Эффективность систем премирования рабочих

2. Условия единовременного премирования работников ОАО «Балтика»

2.

1. Премии за выполнение особо важных производственных заданий 2.

1.1. Данный вид премирования работников применяется для оперативного разрешения непредвиденных ситуаций, возникающих в процессе производственной деятельности структурных подразделений Общества. К числу таких ситуаций относятся — аварии и неожиданные остановки агрегатов и механизмов, стихийные бедствия, нарушения экологической безопасности и т. п.

2.

1.2. Премирование в вышеназванных случаях осуществляется в соответствии с распоряжением (приказом) Генерального директора ОАО «Балтика», издаваемого на основании представлений руководителей структурных подразделений или на основании самостоятельного решения Генерального директора. В представлениях руководителей структурных подразделений указывается вид и причина возникшей ситуации, объем работ, который нужно выполнить для ее устранения или предотвращения, требуемая численность работников и объем необходимых средств для оплаты выполненных работ и премирования работников.

2.

1.3. В приказе на выполнение особо важных производственных заданий указываются: работники, привлекаемые к выполнению данного задания; объем работ, подлежащих выполнению; устанавливаемые сроки выполнения работ; лицо, ответственное за приемку выполненных работ и оценку их качества; размер вознаграждения за выполненную работу в целом и каждому исполнителю в отдельности (в случае невозможности установления заранее размеров вознаграждения каждому работнику указывается порядок распределения средств после выполнения задания). 2.

1.4. Как правило, привлечение работников к выполнению особо важных производственных заданий осуществляется с их согласия. В исключительных случаях (угроза жизни и здоровью граждан, риск возникновения экологической катастрофы, производственной аварии, крупного материального ущерба и т. п.) работник может быть привлечен для выполнения особо важных работ без его согласия. При выполнении особо важных работ не допускается нарушение правил техники безопасности, превышение пределов допустимого риска для сохранения жизни и здоровья работников и имущества организаций и граждан, использование работников не в соответствии с имеющейся у них квалификацией и опытом работы.

2.

1.5. Премии за выполнение особо важных работ выплачиваются в дополнение к основной оплате, начисленной работнику за выполнение этих работ, и увязываются исключительно со степенью его участия в выполнении этих работ.

2.

1.6. Единовременные премии за выполнение особо важных работ выплачиваются в пределах средств, предусмотренных на эти цели планом на соответствующий год.

2.

2. Единовременные премии победителям в трудовом соревновании, конкурсах, смотрах и т. п. 2.

2.1. Данный вид единовременного премирования применяется в целях поощрения победителей по итогам трудового соревнования, конкурсов, смотров и деловой активности работников. Он является формой признания заслуг работника в выявлении имеющихся резервов производства, добросовестного и инициативного выполнения своих трудовых обязанностей (норм труда), овладения ими эффективными, заслуживающими распространения, методами.

2.

2.2. По каждому виду трудовой состязательности определяются количество призовых мест, условия состязательности и порядок подведения итогов, а также размеры поощрения победителям. 2.

2.3. Условия проведения соревнования, смотров и конкурсов устанавливаются Генеральным директором Общества по согласованию с профсоюзным комитетом. Подведение итогов осуществляется специальными комиссиями, состав которых определяется отдельным совместным решением Генерального директора ОАО «Балтика» и профсоюзного комитета.

2.

2.4. На основании решения комиссии издается приказ Генерального директора об определении победителей и их награждении в соответствии с условиями проводимого трудового соревнования, смотра, конкурса.

2.

2.5. Премия, начисленная коллективам-победителям, распределяется между работниками решением собрания соответствующего коллектива структурного подразделения. Протокол собрания, заверенный руководителем подразделения, является основанием для начисления и выплаты премии. Премии персональным победителям выплачиваются на основании приказа Генерального директора в соответствии с решением комиссии по подведению итогов соревнования, конкурса, смотра.

2.

3. Единовременные премии по случаю общегосударственных и профессиональных праздников, важных событий в жизни Общества, юбилейных дат работников и другим подобным основаниям.

2.

3.1. Данный вид единовременных премий предназначен для создания в Обществе благоприятного социального микроклимата, укрепления и развития корпоративной культуры.

2.

