Экономико-географическая характеристика района тяготения железной дороги. 
Октябрьская железная дорога (Ленинградская область)

Начав работать в 2001 году, сейчас сеть насчитывает уже 10 магазинов в Новосибирске и Бердске. Салоны «Под каблуком» ориентированы, в первую очередь, на новосибирцев, которым нужна недорогая и качественная обувь, требовательных к качеству обслуживания.

Ассортиментная и ценовая политика строится на максимально полном охвате среднего ценового сегмента: от бюджетной повседневной обуви до модных моделей. В магазинах всегда представлены более 1000 моделей обуви десятков отечественных и зарубежных торговых марок.

Конкурентные цены, развитая дисконтная система, в. т.ч. специальные программы для военных и пенсионеров, различные акции, позволяющее совершить покупку с заметной скидкой, делают обувь в салонах «Под каблуком» ещё доступнее.

Салоны «Под каблуком» предлагают своим посетителям не только разнообразную обувь по доступным ценам, но и комфортные условия для совершения покупки. Удобное расположение и планировка магазинов, внимательное обслуживание каждого покупателя, сделают выбор обуви лёгким и приятным занятием.

Что же позволило компании добиться таких успехов? Несомненно, это ряд факторов, которые, находясь во взаимодействии, дали такие результаты — 10 процветающих магазинов за 6 лет.

Во главе компании стоит основатель и лидер — Иван Петрович Глущенко. Это чрезвычайно волевая, сильная личность, начавшая свою работу с теоретического осмысления того, как должна осуществляться та или иная деятельность. Он основал компанию, полагая, что ему удастся создать новый мультибрендовый магазин, продукция которого будет пользоваться широким спросом. Он смог убедить инвесторов в реальности проекта, поскольку пользовался у них доверием и был единодушен с ними в своем видении основной миссии компании.

2.

2. Описание организационной культуры сети салонов «Под каблуком».

Как уже говорилось выше, Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить несколько содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре. В таблице 1 приведены описания характеристик, которые сложились в исследуемой фирме.

Таблица 1.

Характеристика организационной культуры ООО «Под каблуком».

№ п/п Составляющая организационной культуры Содержание составляющей в исследуемой организации Осознание себя и своего места в организации Ценится открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; творчество проявляется через сотрудничество Коммуникационная система и язык общения Используется устная, письменная, невербальная коммуникация; язык жестов при обслуживании клиентов отработан очень четко Внешний вид, одежда и представление себя на работе Принята униформа, которая видоизменяется каждый новый сезон; введены нормы использования косметики, духов, дезодорантов Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи В каждом салоне организовано питание работников в спецпомещении по желанию работников; организация не участвует в оплате расходов на питание; совместно питание работников с разным организационным статусом Взаимоотношения между людьми В коллективах всех обувных салонов принято общаться без влияния таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, образованность, опыт, знания и т. д. Ценности и нормы Совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо в поведении работника доводится до его сведения на этапе обучения. При допущении ошибок при самостоятельной работе проводится отдельное собеседование с разъяснением недопустимых поступков и действий работника Развитие и самореализация работника На этапе обучения новичков проводится разъяснение по поводу карьерного роста в компании. Исходя из полученных сведений и личных стремлений каждый работник выбирает для себя сам линию самореализации. Трудовая этика и мотивирование В течение всего периода работы в салоне каждому сотруднику прививаются понятия: отношение к своему рабочему месту; достойные и вредные привычки на работе. Установлена также справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; проводится планирование профессиональной карьеры работника в организации Из таблицы 1 следует, что в организации созданы и функционируют все условия для самореализации каждого сотрудника, который пришел с твердым желанием построить карьеру именно в этой компании. В расчет не берутся работники, в основном студенты дневного отделения, которые приходят подрабатывать, но не выдерживают ритма работы продавца-консультанта.

2.

3. Методы влияния руководителя на организационную культуру ООО «Под каблуком».

Из первого раздела работы следует, что каждая отдельно взятая личность может разными способами влиять на формирование организационной культуры фирмы. Руководитель наделен еще большими способностями и полномочиями для создания нужной им культуры. Существуют различные механизмы изменения культуры, которые зависят от стадии развития организации.

В данном разделе будут показаны приемы и способы, которые используются в работе основателем и генеральным директором сети обувных салонов «Под каблуком».

