−2 973−2 Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом / В. Ю. Корнюшин.

— М.: МИЭМП, 2010, — 237 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом / А. А. Крымов. — М.: Вершина, 2009. — 320 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. — М.: Кно

Рус, 2011. — 272 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. — М: Дело, 2011. — 232 с. Малуев П. А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. -

М.: Дашков и К0, 2010. — 344 с. Мельников В. П. Информационное обеспечение систем управления / В. П. Мельников. — М.: Академия, 2010. — 336 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М.

Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г.

Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления / В. М. Мишин.

— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. — М.: Альфа-Пресс, 2010.

— 672 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кно

Рус, 2011. — 240 с. Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011. -

368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. -

336 с. Спивак В. А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2014. -

464 с. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. / В. А. Спивак.

— М.: Юрайт, 2011. — 208 с. Спивак В. А. Управление персоналом / В. А. Спивак.

— М.: Эксмо, 2009. — 336 с. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут.

— М.: Добрая книга, 2009. — 536 с. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно

Рус, 2011 — 536 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. -

М.: Издательство ГИППО, 2009. — 368 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн.

— СПб.: Питер, 2012. — 352 с. Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010.

— № 5. — С.25−27Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2009.

— № 1. — С.38−41Комаров Е. И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2009.

— № 5. — С.63−66Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С.

Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 5. — С.

10−11Приложения

Приложение 1Принципы построения СУП в организации

ПринципСодержание

Требования к формированию СУПАвтономность

В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений. Иерархичность

В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого — несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления. Комплексность

При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т. д.).Комфортность

СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т. д.Многоаспектность

Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т. п.Научность

Мероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях Оперативность

Решения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства. Продолжение приложения 1Принцип

СодержаниеОптимальность

Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом

Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналом

Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом. Перспективность

При формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации

Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня. Прогрессивность

Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Прозрачность

Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна. Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Простота

Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству. Согласованность

Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени. Устойчивость

Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП. Цели организации определяют функции управления персоналом

Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации. Продолжение приложения 1Принцип

СодержаниеЭкономичность

Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Адаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы. Концентрация

Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование. Непрерывность

Перерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т. п.Параллельность

Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом. Преемственность

Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление. Прямоточность

Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна. Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).Ритмичность

Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются. Специализация

Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций. Приложение 2Карта компетенций Директора по персоналу

Название компетенции

ПолезноВажно

КритичноТребуемые знания

Товары, услуги

АссортиментХЛогистика

ХИнвентаризация

ХМаркетинг

Маркетинговые исследования

ХМаркетинговое планирование

ХМаркетинговый комплекс (ценообразование, ассортиментная политика, продвижение, технология обслуживания) ХМенеджмент

Организация системы и процессов управления

ХУправление персоналом

ХТайм-менеджмент

ХКонтроллинг

ХВыработка и принятие управленческого решения

ХУправление офисом (документооборот)ХФинансы

Бизнес-планирование

ХБюджетирование

ХЭкономическая безопасность

ХОсновы бухгалтерского учета и отчетности

ХПродолжение приложения 2Расчет и анализ экономического показателя

ХРасчеты с клиентами

ХПравовые знания

Договорная работа

ХОхрана труда, ТБ и ПЗХЗнание ОРДПо финансовой деятельности

ХПо управлению персоналом

ХТребуемые навыки

ПрофессиональныеПК (Word, Excel, Internet) ХРабота с базой данных

ХВедение переговоров

ХПроведение презентации

ХПринятие решений

ХПостроение связей с местными властными структурами

ХКоммуникативные навыки

Управление собой

ХГибкость в общении

ХУмение ясно выражать свои мысли

ХУмение устанавливать контакты

ХУмение слушать

ХРешение конфликтов

ХУправление через ключевые бизнес-индикаторы

ХУмение брать на себя ответственность

ХПродолжение приложения 2Распределение обязанностей

ХУмение осуществлять обратную связь

ХПроведение совещаний

ХОценка персонала

ХТребуемые качества

МыслительныеСистемность мышления

ХДинамичность мышления

ХЛичностные

ИнициативностьХПриверженность работе

ХДисциплинированность

ХГотовность к изменениям

ХСопротивляемость стрессу, способность работать под давлением

ХВнимательность

ХОрганизаторские

Ориентация на конкретный результат деятельности

ХСпособность планировать и проектировать

ХРуководство группой

ХПриложение 3Личностная спецификация специалиста кадровой службы

ФИЗИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИОсновные: хорошее здоровье, располагающие и согласованные внешность, поведение и речь. Желательные: хорошие манеры и внимание к деталям внешнего вида. Желательный возраст: 30 — 40 лет. ДОСТИЖЕНИЯОбразование квалификация

Высшее образование в области управления персоналом, либо высшее образование в области менеджмента + дополнительное образование в области управления персоналом. Уверенный пользователь ПК. Знания: в области управления персоналом, трудовое законодательство, основы экономики и бухгалтерского учета, основы психологии личности и коллектива, основы делопроизводства и кадрового учета. Желательные: знание языков: английский (разговорный).Опыт.Опыт работы в области управления персоналом не менее 3 лет. Навыки организаторской работы, опыт работы на управленческих должностях. ОБЩАЯ ПОНЯТЛИВОСТЬ (УМ), СМЫШЛЕНОСТЬ. Четко выражает мысли, хорошая память, демонстрирует интеллектуальный подход к решению проблем бизнеса. СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИОсновные: хорошие навыки устной и письменной речи. Аналитические навыки. Очень хорошее умение слушать. Умение корректно отстаивать свои решения, умение мотивировать персонал, разрешать конфликты. Стратегическое видение проблем, прогнозирование развития событий. Желательные: некоторый артистизм, навыки проведения семинаров и тренингов. ИНТЕРЕСЫ5.

