Ценообразование на преприятии и пути его совершенствования

Например, масштабная рекламная кампания в СМИ. Реклама достигает многих. Это происходит явно не для той организации, которая ее размещает. Но фирма может увидеть эффект только по росту товарооборота. Причем по всем клиентам сразу, в том числе и новым клиентам, которые появились именно в результате акции.

В этом случае методика анализа будет иной. Тут также возможны два варианта. Если круг клиентов, которые заняты в акции, конечен и известен, то методика анализа аналогична анализу отдельных клиентов, который мы рассмотрели выше. Финансовый директор определяет оборот по исследуемой группе, рассчитывает торговую наценку, вычитает прямые затраты. В итоге он получает маржу по группе клиентов. Из нее надо вычесть расходы на акцию. Результатом будет скорректированная маржа по группе клиентов. Если рост маржи оказался выше затрат на акцию, то последняя была эффективна.

Рост маржи по группе можно распределить по отдельным клиентам. Тогда при расчете у финансового директора будет шанс использовать преимущество знания точной маржи по каждому клиенту. Для этого можно применять различные базы распределения. Наиболее подходящие из них — ранжирование по товарообороту либо себестоимости продукции, которую продают каждому клиенту.

Если список клиентов бесконечен, то для начала нужно взять нынешний оборот компании (до акции). Затем надо оценить будущий оборот и маржу в случае, если акция не будет проведена. Потом необходимо определить истинный оборот и маржу компании после акции. Наконец, из прироста маржи (разница между ожидаемой маржой без акции и фактической маржой после акции) вычесть прямые расходы на акцию. В итоге узнаем эффект от акции. Если он положителен, акция была выгодна фирме.

В данном случае самое сложное — оценить, какова будет маржа, если акция не будет проведена. Ограничиться расчетом оборота за предыдущий период могут только те компании, продукция которых не испытывает сезонных колебаний спроса, а динамика продаж стабильна и предсказуема.

Таким образом, маржинальный доход и маржинальная рентабельность — наиболее адекватные показатели, которые характеризуют результаты усилий фирмы по максимизации прибыли от сбытовой деятельности.

Роль метода трансфертного ценообразования на основе переменных затрат возрастает при определении хозяйственной политики организации, направленной на укрупнение производства. Расширяясь, организации уменьшают сумму общих накладных расходов, распределяя их на большее число участков. Чтобы не увеличить убытки, необходимо знать цену, сформированную на основе переменных затрат: если рыночная цена будет ниже расчетной (трансфертной) цены, то убытки увеличатся, а если выше, то излишек, получаемый сверх переменных затрат, покроет часть или все постоянные расходы, а следовательно, уменьшит убыток. Продавая полуфабрикат по трансфертной цене ниже расчетной, центр ответственности не только лишается прибыли, но может не покрыть часть переменных затрат и сумму постоянных расходов, которые без продажи полуфабриката все равно остаются убытком. Помимо уже отмеченных преимуществ данный способ определения трансфертной цены позволяет учитывать условия сбыта путем исчисления объема продаж по различным ценам. Исходя из ожидаемого объема продаж по различным ценам подсчитывают суммарные величины маржинальной прибыли, а после вычитания из них постоянных расходов определяют величины предполагаемой прибыли. На основании этих расчетов можно определить наиболее выгодный для организации в целом и ее центров ответственности уровень цен и объемов продаж по этим ценам.

Таким образом, выбрать единый вариант определения трансфертной цены для расчетов между центрами ответственности организации, который идеально подходил бы всем организациям, невозможно. На наш взгляд, целесообразно наметить три возможных варианта трансфертных цен, каждый из которых может быть использован в зависимости от поставленных задач, фактических условий хозяйствования и уровня экономической самостоятельности центров ответственности. Например, для принятия определенного производственного решения можно использовать одну трансфертную цену, для оценки работы центра ответственности — другую, а для минимизации тарифов или налогов с прибыли — третью. Организационно-технологические участки, деятельность которых оценивается исходя из объема прибыли, при выборе трансфертной цены обычно ориентируются на сумму прибыли, получаемой от использования того или иного метода ценообразования.

Не менее важным вопросом при определении результатов деятельности подразделений является материальная ответственность за нарушения в работе.

