Была модернизирована внешняя упаковка самых популярных групп. Решение было принято в пользу легкой пластиковой упаковочной тары в стиле «хай-тек» вместо картонных коробок. Смена картона на пластик потребовало значительных вложений, сложного материально-технического обеспечения и 4 года работы".
11. синергетический эффект от смежных бизнесов, а также от бизнесов в рамках пищевой промышленности и потребительского рынка. Согласно экономическому словарю, синергия — это возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта (Райзенберг (2007:
347)). В данном случае это единые каналы сбыта, поставщики и др.
Можно сказать, что широкий спектр КФУ является основой для успеха компании SAB на рынке, что подтверждается ее текущим положением.
Вопрос 3
Критически исследуйте, как SAB использует свои сильные стороны и преодолевает свои недостатки для достижения конкурентоспособности на зарубежных рынках.
В литературе, посвященной рассматриваемой проблеме, присутствует разные подходы к определению конкуренции. Наиболее распространенные определения конкуренции:
состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимателей, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров на данном рынке и стимулируют производство тех товаров, которые требуются потребителю (Михайлова (2002:
46));
соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей;
соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.
Ключевым критерием оценки функционирования компании в условиях конкурентных рынков является оценка ее конкурентоспособности.
Конкурентоспособность — способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены (16). Конкурентоспособность — это свойство объекта и системы сервиса, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.
Большинство подходов к определению понятия и содержания категории конкурентоспособность предприятия характеризуются утверждением о том, что конкурентоспособный объект — это объект, который способен обеспечивать прибыль. В этой связи задача повышения конкурентоспособности предприятия отождествляется с задачей повышения эффективности его функционирования, где под эффективностью понимается соответствие результатов функционирования поставленной конечной цели или системе целей деятельности организации.
Конкурентоспособность предприятия означает возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Конкурентоспособность любого предприятия — это итоги его производственно-финансовой деятельности, в которой отражаются усилия всех, без исключения служб и подразделений, а также способность реагировать на изменение конъюнктуры рынка.
Конкурентоспособность предприятия, как характеристика деятельности предприятия на рынке, является показателем относительным, где базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов. Кроме того, это динамический показатель, его изменения обусловлены как внешними, так и внутренними факторами, значительная часть которых может рассматриваться в качестве управляемых параметров.
Проанализируем направления формирования конкурентоспособности компании.
1. Правильно выбранная стратегия.
Компания SAB концентрировалась изначально на локальном рынке ЮАР позволила ей достигнув высоких показателей развития, реализуемая стратегия — локальный рынок и недифференцированный маркетинг.
Кризис на рынке и ужесточение конкуренции побудили компанию перейти к новой стратегии — диверсификации бизнеса за счет направления «вино и ликеры».
Далее компания выбрала для себя стратегию глобализации, выйдя международный рынок. Таким образом, выход компании на мировой рынок происходил в рамках пищевой промышленности. Во многом росту и развитию компании способствовал имеющийся финансовый ресурс, который позволял осуществлять слияния и поглощения. Постепенно компания начала развивать не только направления пищевой промышленности, но и смежные — общественное питание и розничную торговлю.
Дальнейшее развитие компании основано на диверсификации, что стало возможно благодаря продолжающимся слияниям и поглощениям, однако, пищевая промышленность и пивное направления всегда остаются основными для компании SAB.
2. Широкий портфель диверсифицированных бизнесов, позволяющий работать в разных видах бизнеса, перераспределять между ними ресурсы и снижать риски.
Итогом развития компании стало создание «портфолио диверсифицированных интересов». Правильно расставленные приоритеты в управлении диверсифицированной компанией базируются на исследованиях. Это позволяет эффективно развивать компанию, избавляться от невыгодных бизнесов («некоторые виды деятельности оказались неперспективными и были отвергнуты, к ним относится инвестирование в продукты питания, не имеющие базовой торговой марки и экономически невыгодные»).
3. Сильной стороной в покорении международного рынка является наличие в компании подходов к ведению бизнеса.
SAB старается взять на себя руководство по всем направлениям деятельности. Реализуется это на основе следующих подходов:
Стремление быль дальнозоркими, передовыми, предприимчивыми и конкурентоспособными;
Максимальная децентрализация и развитие отдельных, независимых и своеобразных особенностей дочерних предприятий и их управления;
Борьба за постоянно высокий уровень производительности, соотносимый с рисками и отдачей;
Сохранение хорошо организованной группы рационально финансируемых фирм.
