Совершенствование маркетинговой деятельности машиностроительного (!!!) предприятия ОАО «Криогенмаш»

Проведенное исследование позволило выявить текущую оценку деятельности компании по следующим критериям (таблица 20).

Таблица 20

Оценка удовлетворенности Клиентов (по пятибалльной системе)

№ Критерии качества Текущая оценка 1 Качество выполняемых работ 4,2 2 Оперативность работы, соблюдение установленных сроков 4 3 Срок выдачи коммерческого предложения 4,2 4 Качество работы менеджера проекта (адекватность, оперативность, профессионализм) 4,5 5 Оптимальность конструкторского решения 4,5 6 Профессиональный уровень предлагаемых технических решений 4,6 7 Качество сервиса 4,5 8 Соответствие качества выполненной работы стоимости 4,5

Таким образом, можно говорить о том, что у компании есть перспективы роста с точки зрения повышения удовлетворенности клиентов, от которой во многом зависит продолжение сотрудничества между ОАО «Криогенмаш» и клиентами.

Таким образом, проведенный анализ выявил, с одной стороны, положительную динамику развития компании в последние годы, что во многом обусловлено сложившейся репутацией компании и ростом рынка. В то же время в условиях роста конкуренции очевидно, что без полноценной маркетинговой поддержки компании будет все сложнее удерживать лидирующее положение на рынке.

Согласно матрице Ансоффа, можно сказать, что ОАО «Криогенмаш» следует реализовывать стратегию совершенствования деятельности (старый товар — старый рынок).

4.

5.

Заключение

по аналитической части

Проведенный анализ текущей маркетинговой стратегии ОАО «Криогенмаш» и условий его функционирования послужат основной для разработки мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом на предприятии. Наибольшее влияние следует уделить сбытовой политике, продвижению и организации маркетинга на предприятии.

В заключение проведем СВОТ анализ компании, основанный на проведенном выше анализе (таблица 21).

Таблица 21

СВОТ-анализ ОАО «Криогенмаш»

Возможности:

1. промышленный рост

2. таможенные ограничения для поставщиков импортного оборудования

3. развитие технологий Угрозы:

1. усиление конкуренции со стороны российских производителей

2. усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей и их дилеров

3. замедление темпов роста рынка

4. изменения в налоговом законодательства

5. замедление экономического роста страны

6. изменение в инвестиционной политике страны Сильные стороны:

1. большой опыт работы на рынке и высокая деловая репутация

2. географическое покрытие рынка

3. экологически чистое производство

4. техподдержка клиентов

5. клиентоориентированный подход

6. гибкие условия оплаты

7. высокое качество оборудования

8. широкий ассортимент Сила и возможности:

усилить присутствие в регионах и на мировом рынке и увеличить покрытие рынка;

повышение эффективности маркетинга совершенствование технологий производства использование преимуществ российского производства

Сила и угрозы:

1. усиление техподдержки клиентов

2. концентрация на комплексном оснащении предприятий

3. усиление рекламной активности

4. снижение издержек

5. диверсификация производства

6. активные продажи

Слабые стороны:

1. неэффективный маркетинг

2. задержки в подготовке коммерческого предложения и выполнении работ

3. слабая рекламная поддержка

4. не всегда стабильное качество выполнения работ

5. большое количество направлений создает сложности в управлении Слабость и возможность:

активные продажи организация эффективного отдела маркетинга проведение эффективной рекламной кампании повышение и контроль качества повышение оперативности работы Слабость и угрозы:

ренжиниринг бизнес-процессов активные продажи удержание клиентов маркетинговая поддержка сокращение расходов оптмизация ассортимента Таким образом, можно сделать вывод о том, что деятельность компании для реализации стратегии, направленной на сохранение лидерства на рынке, должна быть направлена на всестороннюю поддержку со стороны маркетинга. Это касается привлечения новых клиентов и удержания существующих, политики продвижения и информационного обеспечения принятия управленческих решений.

5. Проектная часть

5.

