(Таблица 2.
4.4)
Таблица 2.
4.4
Ранг
1.
2.
3.
4.
5.
Тариф
X
+10%
+15%
+15%;
+17%
Ранг
6.
7.
8.
9.
10.
Тариф
+17%
+20%
+15%
+17%
+18%
Ранг
11.
12.
13.
14.
15.
Тариф
+20%
+15%
+10%
+20%
+22%
Ранг
16.
17.
18.
Тариф
+30%
+30%
+30%
В компании необходимо для каждого отдела выделить фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью, а рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.
Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение.
Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат. В случае, если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю или HR — менеджеру. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.
Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности. В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы (для высшего, первого и второго уровня — предоставление автомобиля, для третьего, четвертого и пятого — оплата проезда в общественном транспорте), питание для всех категорий. Однако, медицинское страхование есть только у персонала соответствующего высшему рангу. В системе мотивации, которая предложена мной медицинское страхование предоставляется всем сотрудникам, но его набор услуг напрямую зависит от занимаемой позиции.
На «Московско-Курском отделении» МЖД главным элементом корпоративного стиля предполагается ввести экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование — это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой — позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.
Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т. д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно — это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты как перечень корпоративных праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.
В целях развития корпоративной культуры планируется разработать такие проекты как: «Кодекс сотрудника». По мнению В. В. Травина и В. А. Дятлова: «Для развития трудовой активности необходима правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которой работнику предоставляется право самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых норм"[38, с.56]
«Проект Руководитель», включающий регламент участия руководителей компании в корпоративных мероприятиях, график поездок руководителей компании, фотография руководителей компании, представленных в виде иерархии — атрибут оформления офисных и рабочих помещений, «Проект Наставник» — преемственность традиций, правил делового общения, ритуалов делового и внеслужебного общения, адаптация новых сотрудников в организации. Так же, в качестве развития корпоративной культуры необходимо создать проект — «Портфель сотрудника», представляющий собой набор всех необходимых для работы в компании документов, после изучения которых, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель. Участие в ориентационных программах дает сотруднику полную картину функционирования компании, ее стратегий и задач, а также его роли в ней. Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникации. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, локальных информационных сетей, web-сайта.
Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус — групп, регулярными встречами с руководителями.
В ходе диагностики предприятия было выявлено отсутствие обмена информационными потоками между отделами. На мой взгляд, решение может быть найдено путем организации рабочего пространства по западному принципу, то есть большой зал, разделить перегородками, в котором бы смогли осуществлять трудовую деятельность все, в том числе и руководитель. Привилегией отдельного кабинета смогут пользоваться только руководители направлений. Такая система хороша тем, что каждый сотрудник находится на виду и включен в рабочий процесс. Постоянная «включенность», нахождение в групповом пространстве — это одно из условий эффективности работы.
Аттестация Взвешиваются критерии для различных профессий по-разному. Сотрудник «прокручивается» на аттестации со всех сторон. Учитывается мнение начальника, сослуживцев и т. д. По времени процедура аттестации занимает месяц. Предполагается для оценки деятельности руководителей привлекать независимых экспертов или клиентов. Оценка подчиненными руководителя. Эту информацию планируется обновлять раз в полгода в процессе аттестации. В этот период сотрудникам предлагается создать ряд анонимных тестов, для получения наиболее достоверных результатов. Его оценивают сотрудники подразделения, далее дело за руководством, которое оценивает эффективность работы его подразделения. Более того: раз в год проводить конкурс на лучшего руководителя.
Ротация Необходимо соблюдать принцип чередования работы: сегодня сотрудник работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянна работа утомляет и расслабляет. На развитие персонала должна работать и система внутренней коммуникации: рядовой сотрудник постоянно в течение рабочего дня контактирует с разными подразделениями — это приводит к тому, что сотрудник постоянно «обогащается» новыми знаниями, новой информацией.
Система отчетности
Для нее необходимо установить жесткие сроки. Для самого мелкого задания сроки выполнения должен устанавливаться самим сотрудником. Это эффективное средство. Все опоздания или просрочки, если они необъективны, наказываются. Сотрудникам обслуживающего подразделения штрафы вычитаются из оклада, потому что у них оклад выше, чем премиальный фонд, а работникам коммерческого подразделения — из премии, поскольку она выше, чем оклад.
