Система мотивации персонала в компании выходящей на внешний рынок

Элементы С5 и С6 — это выплаты из прибыли предприятия, учитывающие результаты труда работников. Для того, чтобы наиболее рационально смоделировать и рассчитать С1, С5 и С6 нами разработана таблица соотношений размеров базового оклада и выплат из прибыли организации. Обоснованием такого соотношения переменной и постоянной части оплаты труда различных категорий работников является следующее. Как отмечено ранее в исследовании, нами проведена оценка вклада различных категорий персонала в получение прибыли предприятия и, следовательно, в создание фонда оплаты труда. Категории персонала располагаются следующим образом в порядке убывания значимости их вклада:

высшее руководство;

сотрудники структурных подразделений;

сотрудники экономических подразделений;

сотрудники вспомогательных подразделений. Таблица 6.Соотношение элементов (С1) и (С5, С6) системы стимулированияперсонала организаций малого предпринимательства

Категории сотрудников

Постоянная часть (С 1), в %Переменная часть (С5) + (С6), в %Итого1. Руководители предприятия40−50%50−60%100%2. Руководители структурных подразделений30−40%60−70%100%3. Сотрудники структурных подразделений20−30%70−80%100%4. Руководители, сотрудники экономических подразделений60−70%30−40%100%5. Руководители, сотрудники вспомогательных подразделений70−100%0−30%100%Следовательно, переменная часть, зависимая от прибыли, в трудовом доходе должна преобладать именно у тех сотрудников, которые непосредственно приносят эту прибыль (высшее руководство, сотрудники структурных подразделений).В то же время, оплата труда высшего руководства предприятия имеет определенную особенность. Руководитель должен быть, с одной стороны, заинтересован в получении прибыли предприятием, а с другой стороны, в то время, когда предприятие в силу определенных обстоятельств работает менее прибыльно, он всегда должен иметь достаточно высокий уровень заработной платы. А вот сотрудники коммерческих структурных подразделений, должны быть поставлены в строгую зависимость от получаемой прибыли, так как цель создания таких подразделений — именно получение прибыли. Сотрудники экономических и обслуживающих подразделений малой организации должны иметь преимущественно фиксированную оплату труда, незначительно варьирующуюся в зависимости от результатов деятельности организации, так как они в наименьшей степени влияют на получение этих результатов. На крупных и средних предприятиях ставить эти подразделения в зависимость от прибыли не целесообразно. Однако в малой организации это необходимо, гак как поможет всем сотрудникам работать в одном ритме единой команды. Дополнительное стимулирование сотрудников таких подразделений осуществляется с помощью других элементов системы стимулирования. При разработке таблицы нами также учтен опыт работы российских и зарубежных малых предприятий. Расчет элемента С7 — оплата участия в проектах. Данный элемент системы стимулирования персонала выплачивается из прибыли организации по решению руководства тем сотрудникам, которые участвуют в каких-либо проектах, решении особо важных задач, проблем предприятия. Размер этих выплат также остается на усмотрение руководства предприятия, но он должен быть заранее обговорен с сотрудниками.

Выплаты сотрудникам организации могут производиться: частями ежемесячно; при завершении каких-либо этапов проекта; по окончании всего проекта. В первом случае размер выплат будет меньше, чем в последнем. В том случае, когда для реализации проектов, решения определенных программ приглашаются специалисты, ученые сторонних организаций, необходимо заключение с ними договора с полным описанием работ, суммы вознаграждения, порядка его выплаты. Расчет элемента С8 — штрафные санкции. Данный элемент обеспечивает экономическую безопасность бизнеса, возврат средств за ущерб предприятию, за брак, воровство, упущенную выгоду, грубые нарушения трудовой дисциплины: пьянство, опоздания, прогулы, срывы выполнения заданий. Допускается депремирование за упущения в работе. Размер штрафных санкций должен устанавливаться отдельно за каждый вид нарушений в абсолютных размерах, либо в виде процентов от базового оклада, в определенном периоде.