1. Мероприятия по продвижению продукции

Коммуникационная политика ОАО «Криогенмаш» должна быть направлена на потенциальных клиентов с целью позиционирования как выбранных для продвижения видов оборудования, так и компании в целом.

При планировании комплекса мероприятий необходимо использовать все инструменты коммуникационной политики: формирование имиджа предприятия; реклама; связи с общественностью; стимулирование продаж; участие в выставках. Личная продажа также является элементом коммуникационной политики, но подробно была рассмотрена в сбытовой политике.

Как было сказано выше, на текущий момент деятельность компании в сфере продвижения сконцентрирована на размещении рекламы в каталогах и Интернете, а также на организации участия в выставках.

Т.к. репутация производителя играет важную роль на рынке холодильного оборудования, компании необходимо обратить особое внимание на создание и, главное, поддержание положительного образа ОАО «Криогенмаш», выгодно отличающего предприятие от конкурентов в глазах потенциальных потребителей. Наиболее перспективным является построение имиджа компании, как современной, динамичной и высокотехнологичной организации, смотрящей в будущее.

При организации рекламных кампаний должны использоваться следующие каналы ее распространения:

прямой (личная продажа);

специализированные СМИ (журналы «Экспозиция Газ Нефть», «Холодильная техника», «Криогенная техника и кондиционирование» и др.);

печатная реклама (проспекты, каталоги);

Интернет (сайт компании и Интернет-порталы).

Основное рекламное послание должно выгодно отражать преимущество продукции: качественный технологичный продукт по конкурентоспособной цене. Целевой группой являются соответствующие специалисты компаний-потенциальных покупателей, проектные и монтажные организации, другие участники рынка. Большое значение при планировании рекламной кампании играет изучение того, как строят свою рекламу конкуренты на конкретном рынке.

Главная задача связей с общественностью — создание положительной атмосферы вокруг предприятия и его продукции. В данном случае основным инструментом должна стать работа со специализированными СМИ в конкретном регионе и стране (с учетом того, что ОАО «Криогнемаш» работает и в странах бывшего СССР).

Поскольку компания использует в своей работе прямой канал сбыта, то особое внимание следует уделить прямому маркетингу:

Интернет-рассылка клиентам (Интернет-рассылка существующим клиентам новостей; рассылка коммерческих предложений потенциальным клиентам);

почтовая рассылка или прямая передача каталогов потенциальным клиентам;

рекламные вложения в специализированной прессе (например, в газетах «Деловая Москва» или «Коммерсант

Ъ");

отраслевые выставки (например, «Криогенная техника» и «Вакуум

ТехЭкспо" в Москве).

Применение всех указанных инструментов коммуникационной политики должно эффективно поддерживать все другие инструменты маркетинга, используемые компанией.

По результатам 2006 года на маркетинг и рекламу компанией было потрачено всего 2,7% от всех затрат компании. По сравнению с конкурентами, бюдже крайне мал. В среднем по отрасли компании тратят на рекламу не менее 500 тыс. у.е. в год (по данным экспертных оценок). Эта сумма может стать отправной точкой при отравлении бюджета рекламы и продвижения на 2008 год.

5.

2. Мероприятия по сбыту

В основу разработки мер по противодействию конкурентам положен анализ результатов опроса клиентов (рис. 11).

Рис. 11. Критерии выбора поставщика холодильного оборудования

Как видно, наибольшее значение для клиентов имеет стоимость оборудования с наличие сервисного обслуживания. Эти факторы являются на текущий момент конкурентными преимуществами ОАО «Криогенмаш». Это достигается высокой технологичностью производства, высокой квалификацией персонала и ориентированностью на клиента в работе.

В качестве недостатков работы компании клиенты выделили слабую проработку выставляемых коммерческих предложений по выполнению индивидуальных заказов (конструкторские решения не оптимизированы). В результате — выставляется высокая цена и клиенты вынуждены тратить время на переговорный процесс. Клиенты, долгое время сотрудничающие с компанией, указали на следующую проблему — низкий уровень технической компетенции части инженеров.