Взаимоотношения между структурными подразделениями организации, так же как и между юридическими лицами, подразумевают выполнение всех взаимных обязательств. Нарушение этих обязательств любой из сторон в условиях внутрипроизводственного расчета должно повлечь за собой экономическую ответственность. Так, администрация организации и службы, входящие в ее состав, несут экономическую ответственность за нарушения и недостатки в своей работе, которые привели к экономическим потерям в производственных подразделениях (цехах, производствах и т. п.).

В свою очередь, производственные подразделения несут ответственность за нарушение сроков выполнения задания, выпуск некачественной продукции и другие подобные нарушения, которые привели к экономическим потерям у других структурных подразделений или у организации в целом.

Такая ответственность может быть реализована через систему внутренних экономических претензий (санкций). Порядок определения размера, предъявления, возмещения и отражения в учете внутренних претензий не получил достаточного освещения в нормативных документах и экономической литературе. На практике же в лучшем случае ведется оперативный учет внутренних экономических претензий, данные которого используются для принятия административных мер к виновникам.

В условиях внутрипроизводственного расчета уплата или получение сумм внутренних экономических санкций должны сказываться непосредственно на интересах соответствующего структурного подразделения и каждого его работника. Поэтому источником уплаты таких претензий должен служить доход структурного подразделения, который направляется прежде всего на оплату труда и стимулирование его работников.

Эффективность использования во внутрипроизводственном расчете претензий и санкций предполагает соблюдение таких основных условий, как:

охват системой материальной ответственности всех структурных подразделений организации (цехов и участков основного и вспомогательного производства, служб и отделов управления организацией);

четкая систематизация санкций и создание классификатора претензий, позволяющего обеспечить соответствие претензии конкретным хозяйственным условиям;

определение суммы санкций по каждому виду претензий и порядка ее отнесения на конечные результаты деятельности соответствующего подразделения. При невозможности четкого расчета суммы санкции можно указать состав потерь, предъявляемых к возмещению;

применение материальной ответственности не только к коллективу подразделения в целом, но и к конкретным работникам, действия или бездействие которых явились причиной нарушения подразделением своих хозрасчетных обязательств;

организация системного учета претензий и анализа их причин и виновников.

Важное значение для организации бухгалтерского управленческого учета внутренних экономических санкций имеет их классификация. Классификатор внутренних экономических претензий должен содержать перечень всех сбоев в работе центров ответственности, которые могут возникнуть по вине других подразделений и по которым можно предъявить претензии. По каждому виду возможных претензий должны быть указаны предъявитель претензии, виновник (плательщик) санкции, документ, являющийся основанием для предъявления претензии.

3.

2. Основные направления совершенствования ценообразования на предприятии Методика разработки ценовой политики предприятия для конкретного рынка имеет следующие этапы (рис. 3.3):

I. Маркетинговые исследования рыночной конъюнктуры и прогнозирование ее изменения, которые включают анализ следующих вопросов: — емкости рынка и перспективы ее изменения;

спроса на продукцию на рынке;

потребители продукции и перспективы их развития (требования по качеству, цене, условиям поставки и оплаты и т. д.); - факторы ценовой и неценовой конкуренции на рынке;

всех конкурентов (доли рынка, финансовая устойчивость, эффективность хозяйственной деятельности, конкурентные преимущества, ценовая политика и т. д.); -возможности появления новых конкурентов и т. д.

2.Расчет и обоснование цены товара на момент разработки стратегии. На этом этапе выполняются следующие операции: — расчет себестоимости продукции и структуры затрат;

производственной мощности предприятия по производству товара;

плановой рентабельности в цене товара;

«эффекта масштаба производства»; - расчет цена затратным методом;

цены конъюнктурным методом (методом конкурентоспособности);

расчетных значений цены товара и обоснование ее для реализации товара потребителю и т. д.

3.Прогнозирование изменения цены товара, которое предполагает: — учет изменения рыночной конъюнктуры и мировых цен; - исследование возможности снижения отдельных элементов затрат и себестоимости товара;

— определение возможности увеличения;

изменения стоимости материальных ресурсов, транспортных тарифов и тарифов на энергоносители;

увеличения себестоимости товара в связи с повышением его качества;

инфляции;

основных показателей предприятия с изменением цены и другие.

4.Разработка ценовой политики предприятия предполагает обоснованное изменение цены на весь стратегический период (Тстр) с учетом всех факторов внутреннего и внешнего характера, а также прогнозирование на этой основе результирующих показателей работы предприятия.

