Разработка мероприятий по улучшению работы персонала на примере предприятия быстрого питания ООО «Эстрон»

Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео).

Использование практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т. д. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения — для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, — обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно.

Весьма важным направлением повышения эффективности использования персонала является управление деловой карьерой сотрудников организации.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Осуществление этого сложного процесса мы рекомендуем проводить в следующей последовательности (Приложение Б).

Третьей выявленной проблемой организации управления ООО «Эстран» является недостаточно эффективная система маркетинга персонала.

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии.

Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров, приведенных в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

Рекомендуемые требования к персоналу Группа параметров Содержание параметров Способности Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные);

практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности;

опыт работы в определенных должностях;

навыки сотрудничества и взаимопомощи. Свойства Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности;

способность к восприятию профессиональных нагрузок;

способность к концентрации памяти, внимания, усилий Мотивационные установки Сфера профессиональных интересов;

стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучению;

заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

1) описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

2) спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

3) квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

4) карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т. п.

Изучение рынка труда. Предмет изучения рынка труда — весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т. е. внутренний рынок труда.

Существенные направления анализа внешнего рынка труда представлены далее: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда; стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. Важнейшие направления и инструментарий изучения внутреннего рынка труда представлены в таблице 3.

5.

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда, закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.

Таблица 3.5

Направления анализа внутреннего рынка труда Направления анализа Инструментарий Структура персонала, в том числе численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала Информация о результатах обучения персонала Деловая оценка (аттестация) персонала Структура развития персонала Планирование потребности в персонале, планирование замещения вакансий, планирование мероприятий по развитию персонала Организационная структура, в том числе формальная иерархия, неформальные структурные группы Схемы организационных структур, оргограммы, диаграммы выполнения функций, диаграммы коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей Организация труда, в том числе расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников Культура управления, в том числе стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом Методы эмпирических социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками Мотивационные установки Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости.

Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий.

Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью.

Пример выделения некоторых целевых групп по критериям (факторам) сегментирования представлен в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Выделение целевых групп на рынке труда (фрагмент) Критерий сегментирования Содержание параметров Географический Регион, административное деление, численность Демографический Возраст, пол, семейное положение, национальный состав Экономический Уровень образования, занятость по возрасту, по профессиональной принадлежности, по отраслевой структуре, уровень доходов, трудовой стаж Психографический Личностные качества, тип личности, жизненные потребности Поведенческий Карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп. Приведенные в табл. 3.6 сегменты имеют отношение как к внешнему, так и к внутреннему рынку труда.

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком трудаустановление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Таковы основные мероприятия, которые разработаны нами и предлагаются для внедрения в ООО «Эстран».

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка экономической эффективности управления организацией — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью персонала управления, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации.

Оценка деятельности персонала управления организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Количественная оценка эффективности деятельности персонала управления предполагает обязательное определение издержек, необходимых для организации управления предприятием. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала управления, так и на его пополнение и обучение.

В предыдущем подразделе работы нами с целью совершенствования управления ООО «Эстран» предложена организация отдела управления персоналом в количестве 3 человек. Выполняемые ими функции по управлению персоналом потребуют от работников отдела новых знаний и навыков. В этой связи необходимо осуществить профессиональное обучение персонала.

По данным проф. А. Я. Кибанова, затраты на обучения одного специалиста в этой области составляют 10,0 тыс. руб. Продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда составляет в среднем 5 лет. Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в отделе составляет 15,0 тыс. руб.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качество работы определяется по формуле:

Э = ПхНхВхК-НхЗ, (6)

где П — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников, лет;

Н — количество обученных сотрудников, чел.;

В — стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, тыс. руб.;

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения;

3 — затраты на обучение одного работника, тыс. руб.

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой соотношение (разность) оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Эффект обучения (К) составляет 0,75 стоимостной оценки различий в результативности труда.

Тогда эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качество работы сотрудников отдела управления персоналом ООО «Эстран» составит 138,7 тыс. руб.