Ключевые факторы успеха (КФУ) компании приведены таблице 22. В этой же таблице показано соответствие КФУ критериям, с помощью которых они были выделены (1 — слабо соответствует критерию, 2 — умеренно соответствует критерию, 3 — полностью соответствует критерию).

Выделение ряда критериев обусловлено рядом особенностей рынка, на котором работает компания, а именно:

— быстрый рост рынка;

— высокий уровень конкуренции на рынке.

Таблица 22

Оценка конкурентного положения компании с помощью КФУ КФУ Критерии Выделение потребителем Обеспечение максимальной прибыльности, объема продаж доли рынка Устойчивость к внешним угрозам Максимально быстро продвигает к желаемому видению будущего Способность реализовывать и предлагать интегрированные решения 3 3 2 2 Качество готовой продукции 2 2 3 2 Гарантия соблюдения сроков исполнения заказов 3 3 1 — Короткий цикл выполнения заказа 3 2 — 1 PR и тесные связи с бизнес-партнерами 1 2 2 1 Быстрое разворачивание новых производственных мощностей и тиражирование инженерных и производственных технологий — 3 1 1 Эффективный сервис 2 1 — 2 Высокий уровень информационной поддержки и технического консалтинга в процессе продаж и выполнения заказов 2 2 — 1

Обобщая данные, можно выделить основные направления конкурентной борьбы:

обучение и повышение квалификации персонала;

разработка системы мотивации торгового персонала;

внедрение политики активных продаж;

реорганизация отдела маркетинга;

совершенствование системы сбыта;

повышение удовлетворенности клиентов;

разработка и проведение рекламной кампании;

гибкая ценовая политика;

снижение сроков выставления коммерческого предложения;

внедрение института проект-менеджера;

проведение внутреннего тестирования продукции;

проведение технического контроля конструкторской документации квалифицированным инженером перед передачей в производство.

Анализируя организацию потоков продуктов и услуг, можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Привлечение отделом сбыта производственников к расчету коммерческих предложений по индивидуальным заказам является не совсем нерациональным. Очевидно, что инженеры, работающие на производстве в силу специфики своей работы такой расчет будут делать максимально точным, что требует больших затрат времени. Для коммерческих же предложений важна, прежде всего, оперативность. Как было сказано ранее, для клиентов важна срочность ответа (отправки коммерческого предложения). Поэтому расчет целесообразнее выполнять в отделе сбыта укрупненно (с погрешностью до 10%), а затем оговаривать окончательную сумму при заключении договора.

В таблице отражены показатели сбытового процесса, к достижению которых необходимо стремиться компании (таблица 23).

Таблица 23

Оценка клиентами качества сбытового процесса

Аспекты качества процесса Показатели качества выхода процесса Целевые значения показателя 1. Соблюдение договорных сроков 1.

1. Доля заказов, выполненных в срок 95% 2. Функциональное соответствие оборудования 2.

1. Количество отказов со стороны заказчиков принять работы из-за несоответствия требованиям ТЗ Не более 0,2% 3. Надежность работы оборудования и простота в эксплуатации 3.1 Отношение: количество гарантийных ремонтов в год / количество оборудования, находящегося на гарантийном обслуживании Не более 0,5% 4. Экономическая эффективность процесса 5.

1. Произведение: количество заказов с приостановленной сборкой * количество обеспеченных комплектацией заказов, не переданных в сборку 0 4.

2. Отношение плановые трудозатраты монтажников / фактические трудозатраты монтажников за период Не более 1,2 4.

3. Отношение: стоимость выпущенной продукции /фактические трудозатраты инженеров Не менее 1000 долл. / час Выбор данных показателей обусловлен тем, что для компании в настоящее время для того, чтобы упрочить свои позиции на рынке холодильного оборудования в условиях роста конкуренции. Иными словами, необходимо решать следующие две первоочередные стратегические задачи:

Обеспечение и поддержание репутации высоконадежного и профессионального бизнес-партнера и производителя высококачественного холодильного оборудования;

Инвестиции в расширение производственной инфраструктуры и ее эффективное использование.

