Малый бизнес — организация, особенности и перспективы развития (на примере "Супер Вент Холдинг)

Очевидно, что при составлении бизнес-планов каждого вида должно быть больше уделено внимания определенным вопросам, связанным с целью его составления. Следует отметить, что объем, структура, конкретное содержание, степень детализации отдельных разделов бизнес-плана диктуется поставленными в нем целями, его временным и пространственным масштабом. Таким образом, бизнес-план не имеет строгой регламентации ни по объему информации, ни по структуре документа.

Одним из главных вопросов при подготовке бизнес-плана, с точки зрения полноты охвата проблем и последовательности их решения, является вопрос о структуре бизнес-плана и внутренней структуре его разделов.

Специалисты рекомендуют обратить внимание на два момента [16].

Первый — это то, что существует, якобы, одна «правильная» структура бизнес-плана. Это утверждение верно только в том смысле, что, когда речь идет о привлечении внешних инвестиций, то приходится подстраиваться под требования инвестора.

Второй — что структура бизнес-плана и последовательность его разработки — одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема. Это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную последовательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это не так. Например, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок, в определенном смысле, второстепенны — считается, что их легко решить. С другой стороны, ведущую позицию занимает там управленческая команда, и существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. Поэтому на первом месте у них человеческие ресурсы и финансы. В России все понимают, что люди — это важный фактор производства, но, все-таки, приоритет пока отдается другим факторам: инфраструктуре, активам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.

Не существует какой-то универсальной последовательности составления бизнес-плана. Не важно, с чего начать, все равно придется пройти все необходимые разделы, и сделать это не один раз. Таким образом, в разных компаниях последовательность составления бизнес-плана не совпадает. Но все это не значит, что в структуре бизнес-плана нет общей внутренней логики.

Структура должна быть построена так четко, чтобы потенциальный инвестор (или тот, кто будет знакомиться с бизнес-планом) смог сразу оценить глубину и разносторонность, заложенную при подготовке бизнес-плана. При этом необходимо ориентироваться на разработку бизнес-плана нового предприятия или действующего предприятия, работающего над созданием и производством нового изделия, внедрением новой технологии. Исходя из вышеуказанной типологии бизнес-планов, следует и рекомендуемая структура бизнес-плана.

3.

2. Бизнес-план создания малого предприятия

3.

2.1. Резюме проекта

Компания «Супер

Вент" будет основана профессионалами, ранее уже работающими на рынке климатического оборудования. В качестве организационно-правовой формы выбрано Общество с ограниченной ответственностью.

Год создания — 2008.

Месторасположение: Санкт-Петербург (офис недалеко от м. «Лесная»).

Основное направление деятельности компании — поставка оборудования и материалов для систем вентиляции, кондиционирования и отопления от ведущих мировых производителей, с которыми у учредителей уже были налажены связи во время работы менеджерами по продажам в ведущей компании петербургского рынка вентиляционного оборудования:

RUCK (Германия) — широкий спектр вентиляторов;

2VV (Чехия) — приточные установки, воздушные завесы, воздушно-отопительные агрегаты, калориферы, фильтры, шумоглушители и прочие компоненты систем вентиляции;

LMF (Италия) — приточно-вытяжные установки до 100.

000 м3/час;

DEC (Нидерланды) — гибкие воздуховоды, диффузоры, крепежные материалы;

ELODRIVE (Германия) — электроприводы для воздушных клапанов и трехходовых вентилей;

GRICO — алюминиевые вентиляционные решетки и диффузоры;

LINDAB (Швеция) — системы воздуховодов и воздухораспределители.

Кроме того, при необходимости будут разрабатываться инженерные проекты и их монтаж.

Весь спектр оборудования будет представлен на складе компании (более 3000 наименований) (промзона «Парнас»), также будет возможность заказа продукции по каталогам.

Целевая аудитория компании: профессиональные климатические компании и строительные организации, а также предприятии розничной торговли, общественного питания и склады.

Основными преимуществами создаваемой компании станут — гибкая система скидок и индивидуальный подход при формировании цен для комплексной поставки оборудования под проект.

Как видно, срок окупаемости проекта — 10 месяцев.

ЧД2008 = 1 956 371 руб.

ЧДД208 = 1 604 224 руб. при ставке дисконтирования 18%.

3.

2.2. Организационный план и план по персоналу

ООО «Супер

Вент" будет предлагать своим клиентам следующие группы оборудования:

Тепловые завесы 2VV

Воздушно-отопительные агрегаты 2VV

Приточные установки LMF

Приточные установки ALFA и AVENTIS

Установки MARTA

Канальные вентиляторы для круглых воздуховодов RUCK

Вентиляторы канальные для прямоугольных воздуховодов RUCK

Крышные вентиляторы RUCK

Осевые вентиляторы 2VV

Электрические и водяные канальные нагреватели Воздушные фильтры и шумоглушители Воздушные клапаны Диффузоры Вентиляционные решетки Гибкие воздуховоды Крепежные материалы и аксессуары

Автоматика

Системы воздуховодов Lindab

Комфорт Lindab

Фанкойлы и Чиллеры Galletti

Электроприводы ELODRIVE

Противопожарные клапаны Закупка будет проводиться за рубежом у производителей оборудования. Для того, чтобы избежать проблем с логистикой и таможенным оформлением предполагается заключить договор с таможенным брокером «Хорс», который будет предоставлять комплексную логистическую услугу по доставке оборудования от производителя за рубежом до склада ООО «Супер

Вент" в промзоне «Парнас». Площадь складских помещений — 300 кв. м. Аренда составляет 290 руб. / кв. м.