Система контроля трудовой дисциплины Это, конечно же, проблема опозданий и длительного отсутствия на рабочем месте. Первую задачу можно решить следующим образом: на контрольно пропускном пункте установить турникеты с карточной системой, причем в Правилах внутреннего трудового распорядка оговорить предельное время прохождение сотрудниками турникетов (не позднее 10 минут до начала работы.) Затем следуют штрафные санкции (1 доллар США за минуту опоздания). Штрафные санкции могут сниматься, если человек опоздал по объективным причинам и в письменном виде зафиксировал это на контрольно-пропускном пункте.
Глава 3. Предложения в области мотивации стимулирования с целью привлечения высококвалифицированных работников
Исходя из результатов проведенного анализа, руководителю были предложены некоторые рекомендации по совершенствованию системы управления и мотивации сотрудников, для того, чтобы выдержать условия жесткой конкуренции.
Мы предлагаем, во-первых, создание и изменение имеющейся системы, необходимо построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников руководство предприятия должно начать с того, что четко представлять себе, что оно хочет.
Во-вторых, руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу «уравниловки», как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.
В третьих, в решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.
На вопрос, выделяет ли как — то начальник лучших работников, большинство ответило отрицательно. Хотелось бы добавить, что если начальство не выделяет лучших работников, оно демотивирует подчиненных. Руководство обычно настолько загружено повседневными заботами, что видит, как самые сильные сотрудники теряют «аппетит» к работе, не находя в ней настоящего интереса. Лучшим работникам за достижение высоких результатов обязательно нужно объявлять благодарность, выписывать премию, помещение фотографии на доску почета. Все это будет мотивировать сотрудников на результат.
Как уже говорилось ранее на данном предприятии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. И если в нашей организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи (причастность к коллективу, признание, самоутверждение, авторитет). В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного сотрудника. Удовлетворяя потребности, таким образом, предприятие сможет открыть дополнительные возможности в мотивировании людей, поэтому необходимо вести поиск эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Также рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации, следует больше говорить о коллективе, причастности каждого к нему, уделять большее внимание корпоративным традициям организации, создавать не только не только благоприятную рабочую атмосферу, но и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти действия будут способствовать сплочению сотрудников, и создавать нацеленность на решение поставленных производственных задач. В данной организации мы наблюдаем значительный информационный разрыв между руководителем и сотрудниками.
В четвертых, для работников высокого уровня, а именно инженеров должна, присутствовать какая — то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, что очень актуально в данный момент, когда на рынке ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.
На сегодняшний день на предприятии существует такая системы оплаты труда, по которой у всех сотрудников предприятия заработная плата зависит от прибыли предприятия. Она формируется так, оклад + премия, которая в свою очередь зависит от прибыли на предприятии.
Чтобы мотивирующая функция денег сработала, сотрудник должен знать, что существует четкая взаимосвязь между его результативностью работы и размером оплаты труда.
Дополнительная часть заработной платы, которая прибавляется к окладу, зависит от результатов труда работника за предыдущий месяц. Показатели, по которым можно оценить вклад работника в общий результат работы фирмы, как качественные, так и количественные. Эти показатели, которым соответствуют коэффициенты оплаты, должны быть закреплены в должностной инструкции и в трудовом контракте.
Есть мнения, что эта часть заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия. Но здесь есть один нюанс. Бухгалтерия, машинисты, заведующие складами, рабочие, охрана не связаны напрямую с продажами и с размером прибыли, эти подразделения реализовывают свои функции, которыми их наделил работодатель. Неправильно и несправедливо ставить работников этих подразделений в зависимость от прибыли, так как от объема их работы не зависит величина прибыли предприятия. Такое положение демотивирует сотрудников, ведь они думают, сколько бы они не работали, их заработная плата не изменится. Поэтому для ГУП «Московско-Курского отделения» МЖД предлагается оценивать результаты труда сотрудников по бальной системе, которым соответствует определенный уровень выполнения должностных обязанностей.