Открыв первый обувной магазин, г-н Глущенко решил выявлять и воспитывать будущих менеджеров. Было объявлено, что с этого момента выплата пятидесяти процентов годовой премии каждого старшего менеджера будет зависеть от того, что тот сделал для повышения квалификации своих непосредственных подчиненных в течение года. Помимо прочего он отметил, что у него нет какой-то определенной программы, но он собирается проводить ежеквартальные собеседования с каждым из старших менеджеров по этому вопросу. Старшие менеджеры тут же приступили к реализации целой серии различных программ, многие из них при этом оставили работу над прежними организационными проектами. Скоординированная программа была выработана за два года, и теперь с успехом используется компанией. Руководитель, как и прежде, проводит ежеквартальные собеседования с менеджерами и ежегодно оценивает вклад каждого старшего менеджера в дело развития методов управления. Он не предлагает никаких программ, а демонстрирует особое внимание к совершенствованию методой управления и тем самым оповещает подчиненных о своей позиции в этом вопросе.

Кроме того, применяются следующие методы:

Поведение в критической ситуации.

В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и рабочих процедур и выявляет важные базовые представления. Если людей объединяют интенсивные совместные переживания, и они сообща находят способ снижения сопутствующих им тревог, они скорее усваивают полученные уроки.

Составление бюджета фирмы.

Процессы составления бюджета и распределения ресурсов в компании в начале деятельности ясно свидетельствовали о приверженности г-на Глущенко системе управления по принципу «снизу вверх». Он всегда возражал против того, чтобы старшие менеджеры задавали направления, определяли стратегии к ставили цели, и возлагал на них составление планов и бюджетов, которые, в случае их разумности, утверждались им самим и другими руководителями высшего ранга. Он был уверен в том, что проекты и программы, за выполнение которых отвечали разрабатывавшие и пробивавшие их специалисты, не могут не быть осмысленными и не могут не пользоваться поддержкой руководства.

Эта система стала источником проблем, когда сеть салонов разрослась, и у нее появились достаточно серьезные конкуренты, что привело к необходимости усиления контроля над расходами. На первом этапе своего существования компания позволяла себе финансировать все проекты вне зависимости от степени обоснованности затрат. В сегодняшних условиях одной из серьезнейших и неразрешимых до сих пор проблем стал вопрос о выборе того или иного проекта в случае их относительной равноценности и невозможности одновременного финансирования. Это способствует принятию более централизованной стратегии и более общих критериев определения того, чем должна заниматься компания.

Обучение и наставничество Основатели и новые лидеры организаций обычно понимают, что их собственное поведение имеет очень важное значение для передачи представлений и ценностей другим членам группы, особенно тем, которые вошли в нее недавно. В исследуемой сети салонов г-н Гущенко на начальном этапе самостоятельно проводил тренинги для консультантов и менеджеров. Впрочем, следует помнить о том, что существует большая разница между плановыми мероприятиями и сообщениями, воспринимаемыми теми же сотрудниками в свободной обстановке. Неформальные сообщения представляют собой более эффективный механизм обучения и научения.

Объективные критерии при найме, отборе, продвижении и увольнении сотрудника, а также при определении уровня вознаграждения и статуса работника Члены любой организации на собственном опыте продвижения по службе, аттестаций и бесед с начальством узнают о том, что ценит и за что наказывает своих сотрудников руководство организации. Природа поощряемого или наказуемого поведения и природа самих поощрений или наказании содержат в себе внутренние послания. Лидеры могут быстро распространить присущие им приоритеты, ценности и представления, соответствующим образом увязывая поощрения и взыскания с определенными моделями поведения.

Организационные обычаи Со дня основания фирмы руководитель ввел несколько обычаев и традиций, которые сохраняются, несмотря на препятствия: корпоративные праздники с участием всего коллектива и постановкой действа; летние выезды в дома отдыха для активного времяпрепровождения; тренинги по межличностному взаимодействию среди новичков и т. д.

По итогам исследования рекомендуются к применению в других организациях рассмотренные выше методы и способы формирования корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Рассмотренные в работе теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:

Культура организации — это пути выполнения работы и хаpактеp отношения к людям в организации.

Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

Культура — важный фактор в достижении эффективности деятельности организации.

Рассмотренная в работе организация является наглядным примером применения известных способов и методов влияния на организационную культуру и формирования ее основных составляющих.

Веснин В. Р. Менеджмент для всех. — М.: Юрист, 2006.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: «Гардарика», 1998.

Джордж, Дж" Джоунс, Г. Организационное поведение. — М: ЮНИТИ, 2003.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

Лютенс, Ф. Организационное поведение. — М., 1999.

Персональный менеджмент: Учебник/С.Д. Резник и др. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала.

Ростов-на-Дону:Феникс, 1997.

Спивак В. А. Корпоративная культура. Ключевые вопросы. — СПб.: «Питер», 2001.

Спивак В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. — СПб.: «Питер», 2001,.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — М.: Питер, 2002.