Показатель «Доля заказов, выполненных в срок» и его целевое значение (95%) обусловлен тем, что срыв сроков исполнения заказов отрицательно влияет на деловую репутацию. Показатели 2.

1. 3.1 обеспечивают для компании репутацию производителя высококачественного холодильного оборудования. Низкое значение целевых показателей 2.

1. и 3.1 свидетельствуют о том, что ситуации с несоответствием оборудования ТЗ или с возникновением гарантийного случая являются для компании не «стандартными», а единичными и «чрезвычайными». ОАО «Криогенмаш» нужно выстраивает свой производственный процесс с целью не устранения таких ситуаций, а их предупреждений.

Показатели 4.

1. и 4.

3. обеспечивают эффективность использования производственных ресурсов и высокую прибыльность производства оборудования, что обеспечивает возможность получения высокой прибыли и ее последующего реинвестирования в расширение производства.

Показатель 4.

1. показывает важность эффективного использования дефицитных производственных площадей. Ведь ситуация, когда выполнение отдельных заказов приостановлено (например, в результате недопоставки комплектующих или возникшего дефицита монтажников), а на входе в цех сформирована очередь из полностью укомплектованных заказов говорит о том, что как складское, так и производственное пространство используется неэффективно. В отдельных случаях это способно значительно снизить производительность труда и пропускную способность цеха.

Показатели 4.

2. ограничивает долю неэффективных затрат монтажников в пределах 20% (данные оперативного производственного учета в настоящее время показывают, что это показатель равен 2). Целевое снижение показателя на 80% позволит без набора дополнительных сборщиков и увеличения количества рабочих мест (опять же все ограничено рабочими площадями) справиться с увеличивающимися объемами производства и повысит рентабельность данного бизнеса. Основной акцент здесь должен быть сделан на повышении качества конструкторской документации и совершенствовании системы мотивации монтажников.

Показатель 4.

3. определяет высокий уровень эффективности работы инженеров и стимулирует их на освоение новых инженерных технологий.

Кроме того, совершенствование сбытовой системы предприятия требует выполнения следующих рекомендаций:

Развитие инженерной компетенции.

На инженерный ресурс должно опираться не только производство и сервис, но и подразделения, которые осуществляют работу с клиентами. Это обуславливается тем, что качество продукции и эффективность бизнес-процессов формируется еще на этапе продаж. Поэтому инженерная компетенция является ключевой для компании. Развитие этой компетенции осуществляется посредством решения задач по следующим направлениям:

Построение эффективной системы мотивации инженеров. Выстроенная система мотивации должна обеспечить возможность компании привлекать высококвалифицированных инженеров на длительную перспективу.

Регулярное обучение и аттестация по знаниям отраслевых и внутренних стандартов, правил безопасности и иных нормативных требований.

Обучение современным инженерным технологиям, позволяющим инженерам сокращать трудозатраты на проработку решений.

Развитие знаний инженеров в смежных областях: технология сборочного производства, обслуживание оборудования.

Стажировки по обмену опытом на производственной базе партнеров компании.

Ротации инженерных сотрудников между подразделениями компании.

Перемещение акцента в управлении качеством с производственных процессов на процессы продаж.

В результате такого смещения акцента ожидается:

повышение и поддержание высокого уровня профессиональной репутации компании при осуществлении продаж;

сокращение в цеху неэффективных затрат, связанных с исправлением продукции, которая не соответствует требованиям заказчика;

сокращение сроков подготовки коммерческих предложений;

сокращение количества «холостых» расчетов коммерческих предложений в результате сокращения сроков их проработки и более профессионального обоснования предлагаемых решений.

Для достижения обозначенных результатов предлагаются решить следующие задачи:

Организационно-функциональная реорганизация. В отделе продаж открывается новая штатная позиция — коммерческий инженер. Таким образом, функция расчета коммерческих предложений перемещается из инженерно-производственного подразделения в сбытовое, и формируются устойчивые рабочие связки «менеджер по продажам — коммерческий инженер».