Например, если сотрудник выполнял свои обязанности на своем рабочем месте на отлично без замечаний, то ему присваивается коэффициент оплаты труда 1,0, что увеличивает его заработную плату на 20%. Если сотрудник получает оценку хорошо, то его коэффициент оплаты труда равен 0,5, что увеличивает его заработную плату на 10%, а если оценка у сотрудника на удовлетворительно, то это соответствует коэффициенту 0, что обозначает фиксированную заработную плату. Если сотрудник вообще не справляется со своими должностными обязанностями, то работодатель имеет право уволить такого работника.
В пятых, мы предлагаем ввести испытательный срок. Сотрудники, вновь принятые на работу, берутся с испытательным сроком на 2 месяца. В этот период они получают только размер оклада без премии, а работодатель наблюдает, как покажут себя новые сотрудники. По истечении испытательного срока, оговоренного в трудовом контракте, работодатель либо переводит сотрудника на полноценную заработную плату, либо отказывается от услуг работника. В связи с этим руководство придерживается такого мнения, что лучше взять двух работников и выплачивать им только оклад, чем держать одного полноценного работника. Поэтому на нашем предприятии текучесть кадров с каждым годом возрастает. Возможно, руководство не понимает, что это ведет еще к большим потерям, чем держать постоянных работников опытных знающих свое дело. Постоянная смена коллектива ведет к неслаженности в работе, частым стычкам, ссорам, что плохо отражается на психологической атмосфере в коллективе. К тому же текучесть кадров ведет к большим убыткам в связи с:
— оформлением приема и увольнения работников;
— излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;
— потерями из — за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;
— оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего;
На нашем предприятии проблеме текучести кадров не уделяется должного внимания, причины текучести не изучаются, показатели текучести кадров растут с каждым годом. Важно определить мотивы текучести, непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп.
В шестых, для того чтобы удержать опытных, нужных сотрудников на предприятии, необходимо как — то замотивировать их. Поэтому мы предлагаем сотрудникам доплачивать за стаж работы. Такая система оплаты позволит удержать сотрудников на предприятии, так как с каждым годом их заработная плата будет увеличиваться и им не будет необходимости переходить на другую работу из-за низкой заработной платы. Система ежемесячных доплат за стаж работы выглядит следующим образом (Таблица 3.1)
Таблица 3.1
Выплата ежемесячных доплат за стаж работы Стаж работы Размер доплаты к тарифу, окладу (%) До 1 года
1−3
3−6
6−10
10−14
14−18
свыше 18 лет Нет
3%
6%
9%
12%
15%
18%
При непрерывном стаже работы менее 1-го года указанная доплата не производится.
Из анализа анкеты во второй главе мы выяснили, что большинство сотрудников организации недовольны условиями труда на предприятии. Особенно это заметно среди рядовых сотрудников, почти все из них ответили, что на предприятии необходимо улучшить условия труда. Нам кажется, что руководству нужно прислушаться к рабочим и создать те условия, которые способствовали нормальной работе. Тем более, что на предприятии есть возможности, чтобы организовать комфортные условия для рабочих, а также нужно будет купить водонагреватель, так как у них умываться только холодная вода, пару кресел и электроприборы. Даже при грубом подсчете предприятию это обойдется не более 50 000рублей.
Все те меры предложенные руководству в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и на предприятии сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.
Экономия денег будет достигаться из-за меньшего количества увольняющихся, так как частые приемы увольнения требуют не маленьких затрат до 7000 рублей на человека. Сейчас на предприятии увольняется 16 человек в год, после внедрения наших предложений планируется сократить увольнения на 50%.
Экономическое обоснование проекта Метод определения чистой текущей стоимости проекта:
It — объем инвестирования (50 000р.)
Io — первоначальная инвестиция (50 000р.)
CFt — годичная Σ денежных поступлений от реализации (56 000р.)
К — желаемая норма прибыльности инвестируемых средств (50%)
T — Период (1 год)
NPV = Σ CFt — Σ It
(1+K)t (1+K)t
NPV = 56 000 — 50 000 = 37 333,3 — 33 333,3 = 4000р.
