Воздействие внешней среды на стратегию фирмы

Важно помнить, что ни один из ПЭСТ-факторов нельзя рассматривать изолированно, чаще всего они взаимосвязаны.

3.

2.3. БГК-модель (БКГ-матрица) анализа среды организации Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10−30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а, следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации. Он либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Для анализа работы организации эффективен подход, основанных на использовании матрицы «рост сбыта — доля рынка», которая разработана Бостонской консультационной группой — Boston Consulting Group (BCG).

В ней для определения перспектив развития организации используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов организации — ее доля на рынке. Матрица предлагает следующую классификацию товаров, заказов и, соответственно, типов бизнесов организации — «звезды», «дойные коровы», «темные лошадки» и «собаки», и предлагает соответствующие стратегии для каждого из них.

Вертикальная ось, темпы рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля на рынке, определяет прочность положения продукта на рынке.

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности (товары, находящиеся в фазе роста жизненного цикла), имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется и они превращаются в «дойных коров».

Рис 5. Матрица BCG

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка (продукты, достигшие фазы зрелости). Этим устойчивым и преуспевающим товарам для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания может использовать для поддержки других направлений, требующих инвестирования.

«Темные лошадки» — продукты, находящиеся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому менеджеры пытаются с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Нужно учитывать, что эти направления деятельности требуют чаще всего гораздо больше финансовых затрат, чем приносят прибыли. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже о ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит попробовать превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «темных лошадок» или в «звезды». При наступлении опасности, что эти товары попадут в зону убытка, их следует снять с производства.

После классификации своих продуктов компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого товара можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо продукт, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения текущей доли рынка. Она может выкачивать ресурсы из товара, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из направления, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

3.

2.4. Модель Мак

Кинзи (матрица Мак

Кинзи) анализа внешней среды В начале 1970;х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.

Рассмотрим структуру модели GE/McKinsey.

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3×3 (рис. 6). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Рис. 6. Модель GE/McKinsey

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

область победителей;

область проигравших;

средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Заключение

В настоящей работе рассматривались теоретические основы анализа внешней среды организации как этапа выбора стратегии организации.

Прежде всего, дали определения внешней и внутренней среды организации. Так, под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации; так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений; по сути это хозяйственный организм организации, ее структура. Под внешней средой прямого воздействия понимаем непосредственное деловое окружение организации; это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации — поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты. Факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия; однако руководству организаций необходимо учитывать и их — технологию, состояние экономики, социльно-культурные факторы, политические факторы, международное окружение.

Далее рассматривались основные этапы стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; осознание организационных стратегий; ограниченный рост; рост; сокращение; сочетание ряда стратегий.

Наконец, в главе рассматривались методы оценки внешней среды организации. К таковым относятся: SWOT-анализ внешней среды организации, PEST-анализ внешних факторов, БГК-модель (БКГ-матрица) анализа среды, Модель Мак

Кинзи (матрица Мак

Кинзи) анализа внешней.

Основной теоретический вывод — первым этапом выбора стратегии организации выступает всесторонний анализ факторов внешней и внутренней среды организации.

Список использованной литературы Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. — 208 с.

Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. — М.: АО Интерэксперт, 2005. — 344 с.

Веснин В. Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики. — М.: Триада ЛТД, 2002. — 384 с.

Виханский О. С. Стратегический менеджмент. — М.: Издательство МГУ, 2003. — 159 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Дело, 2006. — 294 с.

Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Финпресс, 2005. — 240 с.

Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2001. — 146 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций. — М.:ИНФРА-М, 2002. — 288 с.

Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. — М.: Изд-во «Финпресс», 2002. — 413с.

Мильнер Б. З. Теория организаций. Курс лекций — М.: ИНФРА-М, 2002. — 336 с.

Стратегический менеджмент (Серия «Мастерство») /Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 199 с.

Панов А.И., Корабейников И. О. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2004. — 285 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 640с.

Шеин В. Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. — М.: Новости, 2003. — 208 с.

Чандлер А. Стратегия фирмы. — М.: Дело, 2001. — 318 с.

Чандлер А. Стратегия фирмы. — М.: Дело, 2001. — с.

15.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. — с. 19.

Панов А.И., Корабейников И. О. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2004. — с. 98.

Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Финпресс, 2005. — с. 116.

Шеин В. Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. — М.: Новости, 2003. — с. 76.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — с. 211.

Мильнер Б. З. Теория организаций. Курс лекций — М.: ИНФРА-М, 2002. — с. 29.

Стратегический менеджмент (Серия «Мастерство») /Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — с. 187−189.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций. — М.:ИНФРА-М, 2002. — с. 27−28.

Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. — М.: Изд-во «Финпресс», 2002. — с. 155.

Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2001. — с. 67.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Дело, 2006. — с. 109.

Веснин В. Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики. — М.: Триада ЛТД, 2002. — с. 165.

Виханский О. С. Стратегический менеджмент. — М.: Издательство МГУ, 2003. — с. 108−109.

Вероятность реализации угроз

Высокая вероятность использования возможностей