Изменение политики продаж. Спецификация комплектующих, входящих в состав продукции, и которая определяет надежность и безопасность изделия, не должна становиться предметом торговли. Компания должна нести для своих клиентов и просветительную миссию, обозначая те риски и дополнительные затраты, которые может нести потребитель в результате экономии на элементной базе. В случае если стоимость предлагаемого решения превышает бюджет клиента, то предметом торговли могут быть: гибкие условия оплаты, повышение срока гарантийного обслуживания, выгодное предложение по сервисному обслуживанию.

Разработка каталога типового оборудования (новые варианты, добавляемые к уже существующим).

Сокращение общего производственного цикла и гарантия исполнения взятых на себя обязательств по срокам изготовления являются важными аспектами качества. В тоже время общеизвестно, что изготовление индивидуальных заказов «с листа» требует намного больших затрат как времени так и ресурсов компании. Таким образом, изготовление только уникальной продукции ограничивает возможности компании в ходе реализации стратегии экономически эффективного качества. Разработка же каталога типовых позволит:

сократить стоимость и сроки изготовления оборудования;

значительно снизить риски срыва роков изготовления заказов за счет оптимизации закупок комплектующих по типовым изделиям;

упростить тиражирование технологий и развертывание новых производственных площадок в местах концентрации конечных потребителей;

повысить эффективность маркетинговых мероприятий.

Организация производственной логистики по принципу «Just-in-time».

Решение предыдущих трех задач, безусловно, повысит КПД производства за счет сокращения трудозатрат, в результате которых не производится создания потребительской ценности. Другим фактором повышения производительности и эффективности производства является оптимизация использования производственных площадей. Для этого следует сократить площади производственного склада до уровня, необходимого для хранения только мелких расходных материалов. Хранение остальных комплектующих осуществляется только на центральном складе. Поставка же таких комплектующих в производство должна осуществляться только к моменту начала сборки заказа.

Развитие сервисного направления бизнеса.

К оборудованию не только предъявляются серьезные требования по надежности, но и востребованным становится эффективный сервис. В настоящее время эффективность данного направления остается достаточно низкой по той причине, что сервисные услуги не продвигаются активно отделом сбыта ОАО «Криогенмаш». Важной задачей в этом направлении становится создание эффективной системы мотивации, направленной на стимулирование продаж услуг по сервисному обслуживанию и организации взаимодействия отдела сбыта и службы сервиса.

Эти мероприятия позволят компании реализовать генеральную цель, упомянутую выше, — укрепить свое положение и оставаться в лидерах рынка криогенного машиностроения.

5.

3. Мероприятия по организации маркетинга У ОАО «Криогенмаш» на текущий момент, несмотря на развитый сбыт, нет эффективного отдела маркетинга. Основной груз маркетинговых проблем и решений ложится на менеджеров по продажам.

Сформулируем задачи, которые будут стоять перед реорганизуемым отделом маркетинга:

анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компании;

анализ российского рынка и регионов (стран) из географии продаж компании;

конкурентный анализ;

сегментация рынка;

определение позиции компании на рынке;

организация и проведение маркетинговых исследований;

анализ текущей товарной политики компании (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);

анализ текущей ценовой политики предприятия: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;

анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география рынков, анализ клиентской базы;

анализ текущей коммуникационной политики: анализ существующей коммуникационной политики; разработка новой стратегии продвижения и оценка ее эффективности;

разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ОАО «Криогенмаш» целей;

разработка рекомендаций в области цен, сбыта, ассортимента;

разработка стратегий продвижения;

привлечение новых клиентов;

организация участия в выставках.

Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:

разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;

поддержание работы сайта;

анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность;

участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела.

Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. На мой взгляд, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела и 3 маркетолога.

Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.

Начальник отдела:

контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т. п.);

обучение персонала;

взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;

выдача заданий отделу;

подготовка планов развития компании на среднеи долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;

разработка стратегии позиционирования компании;

портфельный анализ стратегических единиц бизнеса;

разработка стандартов обслуживания клиентов.