Заключение

Рынок fast food появился в России в начале 90-х годов и в настоящее время продолжает стремительно развиваться. Предприятия быстрого питания должны сочетать индустриальный подход работы на массовом рынке и максимально возможное внимание к каждому покупателю, обеспечивать обслуживание в считанные минуты (а иногда и секунды) и высокое качество предлагаемых продуктов, при этом тщательно отслеживать спрос, чтобы минимизировать время от приготовления блюд до их покупки во избежание возможного затоваривания продуктами краткосрочного хранения.

Оценка удовлетворенности потребителей основывается на исследовании двух важных факторов.

Первый — это понимание персоналом предприятий общественного питания, ориентированных на потребителя, взаимосвязи между удовлетворенностью и постоянством потребителей с одной стороны, и прибылью — с другой. Работники таких компаний знают, каким образом использовать изучение рынка для того, чтобы добиться конкурентного преимущества.

Второй — это те средства бизнеса, которые помогают предприятию общественного питания в полной мере понять проблемы, касающиеся восприятия, отношения и поведения своих потребителей. Некоторые из этих инструментов находятся внутри компании, а остальные — в профессиональных агентствах, занимающихся изучением рынка.

Цель управления на предприятии общественного питания определяется миссией компании. Помимо главной существуют и промежуточные цели. Определение главной и промежуточных целей предприятия создает основу для ранжирования, которое предполагает преемственность и последовательность промежуточных целей, а также определение приоритета их достижения.

В системе управления персоналом предприятия общественного питания обычно сформированы следующие цели:

Определение потребности в трудовых ресурсах.

Контроль за затратами на персонал.

Стимулирование и мотивация трудовой деятельности персонала, а также улучшение условий труда.

Объективная оценка результатов труда и создание здорового психологического климата в коллективе.

Для того чтобы добиться наивысшей эффективности в своей деятельности, руководство предприятий должно сформировать условия, способствующие возможно более полному раскрытию профессиональных достоинств и деловых качеств, имеющихся в распоряжении предприятия работников, и на этой основе содействовать обеспечению нормального режима функционирования предприятия.

На основании анализа хозяйственной деятельности и обобщения данных об управлении персоналом и кадровой политике ООО «Эстран» можно сделать следующие выводы:

1. Розничный объем услуг на протяжении 3 лет увеличивался и абсолютный прирост составил 491,0 тыс. руб.

Средний темп роста за этот же период составил 103,9%. Темпы роста за каждый год этого периода колебались от значения 90,1 до 119,7%, что является показателем положительной рыночной активности предприятия. Абсолютное значение 1% прироста увеличивается до 56,2 тыс. руб., что также показывает рост доходности и улучшение позиций на рынке.

2. В 2009 г. выручка уменьшилась на 617 417 рублей, это уменьшение произошло, в частности, за счет уменьшения стоимости основных фондов, в 2010 г. выручка увеличилась на 1 107 994 рубля по сравнению с 2009 г. В 2009 году фондоотдача выше, чем в 2010 году, это свидетельствует о том, что основные фонды использовались эффективнее по отношению к 2009 году, также об этом говорит и снижение фондоемкости.

3. Результаты проведенного анализа производственно-финансовой деятельности исследуемого предприятия свидетельствуют о том, что ООО «Эстран» в целом обеспечивает рентабельную производственно-торговую деятельность.

3. За исследуемый период коэффициенты оборота по приему и выбытию работников снизились соответственно от 0,43 до 0,14 и от 0,39 до 0,13, это говорит о том, что количество принятых и выбывших работников за три года уменьшилось. Об этом говорит и коэффициент постоянства кадров, который в 2008 г. составлял 0,58, в 2009 г. — 0,77, а в 2010 г. — 0,86, что свидетельствует о том, что трудовой коллектив ООО «Эстран» практически сформировался.

В результате анализа системы управления персоналом и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

Как показал проведенный анализ, в организации управления персоналом имеются достаточно серьезные проблемы, важнейшие из которых следующие:

1. Недостаточно рациональная организационная структура управления персоналом.

