PR в кризисной ситуации на примере организации

Так, средняя длина ролика брэнда (21) получилась выше, чем в среднем по сегменту (18). Короткие 10-секундные ролики использовались для увеличения частоты контакта с ЦА.

Наружная реклама: Размещение рекламных щитов формата 3×6 в городах миллиониках (17 городов) на въездах выездах (май-июль). Слоган «В Добрый путь», «Всего Доброго».

Использованные медиа каналы:

Телевидение Места продаж.

On-line.

Пресса.

Sales Promotion.

Наружная реклама.

Public Relations.

Общий медиа-бюджет:

от 1 до 5 миллионов долларов США Использование методов PR, sales promotion, директ маркетинга и т. д.

Характер брэнда «Добрый», прочно ассоциирующегося у потребителя с добром и добрыми поступками, дает широкие возможности для участия торговой марки в различного рода социально ориентированных проектах и спонсорских мероприятиях.

К началу летнего сезона в центральных городских парках Москвы, Екатеринбурга и Сочи были установлены 165 скамеек для отдыхающих, выполненные в фирменной символике торговой марки «Добрый». Функциональность и яркий дизайн «Добрых» скамеек позволили привлечь дополнительное внимание потребителей «Доброго» — в основном, это семейные люди с детьми — и закрепить лояльность к торговой марке. Кроме того, использование нестандартного носителя в области наружной рекламы для городского проекта стало хорошим дополнением к наружной рекламной кампании брэнда «Добрый», прошедшей в крупнейших городах России. В этом же ключе были оформлены фирменной символикой «Доброго» детские площадки в Санкт-Петербурге и Подмосковье.

В рамках совместного долгосрочного проекта Всемирного фонда дикой природы (WWF) и торговой марки «Добрый» по созданию вольно живущей популяции зубров в лесах Европейской части России стартовал первый этап проекта. Им стало открытие Информационного центра в Приокско-Террасном биосферном государственном заповеднике, специализирующемся на разведении зубров. Это позволило придать проекту социальную значимость и привлечь к нему внимание средств массовой информации и широких слоев населения.

Начиная с января 2004 года в ведущих российских СМИ было опубликован ряд материалов о торговой марке «Добрый». Среди них — публикации в журнале «Эксперт Северо-Запад», «Компания», «Russian Food & Drinks Market», «Секрет фирмы» и др. Всего в СМИ торговая марка «Добрый» упоминалась 223 раза (источник: служба мониторинга СМИ и контент-анализа ECRO-RG).

Результаты программы-максимум Маркетинговые цели и задачи были перевыполнены.

Доля рынка брэнда «Добрый» по России в целом, по состоянию на июль 2004 г. составляет 24%.

Доля рынка брэнда «Добрый» в сегменте за период с 1 декабря 2004 г. по 1 июля 2005 г. составила 50,74%.

Диаграмма 1. Доля брендов в сегменте.

Рост объема продаж «Доброго» за период с 1 сентября 2003 г. по 1 сентября 2004 г. составил 35% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

Дистрибуция марки выросла и, по состоянию на июнь 2004 г., составила 65% (сентябрь 2003 г. — 62%).

Торговая марка «Добрый» продолжает лидировать по всем основным показателям предпочтения брэндов потребителями, что укрепляет позиции брэнда «Добрый» как лидера не только низкоценогого сегмента, но и сокового рынка в целом.

Знание торговой марки:

Знание брэнда без подсказки — 69% (самый высокий показатель категории).

Top of Mind (упоминание брэнда первым без подсказки) -24,6% (самый высокий показатель категории).

Знание брэнда с подсказкой — 97%.

Знание телерекламы с подсказкой — 73% .

Диаграмма 2. Знание марок соков и нектаров.

Потребление торговой марки:

«Добрый» вышел на первое место по показателям:

потребление когда-либо — 79% (на 2% больше, чем в прошлом году);

текущее потребление (за последние 3 месяца) — 54% (на 2% больше, чем в прошлом году).

Лояльность к торговой марке:

Увеличение доли лояльных покупателей составило 2% по сравнению с уровнем прошлого года и достигло 25%. Кроме того, «Добрый» показал хорошую способность удерживать потребителей — 70% (т.е. 70% потребителей, покупавших когда-либо марку, продолжали ее покупать в течение последних 3 месяцев) Позиционирование марки по цене и качеству:

«Добрый» закрепил место по оси качества, потребитель воспринимает «Добрый» как самый качественный продукт в сегменте.