При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.

Маркетолог 1:

анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке холодильного оборудования;

конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ОАО «Криогнемаш», так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;

текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.

Замечание: на первоначальном этапе у Маркетолога 1 будет необходимость обрабатывать большой объем информации, поэтому к анализу может подключиться начальника отдела или маркетолог 2. В дальнейшем после предварительного анализа количество анализируемых материалов сократится и будет необходимость лишь в постоянном мониторинге.

Маркетолог 2:

анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р — product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):

товарная политика — анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей; построение модели потребительского поведения при выборе продукции предприятия;

ценовая политика — формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;

сбытовая политика — анализ существующих методов привлечения потребителей и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;

коммуникационная политика — эта задача может быть делегирована Маркетологу 3;

процесс — анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;

физическое окружение — анализ предполагает оценку визуального имиджа компании (можно делегировать Маркетологу 3);

персонал — анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);

статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.

подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.

Маркетолог 3 (реализация коммуникационных задач):

анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ОАО «Криогенмаш»;

определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;

выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;

разработка текущей и перспективной рекламной концепции;

оценка уровня рекламного бюджета;

участие в выставках;

внешний и внутрифирменный PR;

взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;

анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;

контроль реализации рекламной кампании;

оценка эффективности рекламных компаний.

Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.

Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. При отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.

Начальник отдела: высшее образование (техническое + маркетинг, экономическое или торговое); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст — от 28 лет.

Маркетологи 1 и 2: возраст — от 21 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.

Маркетолог 3: возраст — от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.

Выявленные требования и поставленные задачи позволяют разработать должностные инструкции для персонала отдела маркетинга.

Таким образом, взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).

1. Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис. 12):

Рис. 12. Взаимодействие между маркетологами

Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологу (М2) и при необходимости Маркетологу 3 (М3). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.

Маркетологи 1 и 2 передают Маркетологу 3 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 3, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.

2. Взаимодействие между начальником отдела, заместителем начальника и маркетологами (рис. 13):

Начальник взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.

Рис. 13. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами

Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 24). При этом необходимо учесть, что начальник отдела маркетинга сохранит свою должность, существующий маркетолог и менеджер по рекламе будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.

Таблица 24

План внедрения маркетингового отдела

№ Мероприятие Затраты, у.е. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела и маркетолог) — Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место) 1000 3. Повышение квалификации существующих маркетолога и менеджера по рекламе 500 Посещение двухдневного семинара-тренинга по маркетингу Итого 1500

Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 1400 3. Заработная плата маркетологов 2400

Заработная плата каждого маркетолога составляет 450 у.е. 4. Затраты на расходные материалы 100 Усредненно Итого 2450

Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 1500 + 3900×12 = 48 300 у.е.

Также необходимо учесть годовые затраты на продвижение в рознице в размере около 500 000 у.е.

6. Расчет экономической эффективности по проекту

Оценить эффективность планируемых затрат на данный момент практически невозможно. В предыдущий период деятельность отдела маркетинга была практически неэффективной, основным его смыслом было составление аналитических отчетов, которые не принимались всерьез. Поэтому оценить эффективность будет возможно только после хотя бы полугода функционирования отдела, т.к. сравнивать придется практически с нулевой отдачей от работы отдела. Предполагается, что совершенствование маркетинговой деятельности приведет к росту продаж на 21%. Рассмотрим изменение технико-экономических показателей ОАО «Криогенмаш» при этих условиях. За основу взяты результаты работы компании за 9 месяцев 2007 году (прогноз на 2007 год по итогам 9 месяцев).

Таблица 25

Технико-экономические показатели ОАО «Криогенмаш»

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007 2008

Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 2 252 148 2 725 099 472 951 21,00 2 Себестоимость Тыс. руб 2 047 203 2 497 143 449 940 21,98 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 724 388 724 388 0,00 0,00 4 Численность работающих Чел.