Существование таких подходов четко определяет бизнес-приоритеты и направления деятельности компании SAB, четко позиционировать себя на рынке и формировать репутацию успешной компании, которая нацелена на успех. В современных условиях без соблюдения таких подходов невозможно эффективное функционирование предприятия.
Перейдем к выявлению слабых сторон компании. Среди слабых сторон можно отметить сложность управления бизнесом компании SAB — большое количество бизнесов в рамках компании неизбежно ведет к сложности управления, возникновению конфликтов в борьбе за ресурсы. На сегодняшний день SAB успешно справляется с указанными проблемами, хотя их возникновение все равно вероятно. В то же время, большое количество дочерних компаний, каждая из которых развивается отдельно, но в рамках единой стратегии, делает бизнес гибким и адаптивным, что может быть отнесено к сильным сторонам компании.
Также слабой стороной можно назвать ориентацию на приобретение существующих предприятий, а не на строительство новых. В этой связи компания SAB может столкнуться с неэффективными инвестициями в устаревшее производство, неквалифицированный персонал и др., что потребует дополнительных затрат. Для принятия решения необходимо проводить комплексную диагностику предприятия, которое планируется приобрести, а также оценить затраты, необходимые для начала его полноценного функционирования в составе SAB.
Таким образом, компания уделяет большое внимание формированию и укреплению своей конкурентоспособности, при этом работа идет по всем функциональным направлениям. Компания активно вкладывает средства в инновации и развитие, а также проведение различных исследований. Конкурентоспособность компании высока не только на уровне местного рынка (ЮАР), мирового рынка в целом, но и на страновых рынках.
Согласно Демчуку, основные бренды — Miller, Peroni Nastro Azzurro, Pilsner Urquell. Выручка в 2005/06 финансовом году — $ 15,307 млрд, EBITDA — $ 2,941 млрд, объем продаж — 1,76 млрд дал пива. Капитализация по состоянию на февраль 2007 года — $ 34,7 млрд. (2007). Согласно Трутневу и Рябову, за 2006 год продажи SABMiller в России выросли на 24% (до 5,069 млн гектолитров), в Румынии — на 23%, Польше — на 13%, Венгрии — на 7%, Италии — на 2%, Чехии — на 1%. В Китае продажи SABMiller увеличились на 37% (Демчку (2007:
23)).
В России SABMiller владеет компанией «Трансмарк», которой принадлежит пивоваренный завод в Калуге. Ключевые марки — Miller, Holsten, «Золотая бочка», «Три богатыря», Velkopopovicky Kozel, Pilsner Urquell. По данным «Бизнес Аналитики», в январе — сентябре 2007 SABMiller контролировала 6,1% российского рынка пива в крупных городах в денежном выражении.
Багиев Г. Л. Международный маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.
Демчук А. SABMiller добрался до Волги. Компания хочет построить второй завод в России // Коммерсант
Ъ. — 27 февраля 2007 года Егикян С. На пивном рынке началось брожение // Коммерсант
Ъ. — 2008. — № 94.
Карен П. В последние годы консолидация стала протекать значительно быстрее // Коммерсант
Ъ. — 2008. — № 94.
Кирьякова А. Пивная распродажа // Эксперт Украина. — № 36. 2008.
Кларк А. Ведущие пивоваренные компании, в том числе и наша, стремятся к максимально возможному укрупнению // Коммерсант
Ъ. — 2008. — № 94.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб: Питер, 2007.
Колосов А. Глобализация мирового рынка пищевой промышленности // Рынок ценных бумаг. — 2006. — № 6.
Лапуста М. Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха // Практический маркетинг. — 2006. -№ 4. — С. 12−15.
Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — М.: Дело, 2003.
Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. -М.: Юрист, 2002.
О´Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб: Питер, 2005.
Петренко А. Время стремительной глобализации // Стратегия. — 2006. — № 4.
Полоцкий А. Поглощения на рынке пива не ведут автоматически к сильному синергическому эффекту // РБК daily. -26 июня 2008 года.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.
ру
http://www.glossary.ru
Хмельная глобализация
http://tatalc.ru/tatalc2/?pg=3&bl=1&md=2&iddoc=7037&Tyear=2004&Tmonth=7
Эткинсон Д. Уйлсон Й. Стратегический маркетинг. — М.: ЮНИТИ, 2001.