Имидж марки:

«Добрый» имеет сложившийся имидж. Потребители присваивают ему такие характеристики как «душевный», «свой, родной», «забота, внимание», «дружелюбный, открытый», «русский продукт», «теплые, светлые чувства», что полностью отвечает позиционированию брэнда и способствует укреплению в сознании потребителя восприятия «Доброго» как «брэнда-лидера».

В январе — июле 2005 года брэнд «Добрый» упоминался прессой 379 раз (в печатных СМИ — 207, информационными агентствами -161, веб-сайтами — 11). (Служба мониторинга СМИ, ЭКРО-RG, Санкт-Петербург).

2.

4. Оптимальные пути решения внутренних проблем компании Необходимо отметить, что несмотря на столь успешное разрешение внешнего кризиса, руководство не предприняло действий по урегулированию кризиса внутреннего, который, будучи оставленным без внимания, может в дальнейшем вызвать серьезные сбои в работе компании.

Программа-минимум Программа-минимум предусматривает организацию корпоративного праздника.

Праздник — продукт эксклюзивный. Его нельзя повторить дважды, нельзя отрепетировать и совсем нельзя предугадать, что может случиться во время его проведения. «Так, если в театре каждую пьесу актеры сначала репетируют, затем устраивают премьерный показ, и только после этого начинают представлять ее публике (причем от начала сезона к его окончанию качество спектакля все улучшается), то праздник — мероприятие разовое, и исправить что-то впоследствии невозможно. То есть все должно пройти ярко, эмоционально, без накладок, соответственно сценарию. Но как это обычно бывает, действовать приходится в предлагаемых обстоятельствах, и далеко не всегда они бывают благоприятны». Импровизация и умение находить выход из самых тупиковых ситуаций — качества необходимые всем членам команды организаторов праздника. Моментальная смена планов, изменение сценария, возникновение непредвиденных трудностей и проблем, требующих сиюминутного решения — это нормальная ситуация при проведении праздника. И возможность такого поворота событий нужно всегда учитывать при планировании корпоративного праздника.

Особенностью данного корпоративного праздника должно быть то, что компания имеет множество представительств на территории России. Поэтому руководством должно быть принято решение проводить праздник в 2 этапа: в Санкт-Петербурге для сотрудников непосредственно санкт-петербургского офиса и в Москве для удобства приезда сотрудников из всех городов.

1. Цели корпоративного праздника:

создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников из разных городов;

трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;

привлечение внимания внешней общественности к деятельности компании.

Для достижения вышеназванных целей необходимо решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника — это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это — своего рода «ступени», ведущие к вершине результата:

организовать выезд сотрудников в Москву (место расположения главного офиса) для совместного времяпрепровождения в приятной обстановке;

наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы памятными подарками;

обучение сотрудников руководителями головного офиса по структурным подразделениям;

В рамках празднования Нового Года организовать информационный повод для СМИ (с акцентом на деятельность корпорации).

Теперь, когда обозначены цели и задачи, можно рассмотреть более подробно этапы организации и проведения данного мероприятия:

В состав организаторов могут войти: Отдел кадров и Отдел рекламы и PR. Главным ответственным может быть назначен руководитель Отдела кадров. В списки приглашенных должны входить:

менеджеры высшего и среднего звеньев с супругами;

лучшие сотрудники по итогам года;

журналисты;

некоторые из основных клиентов и партнеров.

Далее следует программа проведения праздника ЗАО «Мултон» по дням с указанием времени и места проведения события. Программа праздника была составлена следующим образом:

Санкт-Петербург, 1 день (28 декабря) 16:20 Автобус от офиса до места проведения корпоративного турнира по пейнтболу 17:00 Начало турнира 19:00 — 19:10 Окончание турнира 20:30 — 21:40 Автобус до ресторана «Paulaner».

Адрес: Пл. Победы, д. 1, гостиница «Пулковская» 21:40 Сбор гостей у гостиницы «Пулковская» 22:00 Начало праздника 22:00 — 22:10 Слово Генерального директора 22:30 — 23:00 Поздравление и награждение лучших сотрудников 02:00 Окончание праздника.

Москва, Пансионат «Ликино», 2 день (30 декабря) 8:00 — 12:00.

Прибытие в пансионат (Москва, Санкт-Петербург, филиалы) Адрес: Московская область, Минское шоссе, поселок «Ликино».