(1+0,5)1 (1+0,5)1
«+» — удачный
«0» — бессмысленный
«-» — убыточный Проект можно считать удачным Расчет рентабельности:
PI = Σ CFt Σ It
(1+K)t (1+K)t
PI = 37 333,3 / 33 333,3 = 1,12 — проект приемлем
PI = 1 проект бессмысленный
PI › 1 приемлемый
PI ‹ 1 невыгодный Расчет периода окупаемости: РР = Io / CFt
РР = 50 000 / 56 000 = 0,89 (около 9 месяцев).
Также руководству не нужно забывать и о психологических методах воздействия. Психологические методы воздействия на персонал не требуют значительных материальных затрат, но их воздействие на людей имеет высокую результативность, для этого предлагаются следующие мероприятия:
— проведение дней фирмы в честь знаменательных дат и событий,
— объявление благодарности работникам;
— возможность общаться с сотрудниками в процессе труда,
— дарить подарки по праздникам, причем они не обязательно должны быть дорогими, ведь здесь главное внимание.
Успешная реализация данной программы способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, такого состояния, когда и руководитель, и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.
Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по — своему индивидуален, кто — то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого — то важно чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства. В основе системы мотивации на предприятии должно лежать внимание к сотруднику и похвала, а не система штрафов. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации, её частью.
Предлагаю ввести локальные нормативные акты для работы с персоналом .
Положения о системе компенсаций
Общие положения Настоящее положение регламентирует порядок определения, выплаты и индексации заработной платы и других компенсаций, а так же систему штрафов и взысканий, накладываемых на сотрудника Перечень выплат, относящихся к компенсациям:
Заработная плата (включая доплаты, премии и иные вознаграждения).
Компенсации за использование личного транспорта (арендные отношения).
Компенсации за использование личных средств связи.
Молоко или заменяющие продукты (при работе во вредных условиях).
Компенсации на лечение, путевки в санатории и т. п.
Оплата больничных листов.
Оплата отпускных.
Компенсация транспортных расходов.
Компенсация затрат на жилье (в случае переезда).
Компенсация представительских расходов.
Иные компенсации, представляемые по решению руководства компании.
День платежей по подразделениям определяется на основании утвержденного графика платежей.
Порядок определения размера заработной платы и компенсаций При открытии вакансии (введении новой должности в штатное расписание), производится ранжирование согласно принципам ранжирования, принятым на предприятии. Руководитель подразделения по согласованию с Директором по персоналу вносит на утверждение размер заработной платы в виде вилки с дельтой в размере 30%.
Порядок утверждения размера заработной платы регламентируется кадровой процедурой «Внесение изменений в штатное расписание» .
Порядок выплаты заработной платы и компенсаций Выплата компенсаций производятся два раза в месяц — авансовые платежи 1−5 числа каждого месяца и расчетные платежи 15−20 числа.
Заработная плата и компенсации выплачиваются в рублях.
В срок авансовых платежей сотруднику выплачивается 30% от сумм причитающихся к выдаче, в сроки расчетных платежей выплачиваются остальные 70% указанных сумм.
Компенсации в натуральной форме (молоко, молокопродукты и т. д.) выдаются сотрудникам согласно отдельно утвержденного графика.
Система штрафных санкций
Общие положения
1.1 Система штрафов и компенсаций является одним из элементов системы стимулирования компании. Основное назначение данной системы — усиление исполнительской и корпоративной дисциплины сотрудников. Штрафы и взыскания накладываются Приказом генерального директора компании на основании служебной записки на имя Исполнительного директора компании непосредственного руководителя сотрудника или одного из директоров компании (по компетенции).
2. Система штрафов за нарушение Правил внутреннего трудового распорядка (Таблица 3.2)
Таблица 3.2
№ Нарушение Взыскание Примечание Опоздание, ранний уход, отсутствие на рабочем месте без уважительных причин Штраф в размере суммы, эквивалентной 30 рублям/ минуту опоздания Опоздание, ранний уход, отсутствие на рабочем месте без уважительных причин свыше 3 часов.