2 735 2 735 0,00 0,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 492 300 566 145 73 845 15,00 6 Валовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб 204 945 242 806 37 860 18,47 7 Рентабельность производства (с.5/с.2)х100% 24,05 22,67 -1,38 -5,72 8 Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100% % 21,86 20,78 -1,08 -4,96 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 823,45 996,38 172,93 21,00 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 3,11 3,76 0,65 21,00 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 180,00 207,00 27,00 15,00 12 Рентабельность общая (с.6/с.3)х100% 28,29 33,52 5,23 18,47 13 Рентабельность (с.6/с.2)х100% 10,01 9,72 -0,29 -2,87

Как видно, прирост выручки на 21% приведет к росту валовой прибыли на 18,47%. При расчетах затраты на рекламу отнесены на себестоимость и предполагается наем 2 сотрудников — одного в отдел маркетинга и коммерческого инженера. При этом отмечается снижение рентабельности производства, продаж и рентабельности, то обусловлено меньшим ростом фонда оплаты труда, чем выручки и себестоимости, а также ростом себестоимости в большем в процентном соотношении, чем выручки (за счет расходов на рекламу).

Кроме того, в расчеты заложен рост фонда заработной платы на 15%.

Таким образом, предложенные мероприятия могут считаться эффективными и будут иметь не только эффект в следующем году, но и в долгосрочной перспективе.

Заключение

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов. Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с высшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда компания располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом — важнейшим элементом системы управления предприятием.

Таки образом, необходимыми условиями конкурентоспособности компании в условиях рынка являются ориентация производства и сбыта на потребителей и конкурентов и приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре. Каждой компании нужно знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам она будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство и сбыт по конкурентной цене, доступность необходимых ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т. д.

В этих условиях с помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Таким образом, маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.

Для российских организаций в конкурентных условиях управление маркетингом особенно актуально, — изменение ситуации на рынке вынуждает все большее число компаний осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей. Более того, опыт успешно функционирующих предприятий убедительно свидетельствует, что маркетинг должен рассматриваться не как разовое мероприятие, а как элемент тщательно продуманной долгосрочной стратегии предприятия.

Смысл основных принципов маркетинга сводится к следующему:

к производству и реализации продукции в соответствии с потребностями покупателей;

к знанию рыночной ситуации и действительных возможностей компании;

к реализации продукции и услуг на определенных рынках в предусмотренных объемах и в установленные сроки;

к обеспечению долговременной рентабельности (прибыльности) деятельности на основе выбора наиболее эффективной стратегии ценообразования;

к строгому соблюдению выбранных маркетинговых стратегии и тактики;

к активной адаптации к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре;

к определению критериев сегментации рынка и выбору стратегии сегментации;

к определению своей позиции на рынке (позиционирование);

к выбору и обоснованию сбытовой стратегии, позволяющей максимально приблизить продукцию к потребителю.

Проведенный в работе комплексный анализ маркетинговой деятельности компании ОАО «Криогенмаш», позволил выявить существующие проблемы и предложить мероприятия по совершенствования деятельности компании. Маркетинговая стратегия предприятия направлена на развитие компании, завоевание новых клиентов, расширение географии рынка. При этом базой для разработки рекомендаций выступили сравнительный анализ компании с конкурентами, анализ рынка, а также анализ процессов сбыта на предприятии.

Список использованной литературы Аакер Д., Кумар В., Дэй Дж. Маркетинговые исследования. — СПб.: Питер, 2004.

Анализ экономической эффективности альтернативных проектов утилизации природного газа

http://www.ifs.ru/ru/body/memo/specials/2007/90 807.pdf

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2005.

Ващекин Н. П. Маркетинг. — М.: ФБК-Пресс, 2006.

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Голубков Е. П. Основы маркетинга (Учебник. — М.(Изд-во «Финпресс», 2006.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006

Карпеко О.И.

Введение

в промышленный маркетинг. — Мн.: БГЭУ, 2002.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007.

Карпеко О.И.

Введение

в промышленный маркетинг. — Мн.: БГЭУ, 2002.