5.Определение эффективности ценовой политики предприятия проводится с целью проверки качества прогнозирования, проводимого на предыдущем этапе. При рациональной ценовой политике должны быть обеспечены предприятию: — новые (перспективные) рынки сбыта и новые потребители продукции;

объема продаж постоянным потребителям в натуральном и стоимостном выражении;

прибыли предприятия;

— снижение издержек обращения;

снижения затрат на маркетинговые исследования;

количества трейдерских компаний для продвижения товаров на рынок и другие.

6.Реализация, анализ и корректировка ценовой политики предприятия. В процессе реализации стратегических планов предприятия возможны различные отклонения от первоначально планируемых показателей: уровня мировых цен, уровня снижения себестоимости; сроки внедрения новых производственных мощностей, изменение тарифов на различные ресурсы и т. д. Поэтому все расчеты по ценам на товары и их изменение должно контролироваться в реальном масштабе времени и проводиться соответствующая корректировка. Одновременно должен проводиться анализ наиболее существенных факторов, которые повлияли на качество сделанных прогнозов.

I Прогнозирование изменения рыночной конъюнктуры Маркетинговые исследования рыночной конъюнктуры Определение общей стратегии цен на товар для рынка II Расчет и обоснование цен на момент разработки стратегии Определение:

себестоимости и структуры затрат;

производственной мощности;

«эффекта масштаба производства;

сравнение цен, полученных разными методами. III С учетом изменения:

стоимости материальных ресурсов;

производственных мощностей;

качества товара;

себестоимости;

информации и др. Прогнозирование изменения цены товара IV Разработка ценовой политики предприятия V Определение эффективности ценовой политики VI Реализация и корректировка ценовой политики Рис. 3.

3. Общий алгоритм разработки и реализации ценовой политики предприятия на рынке При разработке стратегии совершенствования сбытовой и ценовой политики предприятия необходимо учитывать глобальные проблемы развития отрасли: интеграция предприятия; вступление России в ВТО, мировые тенденции развития, возможности государственной поддержки.

Предложенные направления совершенствования сбытовой политики предприятия разделяются на два направления: — совершенствование товарного производства и совершенствование продвижения товаров на рынок, каждый из которых имеет свою систему мероприятий (рис.

3.4.).

Глобальные проблемы развития отрасли:

— интеграция предприятий;

в ВТО;- мировые тенденции;

поддержка Совершенствование сбытовой политики предприятия Совершенствование ценовой политики предприятия В области товарного производства необходимо:

расширение номенклатуры, ассортимента и сортамента;

повышение качества и конкурентоспособности, за счет высокотехнологичной продукции;

совершенствование структуры продукции (более высоких переделов);

использование предпродажной подготовки;

увеличение объемов производстваза счет увеличения производственной мощности;

проведение или финансирование научно-исследовательских разработок;

сертификация продукции национальными и зарубежными стандартами;

укрепление длительных хозяйственных связей с поставщиками и потребителями;

активно проводить политику технического перевооружения и другие.

В области продвижения товаров необходимо:

регулярное проведение маркетинговых исследований;

расширение географии поставок;

использование трейдерских компаний или создание трейдерской сети;

стимулирование сбыта в форме регулярных или накопительных скидок;

содержание сайта в Интернете;

участие в выставках и конференциях;

публикация статей и материалов;

оценка эффективности мероприятий по сбытовой политике;

9. совершенствование системы финансовых расчетов и другие. регулярный анализ изменения тенденций мировых цен на основные виды выпускаемой продукции;

изучение ценовой эластичности спроса при работе на различных рынках, с различными потребителями;

анализ структуры и возможности снижения себестоимости выпускаемой продукции за счет проведения организационно-технических и технологических мероприятий;

снижение уровня постоянных расходов;

совершенствование расчетов и обоснования цены на продукцию предприятия;

использование дифференцированного подхода к ценам для каждого рынка каждого потребителя, каждого заказа;

исследование роста затрат в сравнении с ростом цен на основную продукцию и темпами инфляции;

обоснование системы используемых скидок за счет «эффекта масштаба производства», прогнозируемого снижения затрат;

совершенствование системы расчетов по стратегическому развитию предприятия с использованием альтернативы возможных цен (оптимистический, средний и пессимистический вариант цен на различную продукцию) и т. д.

Рис. 3.