2. Низкая эффективность управления персоналом.

Как показал анализ организационной структуры управления ООО «Эстран», на предприятии отсутствует отдел кадров. Следовательно, можно утверждать, что не нашли решения такие важные вопросы кадровой политики, как: повышение уровня удовлетворенности сотрудников своим трудом, совершенствование использования методов управления персоналом, управление деловой карьерой работников, профессиональное развитие и обучение сотрудников, внедрение системы персонал-маркетинга и др.

Для успешного функционирования системы управления персоналом на предприятии важно грамотно использовать имеющиеся в данном исследовании общие рекомендации:

1. Создание отдела по управлению персоналом.

2. Повышение уровня удовлетворенности сотрудников своим трудом.

3. Совершенствование использования методов управления персоналом.

4. Управление деловой карьерой сотрудников.

5. Профессиональное развитие и обучение сотрудников.

6. Внедрение системы персонал-маркетинга.

С целью совершенствования организационной структуры управления нами предлагается создать на предприятии новую службу: отдел по управлению персоналом. Созданный отдел по управлению персоналом будет включать в себя начальника отдела, специалиста по найму, отбору и профессиональному развитию и обучения сотрудников и специалиста по маркетингу персонала.

Второй выявленной проблемой является недостаточно эффективное управление персоналом исследуемого предприятия. Для ее решения нами предложены два пути:

1. Повышение уровня удовлетворенности сотрудников трудом.

2. Совершенствование использования методов управления персоналом.

В целях совершенствования использования административных методов управления персоналом предприятия, нами предлагается шире использовать методы организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное, регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления. Осуществив совершенствование организационной структуры управления ООО «Эстран», нами предлагается разработать и внедрить на предприятии:

1) Положения о структурных подразделениях, устанавливающие задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей;

2) штатное расписание предприятия и его структурных подразделений. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

С целью совершенствования использования организационно-методического инструктирования нами предлагается разработать в ООО «Эстран»:

1) должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

2) методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

3) методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

4) рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указываются порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

С целью совершенствования использования этих методов мы предлагаем использовать в ООО «Эстран»:

1. Социологические методы, которые играют важную роль в управлении персоналом, позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку", связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

2. Социальное планирование, которое обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

3. Социометрические методы, которые незаменимы при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, позволят на основе анкетирования сотрудников построить матрицу предпочтительных контактов между людьми, выявить неформальных лидеров в коллективе.

4. Психологические методы, в частности, психологическое планирование, которое позволит обеспечить постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Третий путь повышения эффективности управления персоналом, который рекомендуется нами для внедрения в управление ООО «Эстран» — повышение уровня профессионального развития и обучения сотрудников.

Для использования на исследуемом предприятии мы рекомендуем следующие методы профессионального обучения сотрудников:

— обучение непосредственно на рабочем месте;

— обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Третьей выявленной проблемой организации управления ООО «Эстран» является недостаточно эффективная система маркетинга персонала.

В результате эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качество работы сотрудников отдела управления персоналом ООО «Эстран» составит 138,7 тыс. руб.

Список используемых источников

Акатов, Л. И. Основы кадрового менеджмента / Л. И. Акатов. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 392 с.

Адамас Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. — М.: ACT Астрель, 2006. — 362 с.

Алешина, Ю. Е. Управление персоналом / Ю. Е. Алешина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 476 с.

Антонова Р. П. Технология приготовления в общепите. M.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. 432с.

Армстронг М., Бэрон А. Performance management: Управление эффективностью работы. — М.: ГИППО, 2007.

Базаров, Т.Ю., Еремин, Б. Л. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 423 с.

Василюк, Ф. Е. Основы кадрового менеджмента / Ф. Е. Василюк. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 446 с.

Васюкова А.Т., Пивоваров В. И., Пивоваров К. В. Организация производства и управление качеством продукции в общественном питании. Учебное пособие. М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». 2006. 328с.