Организационная структура создаваемого предприятия ООО «Супер

Вент" представлена на рис. 3.

Рис. 3. Организационная структура ООО «Супер

Вент"

Как видно, предприятие будет иметь линейно-функциональную структуру, предполагающую четкое распределение функций и практически исключает их дублирование. В структуре предприятия предусмотрены направления закупок, продаж, маркетинга, разработки и монтажа проектов.

В таблице 2 представлено штатное расписание ООО «Супер

Вент".

Таблица 2

Штатное расписание предприятия по производству мебели

№

п/п Должность Количество человек Оклад, руб. 1 Генеральный директор 1 36 000 2 Главный бухгалтер 1 30 000 3 Коммерческий директор 1 30 000 4 Главный инженер 1 30 000 5 Менеджер по продажам 2 24 000 6 Маркетолог 1 18 000 7 Менеджер по закупкам 2 18 000 8 Бухгалтер 1 15 000 9 Инженер проектов 1 25 000

Продолжение таблицы 2

10 Монтажники 4 18 000 11 Офис-менеджер 1 12 000

Итого за месяц по всему штату 16 352 000

Вложения в организацию ООО «Супер

Вент будут осуществляться учредителями (2 частных лица) в равных долях. В связи с этим не требуется привлечение заемных средств. Должности директора и коммерческого директора займут учредители.

Функции персонала:

генеральный директор — стратегическое управление фирмой, представительская функция, продажи, продвижение компании и ее услуг и продукции;

коммерческий директор — организация и контроль закупок, продаж и маркетинга;

главный инженер — организация и контроль проектных и монтажных работ;

офис-менеджер — секретарские функции, кадровый документооборот;

маркетолог — исследования, рекламная поддержка деятельности;

менеджеры по продажам — поиск клиентов, работа с существующими клиентами;

менеджеры по закупкам — работа с логистическим оператором и поставщиками;

главный бухгалтер и бухгалтер — ведение бухгалтерского учета в компании.

Очевидно, что для реализации проекта по открытию предприятия не потребуется приобретения дорогостоящего оборудования (основные фонды).

Потребуются следующие единовременные затраты:

регистрация предприятия;

закупка компьютеров и офисной техники (12 рабочих мест);

закупка офисной мебели — 12 рабочих мест (монтажники не имеют постоянных мест);

закупка мебели для приемной — стойка ресепшн, диваны для ожидания, аквариум, журнальный столик;

закупка жалюзи и ковролина.

Ежемесячные затраты будут включать в себя:

аренда офиса площадью 60 кв. м;

рекламные расходы;

расходы на канцелярию;

коммунальные услуги, Интернет и телефония;

аренда склада;

закупка оборудования (включая логистические затраты);

представительские расходы;

прочие расходы.

3.

2.3. Анализ условий открытия фирмы

Проанализируем условия внешней среды, в которых будет открываться компания.

Проведем анализ рынка климатического и вентиляционного оборудования Санкт-Петербурга.

Сегодняшний рынок климатической техники Санкт-Петербурга практически сформирован. Здесь представлены все виды современного оборудования для вентиляции и кондиционирования воздуха, с постоянно обновляющимися модельными линейками. Общее количество компаний, занятых в отрасли, насчитывает, по разным данным, 300−400 организаций. Это, тем не менее, втрое меньше, чем компаний, занятых теплоснабжением. Уверенно можно говорить, по крайней мере, о 176 компаниях, дающих о себе какую-либо рекламу по различным каналам (данные на начало 2008 года). Из них около 40% компаний работают как с бытовым, так и с промышленным оборудованием, а примерно 60% работают исключительно с бытовой техникой [32].

Если 10−15 лет назад на рынке были представлены порядка двух десятков небольших компаний с одинаковыми стартовыми позициями, то сейчас сложился структурированный рынок с несколькими компаниями-лидерами, на долю которых приходится основная часть продаж тяжелой техники.

Такая компания, с самого начала своей деятельности предоставляющая «полный комплекс услуг», имеет сегодня штат от 300 до 1000 сотрудников, проектный отдел, использующий в работе современные лицензированные программы, монтажное подразделение, сервисную службу, региональные представительства и разветвленную дилерскую сеть. Это — «старожилы» рынка с наработанными связями: «Арктика», «Аэропроф», «БТК», «Климат-Проф», «Кондиционер-Сервис», «Петроспек-Холдинг», «Сирокко», а также относительно новые, динамично развивающиеся структуры, такие как «Дак» и «Юнайтед Элементс». На их стороне сегодня значительный опыт работы с высокотехнологичным оборудованием, отработанная логика принятия решений, знание специфики регионов, умение выстроить грамотную ценовую политику и репутация компании. Большинство серьезных климатических фирм специализируются на оборудовании ограниченного количества ведущих мировых производителей и являются профессионалами бренда, что определенным образом влияет на соотношение представленных на рынке торговых марок и на предпочтения заказчика. Основной заказчик крупных фирм — корпоративный клиент. Основная цель, которую сейчас ставят перед собой гиганты — генподряд на инженерные системы в целом, включая отопление и слаботочные системы вплоть до создания BMS (Building Managment Systems, Система управления зданием).