Расселение Завтрак 12:30 — 14:30 Обед 14:30 — 15:30 Свободное время 15:30 — 16:10 Катание на лыжах и финских санях 16:10 — 16:20 Чай 16:20 — 17:00 Катание на лыжах и финских санях, свободное время 17:00 — 17:20 Кофе-брейк 17:20 — 18:30 Лекция: Формирование единого кадрового учета с учетом регионов РФ и зарубежных филиалов 18:30 — 18:40 Перерыв 18:40 — 19:20 Лекция: Формирование единого кадрового учета с учетом регионов РФ и зарубежных филиалов (продолжение) 19:30 — 20:30 Ужин 20:40 — 21:40 Лекция: Корпоративная культура и мотивация персонала, элементы формирования лояльности (кор. № 1, конференц-зал) Лекция: Формирование отчетных финансовых документов в единой программе (корп. № 3, конферец-зал) Лекция: Вопросы оформления транспортной документации и формирование отчетности для центрального офиса (корп. № 4, конференц-зал).

Москва, Пансионат «Ликино», 3 день (31 декабря) 9:00 — 10:20 Завтрак 10:30 — 17:00 Автобусные экскурсии: Оружейная палата, обзорная по Москве с перерывом на обед (для сотрудников Санкт-Петербурга и филиалов — по желанию) 11:00 — 14:00 Автобусная экскурсия в действующий мужской Савино Старожевский Монастырь (для сотрудников Москвы, Санкт-Петербурга, филиалов — по желанию) 14:30 — 15:30 Обед 19:30 Банкет. Торжественная часть 19:30 — 19:40 Слово Генерального Директора 20:00 — 20:40 Поздравление и награждение лучших сотрудников филиалов 22:30 — 22:15 Фейерверк (у корп. № 1) 00:00 Торжественная встреча Нового года 00:00 — 04:00 Продолжение банкета Москва, Пансионат «Ликино», 4 день (1 января) 10:00 — 11:20 Завтрак 12:00 Автобус до СПб (сотрудники СПб филиала) 13:00 Автобус до Московского офиса и Вокзала Программа-максимум Программа-максимум рассчитана на 1 год и ставит перед собой следующие цели:

1. Создание внутрикорпоративной культуры организации;

Соответственно, в рамках пункта 1 можно выделить следующие задачи:

создание позитивного эмоционального фона идущих перемен — начать с малого и отпраздновать победу;

создание общественной поддержки изменений — вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

«построение системы контроля и учета результатов» — поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

предоставление информации — организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

реализация не только вещественных, но и символических изменений — формировать новую ментальность;

фокусирование внимания на процессах — готовность к перестройке бизнес — процессов, если это будет необходимо.

В рамках создания внутрикорпоративной культуры организации, можно выделить следующие задачи:

систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей;

семинары для первых лиц компании;

создание системы фирменных/корпоративных стандартов;

выпуск внутреннего информационного издания о достижениях ЗАО «Мултон»;

создание кадрового резерва;

создание системы обратных связей в коллективе ЗАО «Мултон»;

развитие и обучение персонала;

создание механизмов поддержания корпоративной культуры.

Можно предложить следующую схему:

1. Организация внутрикорпоративного сайта и внутрикорпоративного издания. Внутрикорпоративный сайт — это информационный ресурс, к которому имеют доступ только сотрудники компании «Мултон». Он может быть как полностью открытым, так и с распределенными правами доступа (например, есть часть сайта, к которой имеют доступ все сотрудники, а другие разделы доступны только некоторым категориям).

В первую очередь, внутренний сайт будет решать проблему информирования. Новости компании ЗАО «Мултон», ее достижения, планы развития, важные события и нововведения будут централизованы и доступны всем сотрудникам. Это не слишком повлияет на количество слухов, но значительно уменьшает эффект «испорченного телефона».

Во-вторых, посредством сайта будет осуществляться внутренний PR. Любые события, происходящие в компании, будь то переход на новые стандарты работы, корпоративный вечер или запуск программы кадрового резерва, должны иметь соответствующую информационную поддержку. Для каждого нового проекта будет свой раздел на внутреннем сайте, на котором можно посмотреть правила участия, нормативы, требования или любую другую необходимую информацию.

В-третьих, внутренний сайт является прекрасной площадкой для осуществления нематериальной мотивации. Это современная альтернатива доски почета, на которой можно похвалить сотрудника за достижения, описать суть этих достижений, провести с ним интервью или разместить его комментарии / статью.