Весин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. М.: ТД Элит. 2003. 592 с.

Воробьев, Н. Х. Управление персоналом организации / Н. Х. Воробьев. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 452с.

ГОСТ Р ИСО 9001−2008

Системы менеджмента качества. Требования.

Дерманова, И. Б. Управление персоналом / И. Б. Дерманова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 391 с.

Евстропов Н. А. Система качества на основе МС ИСО серии 9000

Учебнометодическое пособие. М.: ACMC. 2006 c. 250.

Евстратов А. Ю. Аналитическая оценка методов оценки стоимости кадрового потенциала индивидуального работника и предприятия в целом // Управление персоналом, 2008, № 21, с. 52−55.

Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 379 с.

Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом, 2007, № 18, с. 65−68.

Захаркина О. И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база. — М.: Омега-Л, 2007. — 244 с.

Иванов О. А. Современный формат оценки // Персонал-Микс. № 4, 2004.

Карташов С.А., Одегов Ю. Г., Кокорев И. А. Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2003. — 320 с.

Кибанов А.Я., Дуракова К. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Инфра-М, 2009.

Кибанова, А. А. Управление персоналом организации / А. А. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 557с.

Китайкин К.В., Матисон В. А. Исследование отношений потребителей к фальсифицированной продукции // Сборник докладов VI научнотехнической конференции с международным участием «Высокоэффективные пищевые технологии, методы и средства их реализации: эффективное использование ресурсов отрасли». — Москва, 2008. — с. 284−287

Куницына, В. Н. Управление персоналом / В. Н. Куницына. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 431 с.

Лазарева Г. В. Управление персоналом. — Челябинск: ИЛУ, 1995.

Лемисова Л. В. Организация обслуживания в предприятиях общественного питания. Владивосток: ТГЭУ. 2006.

340с.

Лукичева, Л. И. Управление персоналом. Курс лекций / Л. И. Лукичева. — Омега-Л, 2007. — 265 с.

Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е. В. Маслов. — М.: ИНФРА — М, 2004. — 312 с.

Матисон В.А., Китайкин К. В. Улучшение качества системы управления персоналом // Пищевая промышленность, 2009, № 9, с. 48−49.

Назаров О. В. Лучшие ресторанные «фишки» мира. // Ресторанные ведомости, 2006. — 178 с.

Никитин В.А., Филончева В. В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000−2001.СПБ.: Питер, 2005. — 128 с.

Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 191 с.

Рамперсад X .К. Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала при создании СМК в организации // Стандарты и качество. 2003, № 12, с. 23−25

Самыгин, С. И. Управление персоналом / С. И. Смыгин. — Изд.2-е, перераб. и доп. — Ростов н/д: Феникс, 2006. — 467 с.

Соснин, В. А. Управление персоналом организации / В. А. Соснин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 376 с.

Стадник, А. И. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 2 / А. И. Стадник. — М.: Бегин групп, 2005. — 358 с.

Фролов С. С. Социология организаций. — М.: Гардарики, 2001.

Эванс Д., Джеймс Р. Управление качеством. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации"^.: ЮНИТИ-ДАНА.

2007.

671 с.

Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю. Г. -М.: Экзамен, 2006.

http://www.trudslava.ru

http://ru.wikipedia.org/wiki/Fast_food

ПРИЛОЖЕНИЯПриложение А

Схема рекомендуемого процесса профессионального обучения персонала ООО «Эстран»

Приложение Б

Рекомендуемый процесс планирования и развития карьеры сотрудников ООО «Эстран»

http://ru.wikipedia.org/wiki/Fast_food

http://www.trudslava.ru

Китайкин К.В., Матисон В. А. Исследование отношений потребителей к фальсифицированной продукции // Сборник докладов VI научнотехнической конференции с международным участием «Высокоэффективные пищевые технологии, методы и средства их реализации: эффективное использование ресурсов отрасли». — Москва, 2008. — с. 284−287

Весин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. М.: ТД Элит. 2003. — с. 136

Антонова Р. П. Технология приготовления в общепите. M.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. с. 236.