Считается прогулом Штраф в размере суммы, эквивалентной 20% заработной платы Задержка без уважительных причин в предоставлении документации Штраф в размере суммы эквивалентной 150 рублей. Продолжение таблицы 3.2
Неэтичное поведение в отношении клиентов, контрагентов, сотрудников компании Штраф в размере суммы эквивалентной 10% от заработной платы Нарушение офисного стиля одежды Штраф в размере суммы, эквивалентной 150 рублей. Курение вне специально отведенных для этого местах Штраф в размере суммы, эквивалентной 150 рублей Употребление спиртных напитков на рабочем месте, проведение личных мероприятий без согласования с Администрацией Штраф в размере суммы эквивалентной 10% заработной платы. Накладывается на сотрудника инициировавшего личное мероприятие.
Система взысканий за должностные упущения представлена в таблице 3.
3.
Таблица 3.3
Должностное упущение не повлекшее за собой последствий, которые могут быть признаны тяжелыми Замечание Должностное упущение, повлекшее за собой последствия, которые могут быть признаны тяжелыми. Выговор Должностное упущение повлекшее за собой тяжкие последствия, выразившиеся в нанесении предприятию ущерба, нанесению вреда здоровью сотрудников, выпуску значительного количества бракованной продукции. Увольнение от должности.
4. Материальный ущерб, причиненный сотрудником в связи с допущенным им должностным упущением, неисполнением или не надлежащим исполнением им должностных обязанностей подлежит возмещению в соответствии с действующим законодательством.
Положение о социальных льготах Общие положения Настоящее положение регламентирует предоставление социальных льгот сотрудникам предприятия основанное на ранжировании персонала, то есть распределение персонала по рангам — в соответствии с зоной ответственности и отношению к разработке стратегии компании.
В целях предварительного ранжирования на предприятии вводится 5 рангов (высший, первый, второй третий и четвертый).
К высшему рангу относятся сотрудники, являющиеся членами Правления предприятия.
К первому рангу относятся директора филиалов, директора предприятия и управлений входящих компаний.
Ко второму рангу относятся менеджеры — руководители служб и отделов.
К третьему рангу относятся специалисты и ИТР.
К четвертому рангу относятся сотрудники рабочих специальностей.
Матрица базовых льгот в привязке к рангам представлена в таблице 3.
4.
Таблица 3.
4.
Льгота В 1 2 3 4 Предоставление медицинской страховки по сокращенной программе сотруднику. + + Предоставление служебного автомобиля (иномарка). + Предоставление служебного автомобиля (РФ). + Единовременные выплаты в связи с наступившими событиями + + + + +
Продолжение таблицы 3.
4.
Предоставление служебного мобильного телефона с неограниченным лимитом. + + Предоставление служебного мобильного телефона с ограниченным лимитом. + + Предоставление бесплатного питания. + + + + + Прохождение бесплатного медицинского осмотра. + + + + +
Бесплатная вакцинация от инфекционных заболеваний. + + + + + Предоставление возможности бесплатного повышения квалификации. + + + + + Оплата посещения детских мероприятий (для детей сотрудников) + + + + + Санаторно — курортное обслуживание (через фонд социального страхования) + + + + +
Дополнительные льготы отображены в таблице 3.
5.
Таблица 3.
5.
Льгота В 1 2 3 4 Предоставление льготного кредита + + + Оплата дополнительного обучения сотрудника + + + Оплата основного или дополнительного обучения члена семьи сотрудника + + Предоставление медицинской страховки. Членам семьи сотрудника + + + + + Выплаты материальной помощи для оплаты дорогостоящего лечения. + + + + Аренда автомобиля с водителем + Аренда жилья + + Аренда дачи на период отдыха. + + Оплата ежегодной туристической или санаторно — курортной путевки за счет предприятия. + + Продолжение таблицы 3.5
Оплата билетов для проезда к месту отдыха и обратно. + + Оплата участия в спортивно — оздоровительных клубах + + Компенсация транспортных расходов. + +
В данной главе были рассмотрены проблемные области в управлении на «Московско-Курском отделении» МЖД, которые отрицательно влияют на эффективную работу предприятия. Так же были предложены некоторые рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности управления системой мотивации трудовой деятельности работников предприятия.
Заключение
Таким образом, из всего выше изложенного можно сделать следующие выводы:
— необходимо построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников;
— руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, исключить принцип «уравниловки», как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров;
— необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности;
— для работников высокого уровня, а именно инженеров должна, присутствовать какая — то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации;
— предлагаем оценивать результаты труда сотрудников по бальной системе, которым соответствует определенный уровень выполнения должностных обязанностей;
— необходимо ввести испытательный срок сроком на 2 месяца. В этот период работники получают только размер оклада без премии;
— предлагаем сотрудникам доплачивать за стаж работы. Такая система оплаты позволит удержать сотрудников на предприятии.