9. Расчет элемента С9 — резервный фонд. Элемент С9 системы стимулирования работников предусматривает резервирование средств для ситуаций форс-мажоров, выплат в случае реорганизации или ликвидации предприятия, сохранения уровня оплаты труда в случае прогнозируемо убыточных периодов. Выполняет стабилизирующую функцию, направлен, во что бы то ни стало сохранить наиболее ценных сотрудников. Размер резервного фонда рассчитывается для каждого предприятия индивидуально, остается на усмотрении руководства.Ю.Составление «ведомости» моделирования и начисления оплаты труда работников предприятия малого предпринимательства

Ведомость составляется по итогам работы за месяц, в результате расчета 9 элементов, составляющих оплату труда работников, для всех сотрудников малой организации. Предлагаемая методика поможет организациямсформировать собственную систему мотивации сотрудников, учитывая специфику каждого конкретной организации. 3.

2.Мотивационный профиль и ситема стимулирования персонала выходящий на внешний рынок

В большинстве случаев собственники и руководители малых организаций при постановке целей и задач для разработки систем стимулирования труда персонала основной акцент делают на материальной стороне вопроса и практически не уделяют внимание нематериальной. Можно выделить следующие отличительные черты косвенного (или неденежного) материального стимулирования от прямого материального стимулирования труда:

не один из косвенных материальных стимулов не обладает такой универсальностью, как прямые стимулы (денежные);большинство косвенных материальных стимулов носят характер разового действия, в то время как прямые (денежные) стимулы, как правило, стабильны;

большинство косвенных материальных стимулов не обладают важным свойством денег — делимостью;

косвенные материальные стимулы практически невозможно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности;

косвенные материальные стимулы очень сложно традиционным способом увязать с определенными видами и результатами деятельности. Указанные выше особенности косвенного материального стимулирования существенно затрудняют построение системы стимулирования. Однако, косвенное материальное стимулирование очень важно при правильном применении. В связи с этим мы предлагаем разработку социального пакета, который, на наш взгляд, будет являться одним из главных преимуществ предприятий, обладающих им, перед конкурентами за счет вложений в развитие и социальное обеспечение персонала и коллектива в целом. Работает на привлечение и закрепление персонала, решает социальные задачи. Социальный пакет, так же как и все остальные составляющие системы мотивации и стимулирования сотрудников должен разрабатываться для каждого конкретной организации в отдельности, должен носить индивидуальный характер по отношению к каждому сотруднику, в то же время стимулировать работу коллектива организации как команды. В случае необходимости разработка социального пакета может быть осуществлена по каждому сотруднику организации. Отметим, что предлагаемый нами компенсационный пакет выполняет также еще одну наиважнейшую функцию: статусную. Происходит выделение той или иной должности, сотрудника в том случае, если на каком-то этапе его работы на предприятии у него появляется мобильный телефон, служебный автомобиль и т. п.Косвенное материальное вознаграждение позволяет снижать уровень текучести кадров, а также решить многие личные проблемы, которые из-за нехватки свободного времени остаются не решенными (но остаются для работника важными).Достаточно разнородный состав применяемых на практике пакетов социальных льгот и выплат затрудняет их классификацию. Целесообразно классифицировать по двум укрупненным блокам, отражающим специфику и сферу действия поощрений: материального и социального характера. К первому блоку относится предоставление льгот. Это могут быть льготные кредиты:

на приобретение товаров длительного пользования, услуг;

на строительств жилья или организация жилищных кооперативов на паевых условиях;

на оплату расходов на образование (стипендиальные программы, программы обучения организации, программы, связанные с воспитанием и обучением детей);оплата транспортных расходов;

скидки на покупку производимых предприятием товаров;

дополнительные выплаты (к ним относят подарки от фирмы, оплата коммунальных расходов);субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. К стимулированию социального характера относятся:

оплата загородного (летнего) отдыха за счет средств предприятия, путевки в санатории, профилактории, турбазы и т. д.;оплата медицинского обследования и лечения (сотрудники и их дети прикрепляются к поликлинике и т. п.);оплата страхования (страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи, медицинское страхование);льготные сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой % не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накопления средств);отчисления в пенсионный фонд предприятия (альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне).Безусловно, предложенная классификация не может охватить всего множества используемых в организациях социальных льгот и выплат. Тем не менее, использование группировок дает большее представление о структуре выплат социального и материального характера, чем их простое перечисление. Методика формирования социального пакета должна разрабатываться с учетом общих требований к эффективному дополнительному стимулированию труда и особенностей структуры его персонала, влияющих на восприятие различных форм стимулирования труда (таблица 7.).Таблица 7. Общие требования к формированию социального пакета

ТребованиеХарактеристика требования

Размердополнительного вознаграждения

Зарплата всегда является своеобразной точкой отчета в размере и видах вознаграждения. Зарплата является своего рода мерилом того, что должны работодатели к ней добавить, чтобы в целом вознаграждение соответствовало заданному качеству жизни персонала, относящегося к различным профессиональным группам. Согласно зарубежным и отечественным исследованиям действительно стимулирующая роль дополнительного к основному заработку вознаграждения начинает устойчиво положительно восприниматься как позитивная оценка индивидуального вклада при стимуле, равном не менее 25% основного заработка. Вознаграждение по труду с учетом предпочтений в потребностях

Представляется целесообразным подход к формированию социального пакета, предполагающий его максимально возможное дробление в соответствии с потребностями каждой группы персонала, а то и вплоть до отдельного работника. Только в этом случае возможно ожидать действительно запланированныхэффектов от управления посредством соответствующей мотивации. Между тем, в настоящее время не преодолен своего рода «социалистический» принцип мотивации, состоящий, во-первых, в уравнительности стимулирования, и, во-вторых, в упрощенности структур мотивационных комплексов, прямо препятствующих индивидуализации в использовании соответствующих стимулов. Наиболее слабым местом уравнительного стимулирования является ограниченность социального пакета конкретного работника при широком спектре социальных гарантий и льгот в целом по организации. Эта проблема вызвана тем, что отдельные гарантии и социальные льготы пользуются особой популярностью, а другие остаются невостребованными большинством работников по причине их недостаточной информированности о порядке их получения или по иным обстоятельствам. Многочисленный и сложный по структуре социальнодемографических различий персонал

Потребуются значительные первоначальные расходы на формирование и поддержание функционирования системы распределения социальных льгот и гарантий с учетом демографических характеристик многотысячного персонала, которые в основном и определяют потребности конкретного работника. При этом следует учитывать, что, наряду с изменением потребностей персонала, обусловленных изменением его структуры и связанных с ней демографических характеристик, даже применительно к конкретному работнику предпочтения в выборе социальных льгот и гарантий с течением времени будут меняться. Социальная составляющая системы мотивации и стимулированияперсонала является наиболее сложной по структуре. Можно выделить следующие основные факторы, влияющие на соотношение различных видов дополнительного стимулирования труда:

принадлежность к определенной социальной группе (человек — носитель социально-групповых ценностей и норм, отношений и поведения);уровень образования;

принадлежность к социально-территориальной общности;

активность жизненной позиции и включенность в организацию;

принадлежность к профессионально-должностной группе (категории);способность к групповой (коллективной) работе (своего рода командная ориентация).С учетом результатов социологического исследования рассмотрим более подробно отдельные демографические характеристики и социальные фактор влияющие на потребности персонала организаций (таблица 8).Таблица 8. Демографические характеристики и социальные факторы влияющие на потребности персонала организаций

Характеристика /фактор

Описание влияния на потребности персонала

ВозрастЮность (от 18 до 30 лет) Льготы и пособия относятся, главным образом, к образованию, профессиональному развитию, повышению квалификации (карьере), обеспечения жилплощадью и предметами жизнедеятельности, активным отдыхом, спортом, общением. Все это в качестве льгот и пособий занимает ведущее место и вполне сопоставимо по востребованности с относительно высоким уровнем зарплаты. Другими словами, когда персонал выбирает между названными льготами и повышением зарплаты, то порог безразличия к самому факту повышения остается достаточно высоким (15−25% увеличения зарплаты), чтобы быть способным преодолеть влияние льгот, пособий и привилегий. В целом льготы, ориентированные на различные виды карьеры, активный отдых и устройство быта можно считать основными в структуре общего вознаграждения. Это связано также и с тем, что по объективным показателям эта демографическая группа не может претендовать на высокую зарплату в связи с незначительным трудовым стажем, а также низкой или средней профессиональной квалификацией. Зрелость (от 30 до 55 лет) В этом возрасте существует наибольшая дифференциация по потребностям и способам их удовлетворения.