Наконец, при правильной организации сайт может стать местом общения сотрудников ЗАО «Мултон». Общение — очень важная составляющая внутренней жизни компании, которая, во многом, формирует корпоративную культуру. Продуманная схема общения поможет сплотить сотрудников и позволит регулировать их взаимодействие на уровне компании.

Внутрикорпоративное издание может быть отпечатанное типографским способом красочное издание — его главное преимущество состоит в том, что уж такую-то «свою» газету ни у кого не поднимется рука выбросить, не читая. «Понимание того, сколько сил вложено в качественно сделанное издание, заставляет сотрудников внимательно и бережно относиться к каждому слову, напечатанному в нем. Основной недостаток такой формы — это дороговизна и трудоемкость производства, что не позволит выпускать его в свет достаточно часто. Однако это оптимальный вариант для компаний с сильно разветвленной структурой, в особенности регионально распределенной». В связи с отсутствием быстрых способов связи имеет смысл издавать газету редко, но так, чтобы каждый номер был ценностью.

Другой вариант — размноженный офисными средствами газетный листок, который все сотрудники могут взять при входе в офис. Стоимость такого издания значительно ниже, но его «материальность» при этом сохраняется, а значит, сохраняется высокий уровень доверия вложенной в него информации. При этом есть возможность выпускать газету с большей частотой и более детальной, оперативной информацией. Такое издание могут читать не только ваши сотрудники, но и приходящие в офис посетители, что, скорей всего, позитивным образом скажется на имидже вашей компании: хозяин, заботливо относящийся к своему дому и его жильцам, — наверняка и надежный партнер.

2. Создание системы поощрений сотрудников и повышения их квалификации. Поощрением часто является направление специалиста на обучение с перспективой дальнейшего повышения его по службе. Большинство руководителей понимают необходимость такой мотивации, и с той или иной степенью успешности многие стараются проводить подобную политику, но, к сожалению, она часто бывает малоэффективной. Дело в том, что для достижения заметного результата данный процесс должен быть формализован и прозрачен. Иначе говоря, необходимо, чтобы сотрудники осознавали, за что они сами либо их коллеги получают то или иное поощрение.

3. Создание внутрикорпоративных стандартов ЗАО «Мултон». В данном случаи внутрикорпоративные стандарты в их документированном исполнении можно разделить на четыре класса.

Документы первого класса. Это Миссия, Видение, ценности, политика, долгосрочные цели. Эти документы разрабатываются высшим руководством и определяют направление деятельности компании.

Документы второго класса. Это руководства, положения. Эти документы определяют концепции. Они отвечают на вопрос: «Что должно быть сделано?». Например, «Положение о персонале».

Документы третьего класса. Это процедуры, регламенты — дают ответы на вопросы: Что делать? Когда? Кто делает? Где? Что для этого нужно? Документы этого класса можно назвать операционными стандартами. Они описывают основные процессы, существующие в организации. Это методологические инструкции.

Корпоративные стандарты в данном случае будут выполнять следующие функции:

Будут воспроизводить заданную технологию, фильтровать типовые ошибки, формировать желательную корпоративную культуру. Достаточно один раз разработать «идеальную технологию» и довести ее до персонала, тогда необходимость ежедневного «изобретения велосипеда» сотрудниками исчезает. Работники компании знают, что ежедневного творчества для решения типовых задач от них не требуется, и пользуются готовыми решениями.

Будут определять требования к результатам деятельности работников компании ЗАО «Мултон». Формируют базу для сравнения фактических и плановых показателей. Первым шагом здесь является определение и формализация требуемого результата, который и называется стандартом. Этот стандарт используется для сравнения с наблюдаемыми результатами.

Позволят снизить требования к квалификации исполнителя и, соответственно, затраты на оплату его труда. Это особенно актуально для производственных компаний. В результате внедрения корпоративных стандартов и регламентов в компании:

Будут нивелировать роль человеческого фактора, особенно задействованного в типовых операциях и не требующего высокой квалификации, тем самым обеспечивая бы струю и безболезненную для предприятия взаимозаменяемость сотрудников. В противном случае компания становится заложником своего персонала.

Уменьшат количество рекламаций и уменьшается количество ошибок.

Заключение

Анализ литературы, посвященной кризисному и конфликтному Public Relations, показал что:

В настоящий момент в мире не существует определения деятельности, именуемой Public Relations. Предлагалось множество самых разных толкований этого понятия. Одним из наиболее распространенных определений является следующее: «PR — это искусство и наука анализа тенденций, предсказания их последствий, выдачи рекомендаций руководству организаций и осуществления программ действий в интересах и организаций, и общественности».