Задачей выпускной квалификационной работы является создание усовершенствованной системы мотивации для персонала «Московско-Курского отделения» МЖД исходя из диагностики предприятия, аналитического обзора систем мотиваций крупнейших предприятий, с аналогичной историей создания и организационной структурой, механизмов мотивации, принятых в теории «Организационной психологии» и обзора моделей мотивации для коллективов, принятых в экономике.
Среди сотрудников «Московско-Курского отделения» МЖД было проведено анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников данной организации и выработки предложений по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии. В результате чего выяснилось, что для большинства работников низшего уровня данного предприятия наиболее значимыми являются финансовое вознаграждение, условия труда, наличие хорошего психологического климата в коллективе.
Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально — экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.
Методы, использованные для создания работы:
Анализ документации, имеющейся в средствах массовой информации (СМИ) о результатах деятельности HR — отделов компании по созданию и внедрению мотивационных систем Диагностика «Московско-Курского отделения» МЖД включающая:
анализ текущей документации по предприятию анализ текущей документации для работы с персоналом (штатное расписание, должностные инструкции, положение о персонале, правила внутреннего трудового распорядка и т. д.)
интервьюирование сотрудников с целью определения степени мотивации к трудовой деятельности анализ системы оплаты труда.
Основная цель создания мотивационной системы на «Московско-Курском отделении» МЖД — способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал.
Целью работы было выявление недостатков и преимуществ, разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда на «Московско-Курском отделении» МЖД. Данная цель достигнута.
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.
12.1993)
2. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.
11.1994г. 52-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.
10.94)
3. Абрамова И. Г. Персонал — технология менеджера.Л.: 2005.
4. Адамчук В. В. и др. Экономика труда: учебник / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев; Под ред. В. В. Адамчука. М.: ЗАО ФИНСТАТИНФОРМ, 2006. С.111−122.
5. Анурова Н. И. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. М. 2003.
6. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: изд-во Экономика, 2006
7. Верховин В. И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. М.: Дело, 2006
8. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Юнити, 2005.
9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Гадарики, 2003
10. Гнездовский Ю. Линейная бестарифная модель оплаты труда // Человек и труд, 2006. 1. С. 93−95.
11. Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2005.
12. Гнездовский Ю. Что такое бастарифно-сдельная модель // Человек и труд, 2005. 6. С. 99−100.
13. Зайцев Г. Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджментам.: 2006.
14. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации. М.: Инфра-М, 2006
15. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка. М.: Альпина, 2006
16. Ивановская Л. В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом. М.: ГАУ, 1995.
17. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2006
18. Камушкин Н. И. Основы менеджмента. Минск: Новое знание, 2006.
19. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Учебник.
Москва ИНФРА-М, 2004.
20. Кашанина Т. В. Корпоративное право М.: НОРМАИНФРА — 2006.
21. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2003 г.
22. Кныш М. И., Пучков В. В., Тютиков Ю. П. Стратегическое управление корпорациями. СПб: Культ
ИнформПресс, 2004.
23. Кондратьев О. В., Снежинская М. В, Мелихов Ю. Е. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы. М.: Альфа-пресс, 2005
24. Кристофер Эгертон-Томас Малый бизнес. Как открыть и успешно управлять фирмой. Пер. с англ. М.: Рос
Консульт, 2003. 272 с.
25. Лабынцев Н. Т. Учет труда и заработной платы. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006.
26. Лукашевич В. В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). — М.: Издательский дом Деловая литератураИздательство ГЕЛАН, 2005.
27. Мазманова Б. Г. Заработная плата. //Библиотечка профсоюзного активиста- 2006; 12. с.38−58.
28. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. и др. Корпоративный менеджмент. М.: Высшая школа, 2005.
29. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.: 2006.
30. Масютин С. А. Механизмы корпоративного управления. М.: Финстатинформ, 2005.
31. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. — М.: Финансы и статистика, 2000.
32. Морозова Ж А. Заработная плата. Налоги. М.: Налог
Информ, 2003.
33. Мотивация персонала. Методическое пособие. М.: Библиотека персонал-технологий, 2005
34. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б. М. Генкина М.: Изд-во Высш. шк., 2003 393
35. Попов С. Г. Управление персоналом. М.: Ось-89, 2005
36. Размер удельного веса каждой социальной группы взяты из журнала Управление персоналом, 8, 2006 г.
37. Резник С. Команда менеджера // Эко, 2003, 3, с. 183.
38. Рофе А. И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие. М.: Изд-во МИК, 2006. 128с
39. Рофе А. И., Стрейко В. Т., Б. Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А. И. Рофе. — Издательство «МИК», 2006.
40. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Учебник 5-ое издание. Минск. ЦСО Новое знание, 2005.
41. Самоукина Н. В. Конфликты и способы их управления//Деньги и кредит, 2006, 8.
42. Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала. М.: Управление персоналом, 2006
43. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006
44. Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. М.: Интел-Синтез, 2003
45. Управление персоналом./Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М.: Издательство Приор, 2005.
46. Управление персоналом организации. Регламентация труда Учебник/Под ред. Кибанова А. Я. М.: ИНФРА-М, 2004
47. Управление современной компанией. /Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2005.
48. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. Спб.: Питер, 2002.
49. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. М.: Юнити, 2005.
50. Царицынский В. В. Корпоративная культура как фактор мотивации работников предприятий Железнодорожного транспорта в условиях реформирования // Автореферат кандидатской диссертации. СГТУ. Саратов. 2003. 22с.
51. Черных А. Б. Особенности корпоративного управления в условиях рыночных отношений//: в 2 т. Т.
2./ Отв. Ред. Суров В. П. Красноярск: Изд-во Гротеск, 2005 636с. С 336−340
52. Черных А. Б. Особенности проведения тренинга в организациях, работающих в условиях рыночных отношений // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование. ИрГУПС. 2.-Иркутск. С 175−178.
53. Черных А. Б. Системы мотивации персонала корпорации в условиях конкурентной среды // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование/ Научный журнал, 2006 г.- 1 186с. С 144 -147
54. Черных А. Б. Современные подходы к подготовке кадров в условиях глобализации и международного сотрудничества. Иркутск, 2006
55. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М. Гросс, 2005
56. Щадилова С. Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности.
М.:" ДИС", 2006. 176с.
57. Яковлев Р. Ситуация с оплатой труда соответствует типу экономики, сложившемуся в России. //Человек и труд- 2005; 6. с.81−85.
58. Яковлев Р. А. Организация заработной платы на государственных предприятиях. Учебно-методическое пособие. М.: ЗАОФинстатинформ, 2006.
59. Workers and the Transition to Capitalism in Russia. L., 2003
60. Clarke S. New Forms of Employment and Household Survival Strategies in Russia. Сentre for Comparative Labour Studies, University of Warwick, Warwick, 2009
E uropean review of social psychology. V ol. 1. / E d.
by W. S troebe, M. Hewstone./2001.
Forgas-Joseph-P. The effects of prototypicality and cultural salience on perceptions of people. //: Journal of Research in Personality; 2003 JunVoll7(2).
Jackson D.N., Chan D.W., Stricher L.J. Implicit personality theory: is it illusory? // Journal of personality. 2009. Vol. 47.
James W. Vander Zanden. Human development. New York: Printed in the USA by McGraw-Hill, Inc. 2003.
International Human Resources Management edited by Anne Wil Harzing & Joris Van Ruysseveldt, 2005, p. 687.
Introduction social psychology./ Ed. by N. Tajfel & C.Fraser. N.Y. 2008.
Kelly J.A. A theory of personality. New York, 2003
Motivation and work behavior / (compiled by) Richard M. Steers, Lyman W. Porter. — 5ht ed., (1994), p. 594.
Robbins S. P, Organizational Behavior, New York, 2008, p. 711.
Примечание: В — высший ранг, 1 — первый ранг, 2- второй ранг и т. д.
В случаях аварий, стихийных бедствий и иных обстоятельствах, носящих чрезвычайный характер