Коротков А. В. Маркетинговые исследования. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Криогенное оборудование для ваших технологий // Спецвыпуск «Krioge». — 2006. — № 1.

Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Питер, 2001.

Кунявский М.Е., Кублин И. М., Распоров К. О. Управление маркетингом промышленного предприятия. — М.: Международные отношения, 2004

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.(Питер, 2006.

Магомедов Ш. Ш. Маркетинговые исследования товаров и услуг. — М.: Издательский дом Дашков и К, 2007.

Макдональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: ОМЕГА-Л, 2006.

Пономарева Е. В. Основы маркетинга. — СПб.: БГТУ, 2005.

Пономарева Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. — СПб., 2006.

Пономарева Е. В. Стратегический менеджмент. — СПб., 2002.

Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А. В. Короткова, И. М. Синяевой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга. — М.:ИД Гребенникова, 2005.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер. 2006.

Юлдашева О. У. Промышленный маркетинг. — СПб.: Изд-во СПбУЭ-иФ, 2002.

Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю. А. Маркетинг. — М.: ЮНИТИ, 2005.

http://crio.boom.ru/equip.htm

http://www.expomenu.ru/expo/cryogenic_machinery*2007.html

http://vacuumexpo.ru/

Голубков Е. П. Основы маркетинга (Учебник. — М.(Изд-во «Финпресс», 2006.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2005.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.(Питер, 2006.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер. 2006.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007.

Макдональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: ОМЕГА-Л, 2006.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб., Питер, 2006.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007

Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга. — М.:ИД Гребенникова, 2005.

Аакер Д., Кумар В., Дэй Дж. Маркетинговые исследования. — СПб.: Питер, 2004.

Карпеко О.И.

Введение

в промышленный маркетинг. — Мн.: БГЭУ, 2002.

Магомедов Ш. Ш. Маркетинговые исследования товаров и услуг. — М.: Издательский дом Дашков и К, 2007.

Коротков А. В. Маркетинговые исследования. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Пономарева Е. В. Стратегический менеджмент. — СПб., 2002.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Кунявский М.Е., Кублин И. М., Распоров К. О. Управление маркетингом промышленного предприятия. — М.: Международные отношения, 2004.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А. В. Короткова, И. М. Синяевой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Кунявский М.Е., Кублин И. М., Распоров К. О. Управление маркетингом промышленного предприятия. — М.: Международные отношения, 2004.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007.

Пономарева Е. В. Основы маркетинга. — СПб.: БГТУ, 2005.

Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю. А. Маркетинг. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А. В. Короткова, И. М. Синяевой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Криогенное оборудование для ваших технологий // Спецвыпуск «Krioge». — 2006. — № 1.

http://crio.boom.ru/equip.htm

Анализ экономической эффективности альтернативных проектов утилизации природного газа

http://www.ifs.ru/ru/body/memo/specials/2007/90 807.pdf

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

http://www.expomenu.ru/expo/cryogenic_machinery*2007.html

http://vacuumexpo.ru/

Директор по маркетингу

Менеджер по продажам

Менеджер по рекламе

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Сервис-менеджер

Менеджер по новым товарам

Директор по маркетингу

Менеджер по маркетингу

Менеджер по рекламе

Менеджер национальной службой

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Менеджер по новым товарам

Менеджеры региональных служб

Менеджеры зональных служб

Торговые агенты

Директор по маркетингу

Менеджер по маркетингу

Менеджер по рекламе

Менеджер по товарной номенклатуре

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Менеджер по новым товарам

Менеджеры по группам товаров Менеджеры по товарам

М3

М2

М1

Начальник

М3

М2

М1

Высокий Темпы роста рынка Низкий

«Звезда»

«Дойная корова»

«Темная лошадка»

«Собака»

Высокая Доля рынка Низкая Высокая

Привлекательность Средняя отрасли Низкая

Успех

Успех

Успех

Доходный бизнес

Средний бизнес

Поражение

Поражение

Поражение

Проблема

Хорошая Средняя Плохая Конкурентная позиция