В начальный период зрелого возраста продолжают занимать заметное место в льготах те, что связаны с карьерой и профессиональным развитием. А в конечный период льготы, связанные с удовлетворением потребностей в безопасности, здоровье и др. Самое главное в этом возрасте — это включение семей в число факторов, определяющих значимость различных льгот. Например, льготы на образование уже связаны не столько с самим работающим, сколько с подрастающими поколениями семьи. Семья требует больших расходов на питание, одежду, жилье, бытовые и коммунальные услуги. Все это приводит к возрастанию значимости зарплаты в структуре вознаграждения. Требования более высокой зарплаты подкрепляются и более высокой квалификацией и служебным положением.

При этом преобладающий интерес к зарплате в сравнении с набором и качеством льгот сохраняется в продолжение всего зрелого возраста, а параметры набора льгот и пособий значительно изменяются в зависимости от возраста групп персонала.

день и рабочую педелю, а также связанных с переходом на более легкую работу с сохранением пособий в структуре зарплаты. Пол

ОсобенностиработниковженщинКак отмечалось выше в ряде исследований установлено, что женщины в большей степени отзывчивы в целом на предоставляемые организацией льготы в сравнении с мужчинами. При этом по образу жизни и выполняемым обязанностям у женщин постоянный дефицит свободного времени. Все это и делает льготы, способствующие снижению нагрузок по дому (т.е. связанные с бытовыми услугами), более значимыми, чем другие виды льгот. Уровень денежных доходов

Работники с высоким уровнем денежных доходов

Эта часть персонала, включающая обычно топ — менеджеров в большей степени ориентирована на зарплату, чем на льготы (если будет предпочитать их, то требует соответствующего, высокого рыночного качества).Работники со средним уровнем денежных доходов (от 300 до 1000 долл. США в месяц) В большей степени ориентации на развитие и рациональную организацию частной жизни. Больше тратят средств на образование, чем принадлежащие к более обеспеченной социальной группе. Другими словами, если речь идет о льготах для этой группы, то они должны способствовать развитию, рационализации быта и в целом здорового образа жизни. Принадлежность к социально-территориальной общности

Особенности жителей небольших городов по сравнению с сельскими жителями

Жители небольших городов имеют ориентацию на дифференцированную зарплату и льготы, основанные на дефиците, статусе и стоимости предметов или услуг, составляющих конкретную льготу. Жители небольших городов больше расходуют средств на развлечения, охрану здоровья, отдых, образование. В молодежной группе персонала выделяются расходы на развлечения и занятия спортом, которые могут превышать 20% средней зарплаты работающего.

позиция обязательно наряду с зарплатой основывается на морально-психологических стимулах. Квалификация

Профессионально — должностная группа предполагает разделение персонала по уровню квалификации, закрепленному в категориях (классности) и занимаемых профессионально — должностных позициях. Каждый уровень квалификации различается не только профессиональным мастерством, но и различиями в социальных позициях, занимаемых профессионально — должностной группой в целом. Именно социальная позиция принимается во внимание при управлении вознаграждениями. Тенденция здесь такова: чем выше профессиональная категория, тем выше требования к набору и качеству льгот (увеличивается стоимость льгот, используемых в структуре вознаграждения), больше ориентация на финансовое вознаграждение и больше дифференциация зарплаты по различным профессиональным категориям. Учитывая изложенное, представляется целесообразным приформировании социального пакета предусмотреть социальные льготы и гарантии, ориентированные на спектр потребностей каждой социальной группы персонала малой организации. Однако следует воздержаться от формирования для каждой социальной группы адаптированного к ее потребностям социального пакета, а выделить из общего социального пакета обязательную часть социальных гарантий и льгот, представляющую ценность для всех, и дополнительные социальные гарантии и льготы, представляющие ценность для конкретных работников в определенный период их отношений с малой организацией. Разработанная нами структура социального пакета представлена в табл.