Гораздо более многочисленную группу участников рынка представляют так называемые монтажные компании с численностью персонала до 100 человек. Обычно их создают профессиональные монтажники с высоким уровнем квалификации или менеджеры с опытом работы в крупных фирмах. Если на стороне крупных компаний надежность, комплексность и декларируемое качество услуг, то на стороне небольших фирм — оперативность, мобильность, выгодные для заказчика цены, в основном, из-за отсутствия накладных расходов. Кроме того, такие компании не привязаны к каким-то определенным торговым маркам. Они являются основной клиентурой дистрибьюторов и торговых домов и пользуются дилерскими скидками, выигрывая тем самым на стоимости оборудования. Их также приглашают по договору субподряда для проведения монтажных работ (стоимость которых может составлять до 60% от стоимости всего проекта) или привлекают к оказанию сервисных услуг в ходе эксплуатации систем вентиляции и кондиционирования. Спрос на такие услуги тоже растет одновременно с повышением сложности используемой техники. Основная сфера деятельности монтажных компаний — средние и мелкие проекты (бизнес-центры класса В, коттеджи, офисные и торговые помещения, квартиры и т. д.) [32].

В отличие от других регионов, в Петербурге на рынке «погоду делают» в основном местные компании — дистрибьюторы. Некоторые из них являются компаниями, представляющими комплексные услуги от проектирования до сервиса: «Арктика», «Аэропроф», «Климат-Проф», «Петроспек», «Эйркул». Другие, имея непосредственную связь с заводом-изготовителем, оказывают сертифицированную техническую и информационную поддержку: «Дак», «Легитим», «Розенберг Норд-Вест», «Элита», «Юнайтед Элементс». В последнее время на петербургский рынок вышли московские дистрибьюторы, такие как «Вентрейд» и «Русклимат» .

Отличительной чертой Санкт-Петербурга является наличие крупных производителей климатической техники. Среди них — ООО «Арктос», ЗАО «Вентиляционный завод Лиссант», ООО «Завод Вентилятор», ОАО «НПФ «Тепломаш», ООО «Завод тепловентиляционного оборудования» и многие другие. Рынок промышленных местных вентиляционных систем делят два основных производителя — «Совплим» и «Экоюрус-Венто». Благодаря растущему спросу климатический рынок становится все более привлекательным для инвестирования в производство вентиляционного оборудования. Причем речь идет о создании отечественных брендов вентиляционного оборудования («Арктос», «А-Клима»). Новые заводы обладают высокотехнологичным производством, включая собственные лаборатории для исследований в области акустики и аэродинамики. К преимуществам новых производств можно также отнести и то, что они ориентированы на потребности отечественного заказчика (строительных, инжиниринговых и монтажных организаций) и максимально используют научно-технический потенциал научно-исследовательских и проектных институтов города. К числу производителей следует отнести и более мелкие фирмы, специализирующиеся на производстве комплектующих для систем вентиляции: воздуховодов и фасонных изделий, фильтров различного назначения, оборудования для очистки вентиляционных выбросов, расходомеров, датчиков и прочего.

О влиянии сетевых магазинов на рынок бытовых кондиционеров судить сложно, даже если через них, как полагают респонденты, реализуется каждый десятый кондиционер этого сегмента. По данным монтажных компаний, Петербург летом 2006 года не испытывал проблем с обеспечением спроса на сплит-системы, как это было годом раньше. Однако, скорее всего, питерские дистрибьюторы просто сделали больший запас. Климатическая техника широко представлена в супермаркетах «М-Видео» (Bork, Daewoo, Daikin, DeLonghi, Panasonic, Samsung, Sharp), «Телемакс» (в том числе сплит-системы LG, Panasonic, Sumsung, Mitsubishi Heavy), «Техносила» (DeLonghi, Sharp, Polaris, Samsung), «Техношок» (Polaris, Bork) и «Эльдорадо» (кондиционеры General, Elenberg, DeLonghi, Sharp, Daewoo, Climate, Daikin, LG, Samsung).