1. Приоритеты

Подвижная (в то же время — интеллектуальная) работа. Стремление к созиданию нового. Стимуляторы мотивации.Принадлежность к известной, успешной компании, долговременная карьера, деньги. Продолжение приложения 35.

3. Уровень самомотивации. Энергичность, сильное желание достижения целей (высоких, но реалистичных).ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА. Основные: приемлемость для других людей и ранее накопленный опыт по влиянию на других. Высокая коммуникабельность. Способность принимать ответственность без чрезмерного напряжения. Настойчивость. Стремление к постоянному профессиональному и личностному росту Нежелательные качества: агрессивность и нетерпеливость. ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯОсновное: способность работать долго и в неурочные часы, если потребуется, и возможность работать по выходным, когда это необходимо. Возможность ездить в командировки, спокойное отношение членов семьи к этому. Приложение 4Структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов"Операция, функция

ВходКлиент процес-са

Владелец, исполни-тель процесса

Управляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)Выход

Получение заявки

Заявка на подбор персонала

Любое подр-е ЗАОКадровая служба

Заявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 8 р.ч.Заявка на подбор персонала

Заявка принята в работу для оценки

Оценка заявки

Заявка на подбор персонала

Внутр — й клиент-Кадровая служба

Определение наличия Профиля должности

Оценка соответствия заявки Профилю2р.

ч.Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Профиль естьзаявка принята в работу

Согласование заявки с внутренним клиентом

Заявка на подбор персонала

Внутр — й клиент-Кадровая служба

Определение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля. Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Заявка принята в работу

Проведение оценки внутренних кандидатов

Список возможных внутреннихкандидатов

Кадровая служба

Кадровая служба

Проведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2−4р.чнак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Соотв-е — выбор лучшего, предл-е о новой должн-ти

Нет — переход к внешним канд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатах

Резюме кандидатов

Кадровая служба

Кадровая служба

Первичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеБаза резюме

Первичноетелефонноесобеседование База резюме

Кадровая служба

Кадровая служба

Оценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеСписок кандид-в на оцен-е интервью

Организация оценочного интервью

Список кандидатов на оценочное интервью

Кадровая служба

Кадровая служба

Обзвон кандидатов

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та

Список кандидатов

График проведения интервью

График провед-я интервью

Проведение оценочного интервью

График проведения интервью

Кадровая служба

Кадровая служба

Оценка соответствия опыта кандидата требованиям ЗАООценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидата

Оценка личностного профиля кандидата

От 2 до 5 р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеИнтервью по компетенциям

Специальные методы, предусмотренные Профилем

Бланки оценки

Анализ полученных результатов

Бланки оценки

Кадровая служба

Кадровая служба

Анализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидата

От 1 до 3 р.ч.нак-та

Результаты оценки

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Соотв-е -в финал. Частично соотв-т — в резерв. Не соотв-т — отказ

Передача обратной связи кандидатам

Предвари-тельный список финальных кандидатов

Кадровая служба

Кадровая служба

Отправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервью

Оповещение должно быть произведено за 1−2 дня после интервью0,1 р.ч.нак-та

Предварительный список финальных кандидатов

Список кандидатов, не прошедших первое интервью

Формир-есписковканд-вПродолжение приложения 4Операция, функция

ВходКлиент процес-са

Владелец, исполни-тель процесса

Управляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)Выход

Формирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиенту

Список итоговых клиентов

Внутр-йклиент — иниц-р процесса Кадровая служба

Подготовка информации для передачи2−4р.чСписок кандидатов

Резюме финальных кандидатов

Итоговые бланки оценок, в т. ч. сравнительные таблицы

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Итоговыйсписок канд-в, утвержд-йвнутр-м клиентом

Организация финальных интервью

Список кандидатов на финальное интервью

Кадровая служба

Кадровая служба

Обзвон кандидатов

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та

Список финальных кандидатов

График проведения интервью

График провед-я интервью

Проведение финальных оценочных интервью

График проведения интервью

Кадровая служба

ЗаказчикПроведение оценочных интервью внутренним заказчиком

Заполнение отчетных форм по результатам оценки

От 1 до 2 р.ч.нак-та

Список финальных кандидатов

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Результаты первого оценочного интервью

Форма по рез-м оценки

Анализ полученных результатов

Отчетная форма по результатам оценки

ЗаказчикКадровая служба

Анализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-та

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Список канд-в на проверку рекоменд. Проверка рекомендаций