9Таблица 9. Структура социального пакета организации малого предпринимательства

Элементы социального пакета — виды социальных выплат в организации

Наличие определенного вида социального пакета у персонала организации

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Персонал коммерческих подразделений

Персонал функциональных, обслуживающих подразделений1. Оплата питания2. Оплата рабочей одежды3. Оплата медицинского обслуживания сотрудника4. Оплата медицинского обслуживания членов семьи сотрудника5. Оплата сотового телефона, переговоров по нему (разговоры по Москве. РФ и пр.)6. Оплата индивидуального обучения, повышения квалификации, стажировк>1 за рубежом и т. д.

7. Оплата коллективного обучения сотрудников предприятия — совместных выездных семинаров8. Предоставление служебного автомобиля9. Предоставление персонального водителя10. Покупка автомобиля для личного пользования за счет предприятия11. Покупка квартиры за счет предприятия12. Предоставление беспроцентных ссуд

Право свободного выбора дополнительных социальных гарантий и льгот должно предоставляться всем сотрудникам, результаты трудовой деятельности которых соответствуют или превышают установленную трудовую норму. При этом сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выбрать из набора социальных гарантий и льгот те, в которых нуждается он и члены его семьи, причем набор выбираемых льгот должен быть ограничен параметрами результата работы сотрудника. Выводы к главе 3. Рост эффективности использования различных льгот и выплат в экономическом стимулировании связывается нами с повышением индивидуализации их предоставления по отдельным категориям персонала. В то время как материальная помощь, льготное питание и бесплатное медицинское обслуживание не играет для них особой роли по причине высокого уровня заработной платы. Подобная практика должна привести к стремлению работающих повысить результативность своей деятельности, а также к закреплению на предприятии высококвалифицированных кадров. Наша экономика поражает воображение низкой эффективностью использования трудового потенциала работников. И дело здесь не только, а порою и не столько в низком техническом и организационном уровне производства, сколько во взгляде на работника как на один из факторов производства, и не более того. Разумеется, в этой ситуации трудно рассчитывать на глубокое удовлетворение трудом, хотя только в этом случае человек может быть заинтересован в полной реализации своего трудового потенциала. Конечно, по причине жесткой экономической необходимости приходилось довольно широко заниматься проблематикой мотивации, однако работа в этом направлении всегда была обставлена множеством ограничений, исключающих возможность полномасштабного использования мотивационных теорий и создания предпосылок для повторяемости вознаграждаемого поведения. Подчеркнутая озабоченность собственно экономическими проблемами заслоняет категорию качества жизни, стремление к обеспечению и сохранению прожиточного минимума; проблемы удовлетворения потребностей высшего уровня отодвигаются на периферии начальственного сознания.

Наша экономика поражает воображение низкой эффективностью использования трудового потенциала работников. И дело здесь не только, а порою и не столько в низком техническом и организационном уровне производства, сколько во взгляде на работника как на один из факторов производства, и не более того. Разумеется, в этой ситуации трудно рассчитывать на глубокое удовлетворение трудом, хотя только в этом случае человек может быть заинтересован в полной реализации своего трудового потенциала. Конечно, по причине жесткой экономической необходимости приходилось довольно широко заниматься проблематикой мотивации, однако работа в этом направлении всегда была обставлена множеством ограничений, исключающих возможность полномасштабного использования мотивационных теорий и создания предпосылок для повторяемости вознаграждаемого поведения. Подчеркнутая озабоченность собственно экономическими проблемами заслоняет категорию качества жизни, стремление к обеспечению и сохранению прожиточного минимума; проблемы удовлетворения потребностей высшего уровня отодвигаются на периферии начальственного сознания. Наша экономика поражает воображение низкой эффективностью использования трудового потенциала работников. И дело здесь не только, а порою и не столько в низком техническом и организационном уровне производства, сколько во взгляде на работника как на один из факторов производства, и не более того. Разумеется, в этой ситуации трудно рассчитывать на глубокое удовлетворение трудом, хотя только в этом случае человек может быть заинтересован в полной реализации своего трудового потенциала. Конечно, по причине жесткой экономической необходимости приходилось довольно широко заниматься проблематикой мотивации, однако работа в этом направлении всегда была обставлена множеством ограничений, исключающих возможность полномасштабного использования мотивационных теорий и создания предпосылок для повторяемости вознаграждаемого поведения. Подчеркнутая озабоченность собственно экономическими проблемами заслоняет категорию качества жизни, стремление к обеспечению и сохранению прожиточного минимума; проблемы удовлетворения потребностей высшего уровня отодвигаются на периферии начальственного сознания.