По оценкам представителей петербургского климатического рынка, в городе превалируют следующие климатические бренды:

бытовые кондиционеры: AEG, Ballu, Daikin, Fujitsu General, Gree, LG, McQuay, Midea, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy, Panasonic, Samsung, Toshiba;

полупромышленные кондиционеры: Airwell, Carrier, Daikin, Fujitsu General, Gree, LG, McQuay, Midea, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy, Panasonic, Toshiba, Trane, Uniflair;

мультизональные сплит-системы: Daikin, Fujitsu General, MDV, Midea, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy;

чиллеры и фэнкойлы: Carrier, Clivet, Daikin, Industeh, Koya, McQuay, Polar Bear, Royal Clima, York;

теплые полы: CEILHIT, Nexans, Thermotech, «Теплолюкс» ;

водонагреватели: AEG, Electrolux, «Аристон», «Термекс» ;

кислородные концентраторы, воздухоочистители: Boneco, Air-O-Swis, Daikin, Gree, Mitsubishi Heavy;

осушители: Aerial, Calorex, Danterm, Gree, Mitsubishi Heavy, Polar Bear, вентиляционное оборудование: Danterm, Danvent, Hoval, Lennox, O ERRE, Ostberg, Polar Bear, Remak, Rosenberg, Shuft, Swegon, Systеmair, VTS-Clima, WegerKorf, Wesper, «Арктос», «Веза», «Лиссант», «Мовен» ;

обогреватели, конвектора, камины: Ballu, De Longhi, Noirot, Polaris, Siemens, Thermor, Тепломаш;

тепловые завесы: Frico, Olefini, Pyrox, Thermoscreen, «Арктос», «Метеор», «Тепломаш», «Тропик» ;

увлажнители воздуха: Boneco Air-O-Swiss, Axair, Ballu, Carel, Scarlett, Scarlett, Air Comfort, Bionaire.

Таким образом, можно говорить о том, что компания «Супер

Вент" относится к категории дистрибьюторов, при этом возможно осуществление монтажных работ. В этом сегменте рынка конкуренция довольно высока, поэтому требуется проведение конкурентной оценки.

Для сравнения конкурентов была проведена оценка конкурентов. Оценка проводилась с помощью экспертной средневзвешенной оценки следующим образом.

Определялась цель проведения оценки — провести сравнительную оценку ООО «АНТ Сервисцентр» и ее конкурентов.

Определялся метод проведения сравнения — средневзвешенная оценка.

Определялся способ проведения средневзвешенной оценки — экспертная оценка.

Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке — опыт работы на рынке климатического и вентиляционного оборудования не менее 3 лет; должность, связанная с продажами или исследованием рынка климатического и вентиляционного; высшее образование; знание особенностей рынка медицинского оборудования; знание основных игроков рынка и их особенностей.

5. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» — оптимальное количество экспертов) — директор ООО «Супер

Вент", маркетолог, два независимых эксперта (исследовательские компании «Гортис» [43] и «Комкон» [44]), два представителя компаний-поставщиков, два представителя компаний-клиентов дистрибьюторов.

6. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных для успеха предприятия, работающего на рынке производства и реализации окон (количество критериев было ограничено семью). В итоге были выбраны следующие критерии: квалификация персонала; качество обслуживания; широта ассортимента; уровень цен; уровень рекламной активности; качество продукции; качество сервисного обслуживания работ.

7. Далее каждому фактору экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на рынке пластиковых окон, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий (таблица 3). Вес определялся следующим образом: на первом этапе эксперты давали свои индивидуальные оценки, которые затем суммировались и получалась среднеарифметическая оценка по каждому критерию. Далее проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма должна быть равна 1,0) — в случае отклонений проводилась корректировка весов путем группового обсуждения.

Таблица 3

Ключевые конкурентные преимущества на рынке окон

№ п/п Наименование КФУ Вес КФУ 1 Широта ассортимента 0,2 2 Квалификация персонала 0,12 3 Качество обслуживания 0,1 4 Уровень цен 0,25 5 Уровень рекламной активности 0,09 6 Качество поставляемой продукции 0,12 7 Качество сервисного обслуживания 0,12 ВСЕГО 1

8. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 4). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный (шкала Лайкерта, которая чаще всего используется при проведении средневзвешенной оценки). Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось.

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности КФУ Вес (Р) ООО «АНТ Сервисцентр» ООО «Топ-Климат» ООО «Элита» ООО «Рус

Климат" Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Широта ассортимента 0,2 7 1,4 7 1,4 9 1,8 9 1,8 Квалификация персонала 0,12 9 1,08 9 1,08 7 0,84 9 1,08 Качество обслуживания 0,1 9 0,9 9 0,9 9 0,9 9 0,9 Уровень цен 0,25 9 2,25 7 1,75 7 1,75 9 2,25 Уровень рекламной активности 0,09 5 0,45 7 0,63 7 0,63 5 0,45 Качество поставляемой продукции 0,12 9 1,08 9 1,08 9 1,08 9 1,08 Качество сервисного обслуживания 0,12 9 1,08 9 1,08 9 1,08 9 1,08 Итого: 1 57 8,24 57 7,92 57 8,08 59 8,64 Q — вес, присвоенный КФУ; Q*P — взвешенная оценка

9. Рассчитывались средневзвешенные оценки для каждого конкурента (таблица 4).

Из таблицы видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет компания ООО «Рус

Климат" (она равна 8,64), являющаяся лидером, самую низкую — компании ООО «Топ-Климат» и ООО «Элита» (по 7,92 и 8,08 соответственно). Как видно, отставание ООО «Супер

Вент" от лидера составляет 0,4, что является относительно небольшим разрывом. Однако, при увеличении уровня рекламной активности и при расширении ассортимента ООО «Супер

Вент" вплотную приблизится лидеру.