4. Основные направления совершенствования сбытовой и ценовой политики предприятия В каждом отдельном случае способ выявления окончательной цены, по которой продается продукция, будет иметь свои особенности. В связи с этим оптимальная цена необязательно должна быть наиболее высокой с точки зрения максимизации прибыли от продажи конкретной продукции или услуги. С учетом различных факторов в конкретной организации оптимальной может считаться та цена, которая максимально соответствует стратегическим и производственным задачам хозяйствующего субъекта.

Распространенным является мнение о том, что цены формируются на основе затрат, и в некоторой степени на них влияют также параметры рынка и менеджмент. Анализ сложившейся ситуации показал, что производитель часто интуитивно определяет, за какую цену можно реализовать его товар или услуги, а понятие «затраты» использует лишь для того, чтобы обосновать эту цену. Подавляющее большинство организаций в настоящее время не используют или используют в недостаточной степени показатели производственных затрат, а также маркетинговых исследований в процессе ценообразования.

Для того чтобы переломить ситуацию, необходимо, чтобы менеджмент организации имел четкое представление об уровне прямых и косвенных затрат, их распределении. В данном случае маржинальный анализ по видам продукции может быть наиболее мощным инструментом для построения эффективной ценовой и ассортиментной политики.

В мировой практике наибольшее распространение получили две концепции определения минимальной цены на продукцию:

на основе полной производственной себестоимости;

на основе переменных затрат.

Суть ценообразования на основе полной производственной себестоимости заключается в следующем: суммируются полная себестоимость продукции и торговая надбавка. При этом полная себестоимость единицы продукции определяется делением суммы постоянных и переменных издержек на производство продукции на общее количество выпущенных изделий.

В основе ценообразования исходя из переменных затрат лежит принцип, согласно которому цены зависят не от полных, а только от переменных затрат с некоторой прибавкой к стоимости, вносящей вклад в покрытие постоянных затрат и формирование дохода. Размер последнего зависит от поставленных целей (расширение сегмента занимаемого рынка, максимизация прибыли и др.).

Определение минимальной цены исходя из переменных затрат также можно подразделить на два варианта:

основанный на средних переменных затратах;

на основе дополнительных затрат на производство.

Выбор метода ценообразования в каждом конкретном случае зависит от различных факторов: технология производства, отраслевая специфика, стратегические и тактические цели, уровень спроса и конкуренции и т. д.

Таким образом, при установлении цены необходимо руководствоваться определенной, разработанной с учетом особенностей конкретной организации и долгосрочных и краткосрочных целей, а также влияющих при этом факторов методикой. При этом, чем большим объемом своевременной и достоверной информации обладает менеджер, тем более высока вероятность того, что будет принято обоснованное решение.

Политика и стратегия ценообразования должны соответствовать определенной маркетинговой стратегии организации. Целью такой стратегии могут являться:

1) проникновение на новый рынок;

2) развитие рынка продукции, выпускаемой организацией;

3) сегментация рынка продукции (т.е. выделение из общей массы покупателей их отдельных групп, различающихся требованиями к свойствам продукции и зависимостью от уровня цены);

4) разработка новых видов продукции или модификация уже существующей для завоевания новых рынков (например, для удовлетворения особых требований потребителей, в том числе зарубежных).

В условиях, когда реализовать избранную организацией концепцию маркетинга без использования активных мер в области ценообразования невозможно, следует определить задачи, выполняемые только посредством управления ценами. Исходя из этого необходимо выбрать конкретную стратегию:

стратегия премиального ценообразования;

нейтральная стратегия ценообразования;

стратегия ценового прорыва.

Суть стратегии премиального ценообразования заключается в следующем: устанавливаются цены на продукцию более высокие, чем у конкурентов. Это может быть целесообразно в том случае, если имеется сегмент рынка, в котором потребители готовы платить за особые свойства продукции, выпускаемой организацией, более высокую цену, чем основная масса потенциальных потребителей. При применении данной стратегии с помощью маркетинговых исследований необходимо предварительно оценить:

может ли прирост объема прибыли за счет объема продаж данной продукции по повышенной цене (и соответственно с большей рентабельностью к затратам) окупить потерю объема прибыли по сравнению с уровнем объема продаж, возможным при более низкой цене;

позволит ли продажа продукции организацией по относительно высоким ценам создать ей имидж организации, производящей высококачественную продукцию;

возможно ли за счет сокращения объемов продаж этой продукции (и соответственно ее производства) освободиться от части используемого оборудования, а также сократить объем запасов и оборотного капитала в целях повышения рентабельности продукции.