3.2. Случаи применения данного вида единовременного премирования определяются Генеральным директором ОАО «Балтика» с учетом имеющихся экономических возможностей. Им же определяется круг премируемых работников и размеры премий на основании представления руководителей структурных подразделений. Каждый случай единовременного премирования оформляется приказом Генерального директора Общества. К приказу прилагаются ведомости на премирование работников, завизированные руководителями соответствующих структурных подразделений и начальником отдела труда и заработной платы.

2.

3. Динамика средней заработной платы работников ОАО «Балтика» и анализ структуры заработка За последние три года, начиная с 2004, в ОАО «Балтика» фиксируется тенденция ежегодного увеличения средней заработной платы на 25%. Сегодня, средняя заработная плата рабочего на предприятии «Балтика» составляет 18 000 рублей.

Что касается структуры заработной платы в ОАО «Пивоваренный завод „Балтика“», то она включает: 1) базовые ставки, 2) премиальные (дополнительные) выплаты, 3) социальные программы.

В 2003 году в ОАО «Пивоваренный завод „Балтика“» была внедрена повременно-премиальная система оплаты труда.

Прежде чем применить ее, на заводе проанализировали действующую систему оплаты: перед внешними консультантами был поставлен ряд задач, в частности, они должны были предложить способы оптимизации системы и разработать программу ее преобразований. В течение двух месяцев на предприятии проводилась большая аналитическая работа (анкетирование рабочих и служащих, структурированные интервью с руководителями), по результатам которой и было предложено перейти от метода оплаты «по нормативу» к повременно-премиальной системе.

По мнению разработчиков, она отвечает и особенностям производственного процесса на предприятии, и таким первоочередным управленческим задачам, как мотивирование рабочих к более качественному труду и оптимизация расходов на персонал: речь идет о таком перераспределении фонда оплаты труда, когда высокая заработная плата соответствует и более высокому результату и уровню квалификации. Главный принцип данной системы состоит в том, что рабочее время сотрудника оплачивается повременно, размер оплаты его труда (и премия, и размер ее) напрямую зависит от того, какого результата работник достиг.

Кроме того, предложенная программа преобразований системы оплаты труда включила в себя и ряд рекомендаций по построению системы критериев и источников премирования, по формированию сеток тарифов и окладов, которые были бы оптимальны и для завода, и соответствовали бы общему уровню доходов трудоспособного населения города.

Предложено также пересмотреть полномочия руководителей производственных подразделений по управлению персоналом в свете названных преобразований.

На предприятии считают, что новая программа сделает систему оплаты труда понятной и простой как для руководства, так и для сотрудников, которые хорошо должны знать, за что они получают деньги и как могут изменить свой уровень дохода.

На пивоваренном предприятии «Балтика», занято более 12 000 человек. С вопросами производственного характера здесь тесно связана реализация социальных задач. Их невозможно решить без создания адекватной системы заработной платы, которая бы соответствовала уровню оплаты труда в отрасли и в регионе и служила эффективным инструментом управления персоналом.

На заводе планировали автоматизировать сам процесс расчета заработной платы, но прежде чем внедрить новую информационную систему, руководство предприятия решило провести глобальный аудит действующей системы оплаты труда, определить пути ее оптимизации. В рамках данного проекта перед внешними консультантами были поставлены следующие задачи:

— сформировать комплексное представление о действующей на заводе системе оплаты труда;

— оценить эффективность системы оплаты труда, определить ее сильные и слабые стороны;

— сформировать представление о том, как работники всех уровней оценивают существующую систему оплаты, и что они ожидают от нее;

— определить пути и способы оптимизации системы и разработать программу преобразований.

Для сбора информации и ее последующей оценки проводились анкетирование рабочих и служащих ОАО «Пивоваренный завод „Балтика“», структурированные интервью с производственными и бизнес-руководителями прежде всего тех производственных подразделений, где решение задач по оптимизации системы оплаты труда было наиболее актуально.

При этом репрезентативная группа сотрудников формировалась с учетом возраста, квалификации, стажа работы: среди опрашиваемых были люди различных возрастных категорий и уровней квалификации, представлявшие все производственные участки и подучастки.

Также были проанализированы все документы, описывающие систему оплаты труда предприятия, проведено исследование уровня заработной платы в целом по отрасли и по Северо-западному региону в частности. На основании полученных результатов двухмесячного исследования была разработана комплексная программа преобразований системы оплаты труда: предложено перейти от метода оплаты «по нормативу» к повременно-премиальной системе.