Наша экономика поражает воображение низкой эффективностью использования трудового потенциала работников. И дело здесь не только, а порою и не столько в низком техническом и организационном уровне производства, сколько во взгляде на работника как на один из факторов производства, и не более того. Разумеется, в этой ситуации трудно рассчитывать на глубокое удовлетворение трудом, хотя только в этом случае человек может быть заинтересован в полной реализации своего трудового потенциала. Конечно, по причине жесткой экономической необходимости приходилось довольно широко заниматься проблематикой мотивации, однако работа в этом направлении всегда была обставлена множеством ограничений, исключающих возможность полномасштабного использования мотивационных теорий и создания предпосылок для повторяемости вознаграждаемого поведения. Подчеркнутая озабоченность собственно экономическими проблемами заслоняет категорию качества жизни, стремление к обеспечению и сохранению прожиточного минимума; проблемы удовлетворения потребностей высшего уровня отодвигаются на периферии начальственного сознания. Заключение

На основе выводов анализа о состоянии мотивации и стимулирования, сделанных в первой главе исследования, нами предложены пути совершенствования мотивации и стимулирования в организации выходящий на внешний рынок. За основу мотивации берется разработка системы оплаты труда, позволяющей стимулировать работника малого предприятия на качественное выполнение своей работы; учитывать значимость выполняемых видов работ относительно друг друга, обосновать разницу в оплате труда специалистов примерно одного уровня квалификации, одного уровня должностной лестницы для каждого конкретного малого предприятия. При разработке методики формирования системы мотивации и стимулирования персонала организации выходящий на внешний рынок нами была выстроена логическая схема организации этой системы. Методический инструментарий формирования системы мотивации стимулирования персонала основывается на следующих принципах:

отражение целей стимулирования и основные пути реализации этих целей;

достижение установленных результатов работы;

сочетание коллективной и индивидуальной форм поощрения;

превышение «порога чувствительности» получаемой работником суммы вознаграждения (не менее 10%);точное определение сроков действия поощрения и периода (срока) его использования;

установление управленческим подразделениям дифференцированного состава показателей, отражающих специфику задач этого подразделения. В исследуемой организации косвенное материальное стимулирование, к сожалению, практически не используется. При этом в структуре мотивации персонала имеется актуализированная потребность в таком виде стимулирования. В связи с этим предлагается к использованию двухэлементная подсистема косвенного материального стимулирования, включающая поощрения материального неденежного и социального характера.

Список литературы

Амосов А. Е. Мотивация современного персонала. -М.: Сатика, 2006

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2000

Асеев

В. Г. Психология труда. — Иркутск: изд-во Иркутского университета, 2005. — 342 с. Беркович Т. А. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников // Управление развитием персонала.

— 2007. — №. 2. ;

С. 152. Бодалев А. А. Личность и общение.—М., Педагогика, 1983

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. — СПб.: Питер, 2005. -

445 с. Варданян И. С. Мотивация труда персонала. — СПб. — 2005 г. Васильев В. Шесть правил мотивации.

М.: — 2008

Васильев Г. А., Деева Е. М. Организационное поведение. — М.: Юнити, 2005. — 255 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М., 2007

Демидова Г. В. Управленческая психология. 2-ое изд. Изд-во «Академия», — 2010. 176с. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т., Управление персоналом: учебное пособие для вузов, — М.: Изд-во «Академия», 2007

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд.6, доп. и перераб.