Стратегия премиального ценообразования может быть применена также и в случае, если продукция обладает определенными свойствами, которые имеют преимущественное значение для потребителей в данном сегменте рынка.

Нейтральная стратегия ценообразования подразумевает установление организацией цены на продукцию на уровне цен конкурентов, что означает не только отказ от использования цен для увеличения занимаемого сектора рынка, но и не позволяет цене сокращать этот сектор. При избрании данной стратегии роль цены как инструмента маркетинговой политики организации сводится к минимуму. Тем не менее решение может быть рациональным в том случае, если:

исследование рынка показывает, что целей предпринимательской стратегии организации можно добиться с помощью иных маркетинговых инструментов, нежели цены;

финансовый анализ использования организацией иных инструментов маркетинга свидетельствует о том, что осуществление этих мероприятий потребует меньших затрат, чем проведение мероприятий, связанных с изменением цен в рамках новой стратегии ценообразования организации.

Стратегию нейтрального ценообразования целесообразно применять организациям, действующим на рынке, где:

потребители весьма чувствительны к уровню цены продукции организации, что не благоприятствует премиальному ценообразованию;

организации-конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции продаж на рынке, что делает опасной стратегию ценового прорыва.

Смысл стратегии ценового прорыва заключается в следующем: действия направлены на получение значительной прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

При этом цена продукции, устанавливаемая в рамках такой стратегии, вовсе не обязательно должна быть низкой по абсолютной величине. Она низка только по отношению к потребительским свойствам продукции, ее необходимости для покупателей и ценам аналогичных конкурирующих видов продукции. Реализация такой ценовой стратегии уместна лишь в том случае, если есть основания полагать, что потенциальные конкуренты по каким-то причинам не смогут (или не захотят) ответить аналогичным снижением цен. Это может быть связано с одной из следующих ситуаций:

организация, инициирующая снижение цен, обладает более эффективной технологией или дешевыми ресурсами, чем организации-конкуренты, и может увеличивать объемы производства с более низкими затратами, в результате чего она получит прибыль и при пониженных ценах;

организация, инициирующая снижение цен, только вступает на рынок, и объемы продаж еще малы. В этом случае продажа продукции по пониженным ценам затронет столь малый сегмент рынка, что крупным конкурентам нецелесообразно реагировать на это аналогичным снижением цен на свою продукцию, которая и так занимает значительный сегмент рынка;

потребители на данном рынке особенно сильно реагируют на снижение цен, и в то же время нет признаков их особой приверженности к продукции, изготовленной той или иной конкретной организацией. Лишь при этих условиях потребители отреагируют на пониженные цены продукции увеличением заказов на продукцию именно данной организации.

Как уже было отмечено, роль затрат при обосновании ценовых решений чрезвычайно высока. При рыночной системе уровень цены определяет возможный объем продаж и соответственно возможный объем производства. Так как при росте объемов выпуска снижается доля условно-постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, это ведет и к сокращению себестоимости единицы продукции. Исключительно затратный метод ценообразования при рыночном сбыте продукции организации влечет за собой опасность серьезных финансовых просчетов, поскольку себестоимость изделия соответствует лишь определенному объему его выпуска и продаж; следовательно, финансовые расчеты организации, основанные на указанном методе, могут оказаться ошибочными.

Как показывает опыт экономически развитых стран, более рациональный подход состоит в том, чтобы вначале спрогнозировать уровень цены нового изделия, которую можно получить на рынке, а лишь затем определять объем его производства и рынки сбыта. В таком же порядке следует анализировать и учитывать затраты при обосновании ценовой политики организации. При анализе затрат в целях обоснования политики ценообразования следует точно определять не только сумму затрат на производство продукции организации, но и то, как она может меняться при изменении объемов продаж указанной продукции в зависимости от политики ценообразования. При этом необходимо учитывать предельные или приростные затраты. Таким образом, суть ценовой политики организации заключается в управлении ценами в рамках активной системы ценообразования с целью определения того уровня затрат на производство продукции организации, который сможет обеспечить достижение желаемых финансовых результатов при сбыте своей продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, современный маркетинг на уровне предприятия — это такая организация управления деятельностью фирмы, которая ориентирована на предварительное изучение потребностей покупателей с целью их наилучшего удовлетворения товаром фирмы и обеспечения на этой основе гарантированного сбыта и прибыли. Функции маркетинга на уровне предприятия представляют собой взаимосвязанный комплекс действий, включающий:

поиск привлекательных для фирмы возможностей на рынке и выбор целевого рынка, для чего проводятся маркетинговые исследования потребностей рынка, его сегментация, прогнозируются конъюнктура и спрос;

разработку и изготовление товара — средства удовлетворения потребностей рынка;

организацию системы распространения товара от производителя к потребителю;

обеспечение продвижения товара к покупателю путем формирования спроса и стимулирования сбыта на товар фирмы;

определение ценовой политики фирмы и ее реализацию;

организацию управления маркетинговой деятельностью, включающего разработку маркетинговой стратегии, планов и программ, а также контроль и анализ маркетинговой деятельности.

Планирование маркетинга включает: постановку целей; оценку и отбор привлекательных для фирмы рыночных возможностей; планирование стратегии маркетинга; разработку планов маркетинга; разработку программы маркетинга. Стратегия маркетинга включает в себя два элемента: целевой рынок, представляющий собой однородную группу потребителей, чье внимание хочет привлечь компания; комплекс маркетинга, состоящий из контролируемых фирмой переменных, которые она объединяет в единое целое в целях удовлетворения потребностей конкретной целевой группы. Типичный комплекс маркетинга включает в себя следующие четыре компонента: товар с характеристиками, соответствующими требованиям целевого рынка; методы распространения (доставки товара к месту спроса целевого рынка); методы стимулирования (информирование покупателя о наличии нужного ему товара); цену товара, соответствующую целевому рынку.

Стратегия маркетинга рисует общую картину того, что фирме нужно сделать на рынке. Разработка стратегии проводится на основе предварительного анализа рынка, оценки и отбора привлекательных возможностей, который, в свою очередь, ведется исходя из необходимости достижения целей, стоящих перед компанией. План маркетинга — это детализация выполнения стратегии с увязкой во времени всех необходимых мероприятий. План должен определить:

какой комплекс маркетинга (раскрытый достаточно подробно) предлагается какому целевому рынку, период времени его действия, изменения комплекса во времени;

какие ресурсы (финансы) потребуются для выполнения стратегии в разбивке по периодам планирования (месяц, квартал и т. д.) и по направлениям расходов (на НИОКР, производство, распространение, рекламу, и пр.);

каких результатов должна добиться фирма (объем продаж, прибыль и т. п.) по периодам планирования;

мероприятия по контролю выполнения плана, обеспечивающие обратную связь и позволяющие вводить необходимые корректировки в планы и стратегию маркетинговой деятельности фирмы.

Стратегия и соответствующие планы маркетинга составляются фирмой либо для различных целевых рынков, либо для различных товаров, предлагаемых одному целевому рынку. Несколько планов объединяются в одну общую программу маркетинговой деятельности фирмы, увязанную по срокам ресурсным «ограничением».

Привлекательные возможности — это такие возможности, которые с учетом имеющихся ресурсов и поставленных целей позволяют фирме функционировать успешнее других. К ним относятся:

возможность добиться конкурентного преимущества — предложение такого комплекса маркетинга, который по мнению целевого рынка лучше, чем комплекс конкурентов;

возможность прорыва — разработка и предложение такой стратегии и комплекса маркетинга, которые нелегко скопировать конкурентам и которые будут приносить фирме прибыль в течение длительного периода.

Для стабилизации финансового положения необходимо внедрение комплексной системы управления его текущими активами и пассивами. Для условий анализируемого предприятия наиболее подходящей является консервативная политика управления его имуществом и капиталом. Однако, по расчетам, при низкой рентабельности собственных средств и прибыли, эффект финансового рычага не станет приращением к прибыли, получаемой от собственных средств и, следовательно, взятие кредита окажется для предприятия убыточным.

Оптимизация структуры активов при сложившейся ситуации является важнейшим условием стабилизации финансового состояния предприятия. Положительно сказалось бы на его финансовой устойчивости минимизация текущих затрат по обслуживанию запасов и своевременное вовлечение в хозяйственный оборот излишних запасов товарно-материальных ценностей. Необходимо также рационально управлять дебиторской задолженностью, учитывать факторы, влияющие на ее уровень. Предприятие должно быть заинтересовано в сокращении периода оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности и увеличивать средний срок оплаты кредиторской, с целью снижения текущих финансовых потребностей. С целью увеличения притока денежных средств предприятию следует разработать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями оплаты и гибким ценообразованием.