Дело в том, что у ОАО «Пивоваренный завод „Балтика“» широкий ассортимент продукции (в том числе и безалкогольных напитков). Суть же оплаты труда по нормативам сводится к тому, что стоимость изготовления каждого типа продукции рассчитывается по специальным формулам, которые учитывают и те факторы (параметры), которые далеко не всегда зависят непосредственно от рабочего.

Кроме того, при такой системе заработок рабочих очень зависит от «загрузки» производства, которая в принципе не может быть стабильной, поскольку любое производство всегда ориентировано на конкретные заказы. Да и сама схема оплаты труда с точки зрения рабочего не очень понятна.

Все это приводит к тому, что система оплаты труда не в полной мере отвечает управленческим задачам, первоочередные из которых — мотивирование рабочих к более качественному труду и оптимизация расходов на персонал (то есть перераспределение фонда оплаты труда таким образом, чтобы высокая заработная плата соответствовала более высокому результату и уровню квалификации).

Глава III Выводы и предложения

3.

1. Выводы по результатам анализа Подводя итог повременно-премиальная система оплаты труда, внедренной в 2003 году в ОАО «Пивоваренный завод „Балтика“», можно сделать вывод, что ключевой принцип данной системы состоит в том, что размер оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его результатов. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства (обеспечить персонал заказами — задача менеджмента).Таким образом, повременно-премиальная система оплаты труда в условиях широко ассортиментного производства позволяет существенным образом повысить мотивацию рабочих к достижению более высоких результатов. Предложенная программа также включала в себя рекомендации:

— по оптимизации соотношения размеров постоянной и переменной частей дохода работников;

— по формированию системы дифференциации уровня оплаты в зависимости от квалификации сотрудника, значимости профессии в технологическом процессе и др.;

—  по построению системы критериев и источников премирования;

—  по формированию сеток тарифов и окладов, которые бы не только были оптимальны для завода, но и соответствовали общему уровню доходов трудоспособного населения города;

— по пересмотру полномочий руководителей производственных подразделений в сфере управления персоналом. Предложенная система дифференциации оплаты базируется на двух компонентах:1) более четкой, чем прежде, дифференциации по квалификации. Причем учитывается не только квалификация как таковая, но и значимость профессии в производственном процессе;

2) более четкой дифференциации по результату: показателем премирования становится только тот результат, на достижение которого рабочий влияет непосредственно. То есть из системы премирования исключены такие факторы, как общепроизводственные показатели (например, план завода). Система премирования максимально учитывает личный результат каждого сотрудника.

Новая программа призвана помочь ОАО «Пивоваренный завод „Балтика“» сделать систему оплаты труда понятной и простой, причем не только для руководства, но и для персонала предприятия. Каждый рабочий должен точно знать, за что он получает деньги и каким образом он может изменить свой уровень дохода.

В результате у сотрудников должен появиться стимул к еще более продуктивной и качественной работе. А это означает более высокую производительность труда и улучшение качества продукции завода.

Заключение

Подводя итог курсовой работы, можно сделать вывод о том, что на практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении. Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования.

Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования. По этому, на мой взгляд, система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

1. Конституция Российской Федерации

2. Трудовой кодекс Российской Федерации

3. Зайцев Н. К. Как построить систему премирования // Деловой Петербург № 4. 2007.

4. Кудрявцев Н. К. Особенности локальных актов открытых акционерных обществ// Кадровое дело № 3 2006. С.

21.

5. Лукин Е. Ф. Классические схемы премирования // Консультант плюс. 2007.

6. Поляков Д. Н. Идеальные системы премирования // Финансы и кредит. № 4 2007. С.

21.

7. Сергеев И. В. Экономика предприятия .: Финансы и статистика № 3 2006. С.

18.

8. Устав ОАО «Пивоваренный завод «Балтика""// Формы документов. Консультант плюс.

2007.

Конституция РФ. Ст.

37.

Трудовой кодекс РФ. Ст.

129.

Поляков Д. Н. Идеальные системы премирования // Финансы и кредит. № 4 2007. С.

21.

Устав ОАО «Пивоваренный завод «Балтика""// Формы документов. Консультант плюс.

2007.

Сергеев И. В. Экономика предприятия .: Финансы и статистика № 3 2006. С.

18.

Кудрявцев Н. К. Особенности локальных актов открытых акционерных обществ// Кадровое дело № 3 2006. С.

21.

Лукин Е. Ф. Классические схемы премирования // Консультант плюс. 2007.

Зайцев Н. К. Как построить систему премирования // Деловой Петербург № 4. 2007.