Таким образом, проведенный конкурентный анализ позволяет сделать вывод, что рекламная кампания и привлечение клиентов для ООО «Супер

Вент" является одним из направлений реализации стратегии по выходу на рынок. Одновременно с этим необходимо поддерживать стабильно высокое качество предлагаемой продукции и обслуживания, которые во многом зависят от квалификации персонала, ведь именно общение с персоналом и умение убедить клиента в приобретении продукции ООО «Супер

Вент" зависит, уйдет ли клиент или совершит заказ.

На основе анализа рынка, внутренней среды создаваемого предприятия ООО «Супер

Вент и результатов опроса потребителей проведем SWOT-анализ предприятия (таблица 5).

Таблица 5

SWOT-анализ компании «Супер

Вент"

Возможности Рост рынка Техническое и технологическое развитие отрасли Смещение спроса в сторону более дорогих видов оборудования Развитие коммерческой недвижимости, розничной торговли и общественного питания Угрозы Рост конкуренции Высокий уровень инфляции может привести к снижению рентабельности деятельности компаний Скорое насыщение рынка В случае роста уровня цен на закупаемое оборудование предприятие может столкнуться со снижением рентабельности производства Возможные проблемы с закупкой (поставщики и логистика) Возможное ограничение импорта Сильные стороны Высокое качество продукции Инженерные проекты Не требуются заемные средства Высокая квалификация персонала Монтаж оборудования Налаженные связи с поставщиками Налажены связи с логистическим оператором Расширение ассортимента. Увеличение покрытия рынка. Увеличение рекламной активности. Формирование лояльности покупателей к продукции компании. Постоянное подтверждение качества своих проектов Слабые стороны Низкая осведомленность о компании Отсутствие четкой программы стимулирования клиентов Не очень удобное расположение офиса Снижение издержек производства. Максимальное покрытие рынка. Расширение ассортимента.

Усиление рекламной и маркетинговой активности. Разработка программ стимулирования сбыта. Диверсификация производства. Снижение издержек. Формирование лояльности покупателей. Крайний вариант — уход из бизнеса Таким образом, можно говорить о том, что у компании есть достаточно сильных сторон для развития.

В то же время слабые стороны компании могут быть исправлены на основе грамотно разработанной маркетинговой политики. Наиболее предпочтительной стратегией развития является построение эффективного сбыта и активное продвижение. Также компании нужно сконцентрироваться на формировании лояльности клиентов, т.к. клиентами могут быт сети общепита и розничные сети, а также строительные компании, которым постоянно требуется приобретение вентиляционного и климатического оборудования.

3.

2.4. Маркетинговый план

Сформулируем маркетинговые цели ООО «Супер

Вент".

Цели для отдельных товаров и рынков — стимулирование пробной закупки оборудования ООО «Супер

Вент"(формирование круга постоянных клиентов (формирование приверженности).

Цели элементов комплекса маркетинга:

product — формирование сбалансированного ассортимента вентиляционного и климатического оборудования (расширение ассортимента путем добавления новых ассортиментных позиций (осуществление работы по индивидуальному заказу инженерные проекты);

price — формирование цены на основе цен на закупаемое оборудование, а при работе по проектам — также от стоимости работы, сложности работы и конкурентных цен (специальные программы для клиентов (

place — открытие офиса в Санкт-Петербурге; аренда склада в промзоне «Парнас»;

promotion — комплексное продвижение ООО «Супервент» на рынке Санкт-Петербурга (

people — подбор и обучение высококвалифицированного персонала (

physical evidence — физическое окружение покупателей (месторасположение офиса, внутренняя планировка, дизайн, зонирование помещения)(

process — процесс обслуживания потребителей.

Товарная стратегия: предложение клиентам широкого спектра оборудования, возможно работы по инженерным проектам, контроль качества.

Ценовая стратегия: ориентация на среднеценовой сегмент оборудования.

Сбытовая стратегия: наем на работу высококлассных специалистов и их регулярное повышение квалификации, что позволит обеспечить стабильное качество инженерных работ и высокие показатели продаж.

Коммуникационная политика: разработка и реализация комплексной рекламной кампании.

Предполагается, что информация о компании будет размещена:

в изданиях: «АВОК», «Инженерные системы» (АВОК-Северо-Запад), «Мир Климата», «С.О.К.» (1 раз в 2 месяца);

в газете «Деловой Петербург» (1 раз в месяц);

учасите в строительных выставках «Интерстройэкспо» (апрель 2008 года) и «Балтийская строительная неделя» (сентябрь 2008 года);

разработка сайта;

продвижение сайта.

Рекламная кампания будет возложена на маркетолога.

Также предполагается разработка материалов для поддержки личной продажи: корпоративные буклеты; визитки; ручки с фирменной символикой; папки с фирменной символикой.

Предлагается выделить на реклама на 2008 год сумму в размере 1230 руб. Среднемесячные затраты составят 102,5 тыс. руб.

3.

2.5. Финансовый план

Представим денежные потоки компании в 2008 году в виде таблицы 6.

Расчет проводился следующим образом.