Высвобожденная в процессе корректировки потока денежных платежей сумма денежных активов реинвестируется в краткосрочные финансовые вложения или в другие виды активов, что способствует сокращению потери используемых денежных средств от инфляционного обесценения. Реализация предложенных мероприятий позволит предприятию превратить текущие финансовые потребности в отрицательную величину и в дальнейшем разумно управлять текущими активами и пассивами, повышая свою финансовую устойчивость.

Охрана труда представляет собой систему законодательных актов, социально — экономических, организационных, технических и лечебно — профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособности человека в процессе труда. Охрана труда выявляет и изучает возможные причины производственных несчастных случаев, профессиональных заболеваний, аварий, взрывов, пожаров и разрабатывает систему мероприятий и требований с целью устранения этих причин и создания, безопасных и благоприятных для человека условий труда. С вопросами охраны труда неразрывно связанно и решение вопросов охраны природы.

Сложность стоящих перед охраной труда задач требует использования достижений и выводов многих научных дисциплин, прямо или косвенно связанных с задачами создания здоровых и безопасных условий труда. Так как главным объектом охраны труда является человек в процессе труда, то при разработке требований производственной санитарии используются результаты исследований ряда медицинских и биологических дисциплин. Особо тесная связь существует между охраной труда, научной организацией труда, эргономикой, инженерной психологией и технической эстетикой. Успех в решении проблем охраны труда в большой степени зависит от качества подготовки специалистов в этой области, от их умения принимать правильные решения в сложных и изменчивых условиях современного производства.

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. — 256 с.

Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 192 с.

Абрамов С. И. Инвестирование. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. — 440с.

Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2002. 624 с.

Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 655 с.

Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

Любушин Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 448 с.

Любушин Н.П., Чиркова М. Н. Управление бизнесом на основе законов развития технических систем. В кн.: Любушин Н. П., Чиркова М. Н. Маркетинговая и финансовая деятельность предприятий: Монография. — Н. Новгород, 1996. — С. 19 — 54.

Основы экономики и управления: Учебное пособие /Т.Ф. Басова, В. И. Иванов, Н. Н. Кожевников. — М.: Издательский центр «академия», 2004. — 272 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ООО «Новое знание»,. 2000. — 688 с.

Старовойтов М. К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы). — М.: Наука, 2001. — 312с.

Светуньков С. Г. Методы маркетинговых исследований. Учебное пособие. — СПб.: Издательсов ДНК, 2003. — 352 с.

Стратегический менеджмент /Под ред. Петрован А. Н. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — 6-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 344 с.

Безбородова Т. И. Анализ особенностей формирования финансовой (бухгалтерской)отчетности на различных стадиях жизненного цикла организаций. //Экономический анализ. Теория и практика, N 1, январь 2007 г.

Габочив Б.А., Данг А. З, Мищенко А. В. Стохастическая модель принятия инвестиционных решений в условиях риска. //Финансовый менеджмент, № 4. — 2003. — с. 50 — 58.

Зеляковская В.М., Васильев А. А. Финансовое планирование деятельности промышленного предприятия. Препринт научного доклада, подготовленного для участия в 39-й научно-практической конференции Волг

ГТУ. — Волгоград: РПК «Политехник», 2002. — 2,8 п.л.

Проблемы совершенствования управления предприятием в современных условиях. Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции. Ч.

2. — Пенза, 2000. — 138 с.

Основы экономики и управления: Учебное пособие /Т.Ф. Басова, В. И. Иванов, Н. Н. Кожевников. — М.: Издательский центр «академия», 2004. — 272 с.

Стратегический менеджмент /Под ред. Петрован А. Н. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.

Безбородова Т. И. Анализ особенностей формирования финансовой (бухгалтерской)отчетности на различных стадиях жизненного цикла организаций. //Экономический анализ. Теория и практика, N 1, январь 2007 г.

Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 655 с.

Любушин Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 448 с.

Любушин Н.П., Чиркова М. Н. Управление бизнесом на основе законов развития технических систем. В кн.: Любушин Н. П., Чиркова М. Н. Маркетинговая и финансовая деятельность предприятий: Монография. — Н. Новгород, 1996. — С. 19 — 54.

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. — 256 с.