Список кандидатов на проверку рекомендаций

ЗаказчикКадровая служба

Проверка рекомендаций

От 1 до 2 р.ч.нак-та

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Список кандидатов на проверку рекомендаций

Зафиксироанные рез — ты проверки

Выбор наилучшего кандидата

Отчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циям

ЗаказчикЗаказчик

Обсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 — 2р. чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациям

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Ф.И.О. кандидата

Информиров — е итогового кандидата

Предложение о работе

КандидатКадровая служба

Получение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работе

Согласиекандидата на выход на работу

Подготовка рабочего места

Согласиекандидата на выход на работу

Кадровая служба

ЗаказчикОрганизация рабочего места для нового сотрудника1−3 р.д.Заявка на организацию рабочего места

Готовое рабочее место

Приложение 5Примерный перечень тем адаптации

Коды, используемые в графе «КОГДА»: ПД — первый день

ПН — первая неделя

ПМ — первый месяц

КД — после первого месяца

Коды, используемые в графе «КТО»: МП — менеджер по подбору и адаптации персонала

РУ — руководитель работника

СА — самостоятельная ориентация

КО — коллега по работе (наставник) ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ АДАПТАЦИИКТОКОГДАТЕМА АДАПТАЦИИОрганизация

ИсторияМиссия

Философия ведения бизнеса

Цели ЗАО «Юнион"Организационная структура

Описание отрасли

Продукты и услуги

КлиентыОплата труда

Система окладов и часовых тарифных ставок

Система учета рабочего времени

Пересмотр окладов/часовых тарифных ставок

ПереработкаСистема удержаний и вычетов

Применяемые формы документации

Гарантии и компенсации

Медицинское страхование

Стимулирующие выплаты

Признание заслуг перед компанией и вознаграждения за выслугу лет

Продолжение приложения 5Возмещение затрат на обучение

Подготовка и повышение квалификации

ПосещаемостьЧасы работы

Правила связанные с опозданиями и различными причинами отсутствия на работе

Особые причины отсутствия на работе

ПраздникиОтпуска

Исполнение государственных обязанностей

Охрана труда и здоровья сотрудников, техника безопасности

Правила охраны труда и техники безопасности

Действия в случае экстраординарных ситуаций

Первая помощь пострадавшим

Безопасность на Предприятии

Процедуры безопасности

Области ограниченного доступа

КонфиденциальностьПорядок работы в не основные часы

КлючиЛояльность к организации и ее секретам ушедших работников

Тестирование на наркотики и алкоголизм

Внутрифирменное информирование сотрудников

Доски объявлений

Использование электронной почты

Передвижение работников

Парковка личного транспорта

КомандировкиРасходы по командировкам

Личный комфорт сотрудников

Места отдыха и перерывов

Комната приема пищи

Политика в области курения

ТуалетыПродолжение приложения 5Ящики хранения личных вещей

Обед в первый день

Трудовая деятельность

Что ожидается от работников

Качество труда

Стандарты деловой этики

Конфликт интересов

Испытательный срок

Устав одежды

Телефонный этикет и правила пользования телефоном

Продвижение по службе

Оценка и аттестация

Дисциплинарные взыскания

Основания для увольнения

Личные звонки и посетители

Предложения сотрудников

Равные возможности найма

Принятие подарков

Если у Вас есть вопросы… Приложение 6Программа обучения менеджеров «Деловые коммуникации: теория и практика"1.

Введение

в курс1.

1. Понятие коммуникаций. Коммуникации и эффективность совместной деятельности.

1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.

1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.

2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия2.

1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.

2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.

2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в фирме. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.

2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие.

3. Устные коммуникации3.

1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации.

3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.

3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.

4. Коммуникации в группах: совещания4.

1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.

4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания.

4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии. Продолжение приложения 65. Письменные коммуникации5.

1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления. Обзор деловых письменных коммуникаций. Отличия устных и письменных коммуникаций. Значение стандартов и форматов.

5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.

5.3. Служебные записки.

5.3. 1 Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.

5.3.

2. Планирование и составление служебных записок.

5.4. Планы и отчеты.

5.4.

1. Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.

5.4.

2. Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.

5.4.

3. Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.

5.4.

4. Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.

5.5. Инструктивные и методические документы.

5.5.

1. Инструкции как инструмент управления.

5.5.

2. Порядок написания и апробации инструкций.

6. Коммуникации и конфликт6.

1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.

6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.

6.3. Стадии развития конфликта.

6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.

6.5. Стили управления конфликтом. Приложение 7Выдержка из раздаточных материалов программы «Деловые коммуникации — теория и практика"Формальные коммуникационные каналы

ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИМои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Что я сделал (а), результаты, проблемы. Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы. Результаты и проблемы подразделения. Что и как, по моему мнению, надо сделать. Мнение о политике и практике организации. Мое восприятие моих показателей работы. НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:

Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Указания: что надо делать. Инструкции по выполнению работ: как надо делать. Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).Информация о процедурах и практике организации. Обратная связь для подчиненных (оценка работы).Идеологическая информация: миссия и цели компании. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ:

Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Координация работ. Решение проблем.Разделение информации. Разрешение конфликтов.