Единовременные затраты:

регистрация предприятия — 42 тыс. руб.;

закупка компьютеров и офисной техники (12 рабочих мест) — 336 тыс. руб. (по данным компании «Компьютерный мир»);

закупка офисной мебели — 12 рабочих мест (монтажники не имеют постоянных мест) — 88 тыс. руб. (по данным компании «Мебель+»);

закупка мебели для приемной (стойка ресепшн, диваны для ожидания, аквариум, журнальный столик) — 67 тыс. руб. (по данным компании «Мебель+» и компании «Водный мир»);

закупка жалюзи и ковролина — 18,9 тыс. руб. (по данным компании «Элис»).

Ежемесячные затраты будут включать в себя:

аренда офиса площадью 60 кв. м по 380 руб./ кв. м в месяц, итого 22,8 тыс. руб.;

рекламные расходы — среднемесячные затраты составят 102,5 тыс. руб. (см. выше);

расходы на канцелярию — 1,5 тыс. руб. в месяц;

коммунальные услуги, Интернет и телефония — усреднено 17 тыс. руб. в месяц;

аренда склада — площадь складских помещений — 300 кв. м.; аренда составляет 290 руб. / кв. м., итого 87 тыс. руб. в месяц;

закупка оборудования (включая логистические затраты) — примерные затраты на оборудование, поставляемое партнерами исходя из анализа рынка. Предполагается рост затрат на закупку одновременно с ростом выручки (зав счет привлечения клиентов и увеличения объема закупаемого оборудования). Наблюдается некоторое снижение деловой активности рынка в летний период;

представительские расходы (деловые обеды, подарки) — усреднено 23 тыс. руб. в месяц;

прочие расходы (командировки, непредвиденные расходы и др.) — усреднено — 12 тыс. руб. в месяц.

Данные о среднемесячной заработной плате были представлены ранее в таблице 2. ЕСН (единый социальный налог) составляет 26% от фонда заработной платы.

Выручка прогнозируется исходя из конъюнктуры рынка, предполагается ежемесячный прирост реализации с учетом спада деловой активности в летние месяцы.

Прибыль рассчитывается путем вычитания из выручки всех единовременных и ежемесячных затрат:

Прибыль = Выручка — Затраты. (1)

Чистая прибыль определяется путем вычитания из прибыли налога на прибыль (24%):

Чистая прибыль = Прибыль — Налог на прибыль (2)

Чистая прибыль нарастающим итогом определяется для расчета окупаемости проекта путем суммирования прибыли за текущий и предыдущий месяц:

Чистая прибыль нарастающим итогом n = Чистая прибыль n + Чистая прибыль n-1. (3)

Момент перехода чистой прибыли, рассчитанной нарастающим итогом из отрицательного значения в положительное является сроком окупаемости проекта.

Чистый доход (ЧД) — это чистая прибыль, полученная за год путем суммирования месячных прибылей.

Чистый дисконтированный доход равен:

ЧДД = ЧД х (1 — ставка дисконтирования). (4)

Ставка дисконтирования зависит от текущей экономической ситуации в стране и принимается в 2008 году в размере 18%.

Таблица 6

Денежные потоки проекта Показатель 2008

Итого 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Выручка 1 021 710 1 041 710 1 105 211 1 207 812 1 361 413 1 485 414 1 593 715 1 800 316 1 984 517 2 125 618 2 373 419 2 615 720 19 716 575

Закупка 398 005 406 463 431 333 472 033 538 619 586 234 629 818 716 824 797 488 852 058 955 349 1 058 535 7 842 759

Заработная плата 352 000 352 000 352 000 352 000 352 000 352 000 352 000 352 000 352 000 352 000 352 000 352 000 4 224 000 ЕСН 91 520 91 520 91 520 91 520 91 520 91 520 91 520 91 520 91 520 91 520 91 520 91 520 1 098 240

Реклама 102 500 102 500 102 500 102 500 102 500 102 500 102 500 102 500 102 500 102 500 102 500 102 500 1 230 000

Аренда офиса 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 22 800 273 600

Аренда склада 87 000 87 000 87 000 87 000 87 000 87 000 87 000 87 000 87 000 87 000 87 000 87 000 1 044 000

Офисная мебель 88 000 88000

Компьютеры и оргтехника 336 000 336000

Регистрация предприятия 42 000 42000

Мебель для приемной 67 000 67000

Жалюзи и ковролин 18 900 18900

Коммунальные услуги 17 000 17 000 17 000 17 000 17 000 17 000 17 000 17 000 17 000 17 000 17 000 17 000 204 000

Канцелярия 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 18 000

Представительские расходы 23 000 23 000 23 000 23 000 23 000 23 000 23 000 23 000 23 000 23 000 23 000 23 000 276 000

Прочие расходы 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 144 000

Прибыль -637 515 -74 073 -35 442 26 459 113 474 189 860 254 577 374 172 477 709 564 240 708 750 847 865 2 810 076

Чистая прибыль -637 515 -74 073 -35 442 20 109 86 240 144 294 193 479 284 371 363 059 428 822 538 650 644 377 1 956 371

Чистая прибыль нараст. итогом -637 515 -1 093 665 -1 129 107 -1 108 998 -1 022 758 -878 464 -684 986 -400 615 -37 556 391 266 929 916 1 574 294

Как видно, срок окупаемости проекта — 10 месяцев.