PR служат многим общественным институтам: предпринимательству, профсоюзам, правительственным учреждениям, добровольным ассоциациям, фондам, больницам, образовательным и религиозным организациям. Для достижения своих целей эти организации должны установить прочные отношения с множеством разнообразных аудиторий или общественных групп: работниками, членами различных объединений, потребителями, местными общинами, акционерами и т. д., а также с обществом в целом. Достижение целей организации требует от ее руководителя знаний и понимания взглядов и ценностей людей, с которыми его организация работает.

3. Как функция управления Public Relations охватывают:

предвидение, анализ и интерпретацию общественного мнения;

консультирование руководства всех уровней организации по вопросам принятия решений;

постоянную разработку, выполнение и оценку программ деятельности и коммуникации;

планирование и реализацию усилий организации;

определение целей, составление плана и бюджета, подбор и подготовку кадров, изыскание средств, другими словами, управление ресурсами для выполнения всего вышеизложенного.

4. PR-кампания — это комплексное, многократное использование PR-средств, а также рекламных материалов в рамках единой концепции и проведения общего плана воздействия на мнения и отношения людей в целях популяризации имиджа, поддержания репутации, создания паблисити.

5. Разработка стратегических программных планов по связям с общественностью по мнению одного из основателей Public Relations Сэма Блэка состоит из четырёх шагов:

Определение проблемы.

Планирование и программирование.

Действие и коммуникация.

Оценка программы.

6. Большинство приемов Public Relations связаны с прессой, так как личная коммуникация не может быть осуществлена со всей общественностью, а только с ее частью, конкретной аудиторией, поэтому производитель заинтересован в сотрудничестве с теми представителями общественности, которые обладают влиянием на формирование общественного мнения, или в использовании платных средств массовой информации для распространения сообщений.

7. Наиболее перспективным видом PR на сегодняшний день является е-PR (электронный PR). Как и любой другой вид PR, электронный PR служит задачам информирования аудитории, нахождения взаимопонимания с аудиторией и координации поведения аудитории. Все различие заключается в инструментах. Он состоит из трех частей:

Web-PR.

Net-PR.

Online-PR.

8. Кризисной ситуацией называют такое состояние предприятия, когда оно не может работать достаточно эффективно, принося ожидаемую прибыль владельцам и соответствуя ожиданиям трудового коллектива. Сюда можно отнести финансовые трудности, опасность банкротства, состояние «простоя», понижение уровня прибыльности, малые обороты, отсутствие перспектив роста и развития, высокую текучесть кадров.

8. В литературе по Public Relations представлены многочисленные подходы к классификации кризисов и определения понятия «кризис». Вот наиболее существенные аспекты кризисных ситуаций:

событие произошло, его уже не изменить;

следует немедленно заняться «лечением» информационного представления события;

информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

9. Исследователи выделяют несколько типологий кризисов:

а) По времени появления:

Внезапные кризисы;

Возникающие кризисы;

Постоянные кризисы.

б) По характеру события:

Кризисы-происшествия;

Социальные кризисы;

Экономические или финансовые кризисы.

в) По общему вектору направленности кризисной ситуации:

Кризисы, имеющие внешнюю направленность;

Кризисы внутренней направленности.

10. Бизнес-среда по своей природе конфликтна. Осложнения всякого рода как внутри компании, так и в ее взаимоотношениях с внешним миром (клиентами, конкурентами, СМИ, госструктурами и общественными организациями) — неизбежны. Но конфликт — еще не кризис: конфликтные ситуации в принципе не разрушают сложной системы, каковой является современная компания. Более того, правильное разрешение конфликта может повысить жизнестойкость корпоративной системы. И наоборот: устранение конфликта неверным путем ведет к возникновению кризиса, который грозит разрушением всей корпоративной системы.

11. Кризисный PR — это искусство овладения сложной ситуацией, устранение большей степени риска и неопределенности, позволяющее подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и взять контроль над происходящим.

12. Основные принципы кризисного PR можно сформулировать так: сочувствие, открытость, правдивость, своевременность, предотвращение. Одна из ключевых идей — предсказание и профилактика кризиса.

13. Антикризисная стратегия — это рабочий проект, в котором вы должны проанализировать деятельность фирмы в разрезе «трех „К“»: клиенты — компания — конкуренты. После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Этот этап очень важен для компании.

14. Существует целый ряд факторов, которые дают о себе знать в случае возникновения кризисной ситуации:

Внезапность;

Недостаточность информации;

Эскалация событий;

Потеря контроля;

Нарастание вмешательства внешних сил;

Ментальность загнанного в угол.