Н. Новгород: НИМБ. -2007

Занковский А. Н. Огранизационная психология. — М., 2006

Иванов Ю. В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. — 2009. — № 6.

— С. 23−27.Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

288 с. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2000. — С.

377.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006. — С. 375 — 394. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Санкт-Петербург, Питер, 2011.

— 512 с. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами. Учеб. Пособие для студ. Вузов.

— СПб.: Питер, 2006. — 399с. Кибанов А.

Я. Основы управления персоналом. — М., 2007. — 447 с. Кибанов А. Я., Захаров Д. И. Формирование системы управления персоналом на предприятии.

— М, 2008

Ковалев В. И. Мотивация поведения и деятельности. М.: Наука, 1988

Конюхов Н.И. «Словарь-справочник практического психолога», Воронеж, 1999

Королёв Л. М. Психология управления: учебное пособие. 3-е изд. Изд-во «Дашков и К», -2008г., 199с. Куклина А. А., Щенникова О. Л. Формирование системы мотивации менеджеров на основе круговой модели. / Научные труды МИМ ЛИНК. Выпуск 27. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010.

С. 322Леонтьев В. Г. Психологические механизмы мотивации. Новосибирск: Изд-во: НГПИ, 1992.— 216 с. Леонтьев Д. А. Очерк психологии личности.—М.: Смысл, 1993. — 44 с. Маслоу А. «Мотивация и личность», СПб, 1999

Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Издательство: Альфа-Пресс, 2010. — 640 с. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2007

Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов / А. И. Папкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 260 с.

Петров В. В. Теории мотивации. Издательство: SaleBOOK, 2005. — 1000 с. Половинко B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / В. С. Половинко. Под науч. ред.

К.Г. Одегова. — М.: Информ-Знание, 2007. — 484 с. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К.

Тутушконой. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2007. 346 с. Прокопьева Л.

Н. Мотивация трудовой деятельности: содержательные теории мотивации // Современные аспекты экономики. — 2007. — № 2.Прокопьева Л.

Н. Современные методы управления мотивацией на промышленных предприятиях // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2007.

— № 3. Сагитдинов М. Ш. Оценка эффективности работы персонала / М. Ш. Сагитдинов // Деньги и кредит. 2007. — № 6. С. 27−34Смирнова А. Н. Современные теории мотивации.

— М.: Олма-пресс, 2007

Сосновский Б.А. Мотивационно—смысловые образования в психологической структуре личности. Автореф…

докт.психол.

наук.—М., 1992

Тебекин А. В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А. В., Касаев Б. С. — М.: КНОРУС, 2007

Уткин Э. Мотивационный менеджмент / Э. Уткин, Т. Бутова. — М.: Теис, 2004. ;

236 с. Хекхаузен Х. «Психология мотивации достижения», СПб, 2001. С.

93.Хромовских Н. Т. Мотивация труда и межличностных отношений. — Владивосток, 2010. — 312 с. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учеб.

практ. пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000

Яковлев П. А. Теория мотивации. -М.: Смарт, 2006

Приложение

Тест Герцберга

Оцените предложенные утверждения. Дайте свой ответ — какому утверждению вы отдаете большее предпочтение (от 0 до 5 баллов).В сумме баллы должны быть равны 5. №Утверждение 15:04:13:22:31:40:5Утверждение 21Ты предпочитаешь хорошие отношения с коллегами

Для тебя важно признание и похвала

Например:

Из двух утверждений первому (слева) отдано 4 балла, второму (справа) 1 балл

Выбранное соотношение баллов отметьте в соответствующей ячейке. Здесь нет хороших или плохих ответов — это ваш взгляд. Ответы на вопросы надо давать быстро и спонтанно, учитывая только свое мнение

Большое спасибо за сотрудничество!№Утверждение 1Утверждение 21Для тебя важна хорошо оплачиваемая работа5:

04:13:22:31:40:5Для тебя важно признание твоей работы и похвала2Лучше иметь хорошие отношения с руководством5:

04:13:22:31:40:5Лучше иметь больше ответственности3Тебе важно иметь хорошие отношения с руководством5:

04:13:22:31:40:5Тебе важно делать интересную работу4Тебе важно получить повышение в должности5:

04:13:22:31:40:5Тебе важна высокооплачиваемая работа5Лучше получить признание за работу5:

04:13:22:31:40:5Лучше делать значимую для себя работу6Ты предпочитаешь хорошие отношения с коллегами5:

04:13:22:31:40:5Ты предпочитаешь стимулирующую на достижения работу7Важной предпосылкой к активной деятельности является ответственность и возможность принимать решения5:

04:13:22:31:40:5Лучший стимул к работе — высокая зарплата8Тебе важно иметь хорошие отношения с руководством5:

04:13:22:31:40:5Тебе важна достойная оплата за работу9Для тебя важно получить ответственную должность5:

04:13:22:31:40:5Для тебя важно, если твою работу признают и хвалят10Тебя стимулирует признание твоей работы5:

04:13:22:31:40:5Тебя стимулируют хорошие отношения с руководством11Ты предпочитаешь делать работу, в которой достигаешь мастерства5:

04:13:22:31:40:5Ты предпочитаешь делать хорошо оплачиваемую работу12Ты больше ценишь поддержку коллег5:

04:13:22:31:40:5Ты больше ценишь полученное признание за работу13Тебя больше стимулирует то, что тебя ценят коллеги5:

04:13:22:31:40:5Тебя больше стимулирует возможность делать ответственную работу14Тебе важно делать ответственную работу5:

04:13:22:31:40:5Тебя больше интересует повышение в должности15Для тебя важно грамотное выполнение твоей работы5:

04:13:22:31:40:5Для тебя важно признание и похвала за работу16Поддержка коллег важнее отношений с руководством5:

04:13:22:31:40:5Хорошие отношения с руководством важнее поддержки коллег17Ты предпочитаешь ответственную работу5:

04:13:22:31:40:5Ты предпочитаешь интересную работу18Чтобы чувствовать удовлетворение от работы, она должна быть хорошо оплачиваемой5:

04:13:22:31:40:5Чтобы чувствовать удовлетворение от работы, она должна быть содержательной19Ты захочешь поменять место работы, если нет перспектив повышения в должности5:

04:13:22:31:40:5Ты захочешь поменять место работы, если нет возможности себя реализовать20Тебе важна обратная связь о том как ты выполняешь свою работу5:

04:13:22:31:40:5Тебе важно хорошие отношение руководства21Лучше сохранять хорошие отношения с руководством5:

04:13:22:31:40:5Лучше получить повышение в должности22Ты предпочитаешь содержательную работу5:

04:13:22:31:40:5Ты предпочитаешь повышение в должности23Ты предпочитаешь работать в группе, где хорошие отношения сотрудничества, тебе важна поддержка коллег5:

04:13:22:31:40:5Ты предпочитаешь хорошо оплачиваемую работу24Тебе нравится ответственность5:

04:13:22:31:40:5Тебе нравится задание, в котором ты достигаешь наивысшего результата25Лучше получить признание за работу5:

04:13:22:31:40:5Лучше получить повышение в должности26Тебе важна поддержка и сотрудничество с коллегами5:

04:13:22:31:40:5Тебе важно повышение в должности27Лучше выполнять работу в которой ты эффективен5:

04:13:22:31:40:5Лучше выполнять интересную работу28Лучше иметь хорошие отношения с коллегами5:

04:13:22:31:40:5Лучше быть эффективным в работе

Баллы присваиваются в той пропорции в которой они поставлены в бланке по схеме (таблица).

1- финансовые мотивы (внешние) -гигиенический фактор 2- общественное признание (внешние) — гигиенический фактор 3 — ответственность работы (внутренние) — мотиватор4 — отношение с руководством (внешние) — гигиенич. фактор 5 — карьера, продвижение по службе (внутренние) — мотиватор6 — достижение личного успеха (внутренние) — мотиватор7 — содержание работы (внутренние) — мотиватор8- сотрудничество в коллективе (внешние) — гигиенич. фактор 11−284−1156−2227−524−393−2168−4238−134−7102−4173−7243 -645−1116−1181−7252−552−7128−2195−7268−568−6138−3206−4276−773−1143−5214−5288−6