ЧД2008 = 1 956 371 руб.

ЧДД208 = 1 604 224 руб. при ставке дисконтирования 18%.

3.

2.6. Риски проекта

Рассмотрим риски реализации проекта.

Карта рисков представлена на рис. 4.

1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Рис. 4. Карта рисков проекта

В зеленой зоне расположены риски, которые, по мнению компании, не представляют для нее угрозы. Красная зона — зона опасных рисков.

Представим риски в виде таблицы 7.

Таблица 7

Риски реализации проекта Риски Вероятность возникновения Оценка влияния Действия по снижению Появление новых конкурентов 0,5 9 Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта Проблемы с закупкой и поставкой 0,2 9 Налаживание тесных связей с поставщиками Удовлетворенность клиентов 0,2 9 Постоянный контроль качества, расширение ассортимента Проблемы с реализацией 0,2 7 Развитие прямого направления сбыта, расширение инженерно-монтажных услуг Риски и их важность определялись экспертным путем на основе анализа текущей ситуации на рынке, сильных и слабых сторон предприятия, а также перспектив развития ситуации. При этом на данном рынке риски считаются опасными, если их оценка влияния превышает 7, а важность — 0,5.

Экспертными были те лица же, что и при оценке конкурентной позиции компании — директор ООО «Супер

Вент", маркетолог, два независимых эксперта (исследовательские компании «Гортис» и «Комкон»), два представителя компаний-поставщиков, два представителя компаний-клиентов дистрибьюторов.

Оценка проводилась путем установления каждым экспертом оценки и важности, получения среднего арифметического и округления его до целого в случае оценки и до одной цифры после запятой — для важности.

Как видно, все указанные риски попадают в категорию опасных, однако, многие из них можно нивелировать путем постоянного контроля как ситуации на рынке, так и внутри компании.

Заключение

Малое предпринимательство в силу своей уникальности и наличия мощного инновационного потенциала представляет неотъемлемую часть экономики, поступательное развитие которого является важнейшим фактором успешного решения проблем экономики страны и отдельных регионов.

Проведенный анализ показал, что наиболее действенным механизмом инфраструктурной поддержки малого предпринимательства является такой, который предполагает взаимодействие органов власти, общественных структур и субъектов малого предпринимательства. Элементы инфраструктуры являются своего рода каналами, по которым до субъектов малого предпринимательства доводится государственная поддержка; одновременно по этим каналам осуществляется обратная связь, позволяющая ориентировать всю систему на реальные потребности и интересы малого предпринимательства Проблема становления малого бизнеса в России не обделена вниманием, имеется немало научных работ, посвященных природе малого бизнеса, основным направлениям его развития, вскрытию причин торможения его динамики. Тем не менее в настоящее время, когда правительством ставится задача перехода российской экономики на инновационную модель развития, актуализируются проблемы изучения малого бизнеса как системной составляющей именно социальной рыночной экономики.

Россия отличается специфическими условиями становления и особенно функционирования малого предпринимательства. Отметим некоторые особенности, порождающие проблемы на пути становления и функционирования малых предприятий.

Прежде всего, это отсутствие должной организационной инфраструктуры предпринимательства и соответствующей государственной поддержки. Кроме того, становлению малого предпринимательства препятствуют бюрократические препоны в условиях отсутствия адекватной правовой базы (устойчивого, сложившегося законодательства для предпринимательской среды, определяющего нормы конкурентного поведения, дифференцированного налогообложения и т. п.).

Разработанный проект по созданию ООО «Супер

Вент" показал целесообразность и эффективность создания предприятия. Рынок является растущим, при этом большое внимание следует уделять налаживанию связей с поставщиком, широте ассортимент, сбытовой политике и продвижению. Срок окупаемости проекта — 10 месяцев.

Список использованной литературы Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 от 30.

11.1994 N 51-ФЗ

http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/

Федеральный Закон от 24.

07.07 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (в ред. Федерального закона от 18.

10.2007 N 230-ФЗ

http://mvf.klerk.ru/zakon/209fz.htm

Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.

02.1998 N 14-ФЗ

http://www.consultant.ru/popular/ooo/

Федеральный Закон от 26 декабря 1995 года N 208-ФЗ «Об Акционерных Обществах» с изм. и доп., согл. ФЗ от 13.

06.1996 N 65-ФЗ, от 24.

05.1999 N 101-ФЗ, от 07.

08.2001 N 120-ФЗ, от 21.

03.2002 N 31-ФЗ, от 31.

10.2002 N 134-ФЗ, от 27.

02.2003 N 29-ФЗ)

http://www.saverkon.ru/zak07.shtml

Федеральный закон от 8 августа 2001 года № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»

http://www.kodeks.ru/noframe/com-pus-FullLegRF?d&nd=901 794 532&prevDoc=9 027 690

Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 08.

08.2001 N 128-ФЗ

http://www.consultant.ru/popular/license/38₁.html

Федеральный Закон от 24.

07.07 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (в ред. Федерального закона от 18.