Дерманова, И. Б. Управление персоналом / И. Б. Дерманова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — с. 132

Евстропов Н. А. Система качества на основе МС ИСО серии 9000

Учебно-методическое пособие. М.: ACMC, 2006. — c. 141.

ГОСТ Р ИСО 9001−2008

Системы менеджмента качества. Требования.

Никитин В.А., Филончева В. В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000−2001.СПБ.: Питер, 2005. — 128 с.

Рамперсад X .К. Преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала при создании СМК в организации // Стандарты и качество. 2003, № 12, с. 23−25

Эванс Д., Джеймс Р. Управление качеством. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации"^.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 671 с.

Кибанов А.Я., Дуракова К. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Инфра-М, 2009.

Захаркина О. И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база. — М.: Омега-Л, 2007. — 244 с.

Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю. Г. -М.: Экзамен, 2006.

Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 191 с.

Лукичева, Л. И. Управление персоналом. Курс лекций / Л. И. Лукичева. — Омега-Л, 2007. — 265 с.

Иванов О. А. Современный формат оценки // Персонал-Микс. № 4, 2004.

Василюк, Ф. Е. Основы кадрового менеджмента / Ф. Е. Василюк. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 446 с.

Воробьев, Н. Х. Управление персоналом организации / Н. Х. Воробьев. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 452с.

Куницына, В. Н. Управление персоналом / В. Н. Куницына. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 431 с.

Матисон В.А., Китайкин К. В. Улучшение качества системы управления персоналом // Пищевая промышленность, 2009, № 9, с. 48−49.

Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю. Г. -М.: Экзамен, 2006.

Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е. В. Маслов. — М.: ИНФРА — М, 2004. — 312 с.

Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом, 2007, № 18, с. 65−68.

Кибанов А.Я., Дуракова К. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Инфра-М, 2009.

Иванов О. А. Современный формат оценки // Персонал-Микс. № 4, 2004.

Самыгин, С. И. Управление персоналом / С. И. Смыгин. — Изд.2-е, перераб. и доп. — Ростов н/д: Феникс, 2006. — 467 с.

Соснин, В. А. Управление персоналом организации / В. А. Соснин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 376 с.

Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю. Г. -М.: Экзамен, 2006.

Алешина, Ю. Е. Управление персоналом / Ю. Е. Алешина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 476 с.

Соснин, В. А. Управление персоналом организации / В. А. Соснин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 376 с.

Алешина, Ю. Е. Управление персоналом / Ю. Е. Алешина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 476 с.

Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е. В. Маслов. — М.: ИНФРА — М, 2004. — 312 с.

Матисон В.А., Китайкин К. В. Улучшение качества системы управления персоналом // Пищевая промышленность, 2009, № 9, с. 48−49.

Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 191 с.

Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю. Г. -М.: Экзамен, 2006.

Назаров О. В. Лучшие ресторанные «фишки» мира. // Ресторанные ведомости, 2006. — 178 с.

Генеральный директор

Главный экономист

Заместитель генерального директора — главный технолог

Заведующий кафе «Эстрон» № 1

Заведующий кафе «Эстрон» № 3

Главный бухгалтер

Офис-менеджер

Менеджер по продажам

Заведующий кафе «Эстрон» № 5

Заведующий кафе «Эстрон» № 6

Заведующий кафе «Эстрон» № 4

Заведующий кафе «Эстрон» № 2

Генеральный директор

Начальник отдела по управлению персоналом

Заместитель генерального директора — главный технолог

Заведующий кафе «Эстрон» № 1

Заведующий кафе «Эстрон» № 3

Главный бухгалтер Главный экономист

Заведующий кафе «Эстрон» № 5

Заведующий кафе «Эстрон» № 6

Заведующий кафе «Эстрон» № 4

Заведующий кафе «Эстрон» № 2

Начальник отдела по управлению персоналом

Специалист по найму, отбору и профессиональному обучению персонала

Специалист по маркетингу персонала