10.2007 N 230-ФЗ

http://mvf.klerk.ru/zakon/209fz.htm

Алексахин Е. В течение 4−5 лет доля малого бизнеса в ВВП России удвоится, считают аналитики

http://www.sibdialog.ru/stats/mb/udv.html

Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. — СПб: Питер, 2005.

Бизнес план? Это просто! // Промышленный Вестник. — № 3. — 2004.

Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. — М.: Наука, 1994.

Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006.

Бубенок Е. А. Влияние стратегии инновационного развития на имидж компании малого бизнеса. // Финансовые механизмы регулирования и стимулирования развития экономики. Сборник научных трудов АНХ при Правительстве Российской Федерации. — М.: Изд. «Центр ГАРМОНИЯ», 2007.

Гарифуллин Р. Р. Стратегическое планирование // Политические, социально-экономические и правовые проблемы труда в современной России: сб. статей междунар. науч.

практ. конф. (22 — 23 марта 2005 г.). — Екатеринбург, 2005. — С. 165 — 168.

Гомзова Н. Есть ли у Вас бизнес-план, мистер Фикс? // Работа сегодня. — № 20. — 2003.

Горфинкель В.Я., Максимцова М. М. Менеджмент малого бизнеса. — М.: Вузовский учебник, 2007.

Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Доклад Общероссийской общественной организации «Деловая Россия» «Итоги 2006 года и будущее экономики России: потенциал несырьевого сектора»

http://www.deloros.ru/doklad2007/pr06.pdf

Дорофеева О. Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе

http://www.syktsu.ru/vestnik/2005/2005;3/17.htm

Климатический рынок Санкт-Петербурга

http://www.mir-klimata.com/archive/number40/article/article06/

Корчажкина Д. А. Кластерные принципы на промышленном предприятии // Экономика региноа. — № 18. -2007

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование — М.: изд. ТЕНО, 2003.

Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Питер, 2007

Мурзова К. В. Малое предпринимательство в контексте рыночной трансформации российской экономики и ее интеграции в мировую экономику // Аудит и финансовый анализ. — № 1 — 2007.

Кузнецов О.Ю. К вопросу об эволюции теорий предпринимательства // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. — № 2. — 2008.

Малые предприятия в системе кластеров

http://www.giac.ru/content/document_r_527F38BC-8322−45A6-B546-D66AD71549CC.html

Малый бизнес в России // Обеспечение устойчивого экономического и социального развития России. Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции, проведенной ВЗФЭИ 20 апреля 2007 г. В 2 т. — М.: ВЗФЭИ, 2007.

Маньков В. С. Институциональные аспекты в государственном регулировании малого бизнеса // Вестн. Моск. ун-та, Сер.

6. Экономика. 2004. — № 2.

Миграян А. А. Теоретические аспекты формирования конкурентоспособных кластеров

http://www.krsu.edu.kg/vestnik/2002/v3/a15.html

Молибог Ю. И. Особенности функционирования системы малого бизнеса и проблемы формирования конкурентной среды в // Качество информационных услуг: Сб. науч. тр. по материалам науч.

практ. семинара / Под науч. ред. О. В. Голосова, А. Л. Денисовой; ТГТУ. Тамбов, 2007. ;

Вып. V. — Т. 2.

Ньюмен Д.Л., Дейвис Л. Д. Предпринимательский анализ финансов малого предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Петраков А. К. Воздействие глобализации на малое предпринимательство// Проблемы современной экономики. — № 1. — 2007.

Повторова С. Малый бизнес втянули в рынок

http://biz.allvrn.ru/print.php?id=653

Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 2005.

Пути развития: дискуссии 20-х годов. Е. А. Преображенский, Н. И. Бухарин // Составитель Э. Б. Корицкий, Ленинград. — Лениздат, 1990.

Рубе В. А. Институциональные аспекты организации малого бизнеса в развитых странах и в России. — М.: ИНФРА-М., 2007.

Самойлова А. Малый бизнес: грядут перемены // Главбух. — № 2. — 2008.

Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности — М.: Ассоциация авторов и издателей. «Тандем». Издательство Экмос, 2004.

Халевинская Е., Крозе И. Мировая экономика — М.: Наука, 2007

Юнусов И. А. Малое предпринимательство и государство: опыт развитых стран и России.//Актуальные проблемы мировой экономики: Монография — Казань: КГУ, 2003.

http://www.bdcspb.ru/cgi-bin/bdc1_out.pl?action=news&id=106 509 072 154 474

http://www.gortis.info/

http://www.comcon-2.ru/

Гарантии

Кредиты

Страхование Аудит

Помещение, связь, контакты

Оборудование

Материальные ресурсы

Обучение

Консультации

Информация

Программа

Консалтинговые фирмы

Бизнес-школа

Бизнес-инкубатор

Лизинговые компании

Бизнес-центр

Аудиторские фирмы

Страховые компании

Банки

Информационно-аналитический центр

Совет по поддержке предпринимательства

Центр поддержки предпринимательства

Малые предприятия

Коммерческий директор

Генеральный директор Монтажники

(4 чел.)

Инженер проектов

Гл. бухгалтер Гл. инженер

Маркетолог Менеджер по продажам (2 чел.)

Бухгалтер

Офис-менеджер

Менеджеры по закупкам (2 чел.)