15. Специалисты по Public Relations рекомендуют предпринять следующие шаги для овладения кризисной ситуацией:

Занять четкую, недвусмысленную позицию;

Привлечь к активным действиям высшее руководство;

Активизировать поддержку со стороны «третьей партии» ;

Организовать присутствие на месте событий;

Централизовать коммуникации;

Наладить сотрудничество со средствами массовой информации;

Не игнорировать своих служащих;

Смотреть на кризис широко;

Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса;

Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса.

16. Компания ЗАО «Мултон», одна из крупнейших фирм в России по производству соков и сокосодержащих напитков была основана в 1995 году в Санкт-Петербурге. На сегодняшний день компания имеет два завода в — Санкт-Петербурге и в подмосковном Щелково. После кризиса 1998 года компанией был запущен один из самых популярных брендов — сок «Добрый», сочетающий, по утверждению компании, относительно невысокую цену с высоким качеством. К 2005 году доля рынка компании составляла 25%.

17. Тем не менее, несмотря на более чем благополучные экономические показатели, в 2005 году в коллективе компании был выявлен ряд серьезных недостатков:

Недемократичное руководство;

Система «приказ-подчинение»;

Руководитель не является авторитетом для сотрудников;

и ряд других.

18. Внутренний кризис компании был усугублен кризисом внешним. Так, в 2005 году разразился скандал, связанный с обнаружением в упаковке сока «Добрый» инородных веществ, а именно ртути. Кризис вызвал серьезный подрыв доверия потребителя к продукции ЗАО «Мултон», следствием которого стало падение продаж соков на 37%.

19. В рамках ликвидации сложившегося кризиса были разработаны две программы: программа-минимум и программа-максимум. Программа-минимум включала в себя:

Прибытие руководителей ЗАО «Мултон» на место происшествия для обстоятельств расследования случившегося;

Выпуск заявления, в котором утверждалось, что компания ЗАО «Мултон» не имеет никакого отношения к происшедшему.

Таким образом, в результате предпринятых действий, компания ЗАО «Мултон» избежала множества судебных исков от многочисленных потребителей сока «Добрый». В то же время стоит отметить, что как репутация компании ЗАО «Мултон», так и торговая марка сока «Добрый» в значительной мере пострадали, следствием чего стало падение объемов продаж.

20. Программа-максимум ставила своей целью реабилитацию торговой марки «Добрый» в глазах потребителей, а также возвращение и увеличение торговых оборотов. Была произведена подробнейшая оценка сегмента целевой аудитории, ее предпочтений и убеждений, после чего выстроена стратегия кампании: «Добрый» сок — продукт, сделанный с любовью к покупателю". Были запущены ролики на телевидении;

рекламные щиты формата 3×6;

реклама в местах продаж (дегустации);

On-line реклама;

различные акции: установление скамеек для отдыхающих, выполненных в фирменной символике сока «Добрый»; запущен долгосрочный проект Всемирного фонда дикой природы (WWF) и торговой марки «Добрый» по созданию вольно живущей популяции зубров и другое.

Предпринятые действия дали ошеломительные результаты, фактически сделав торговую марку сока «Добрый» лидером в своем ценовом сегменте.

21. Следует однако отметить, что несмотря на столь успешное разрешения внешнего кризиса, руководство ЗАО «Мултон» так и не сделало попыток для разрешения внутреннего кризиса компании. В рамках решения данных вопросов мною также была разработаны программа-минимум и программа-максимум. Так, программа-минимум включает в себя организацию корпоративного праздника как для работников Санкт-Петербургского завода, так и для работников Щелковского заводов. Программа-максимум гораздо обширнее, она предполагает формирование внутрикорпоративной культуры ЗАО «Мултон», работу с персоналом, перестройку отношений руководства и сотрудников ЗАО «Мултон».

Список использованных источников

:

Антипов К. В. Паблик рилейшнз: Учеб. пособие. — М.: Дашков и Кё, 2001. — 144 с.

Белов А. А. Теория и практика связей с общественностью. — Ростов н/Д: Феникс; СПб.: Северо-Запад, 2005. — 204 с.

Блэк С. Паблик рилэйшнз. Что это такое? — М.: Новость, 1990. — 325 с.

Борисов Б. Л. Реклама и паблик рилейшнз. Алхимия власти. — М.: РИП-Холдинг, 1998. — 137 с.

Бортник Е. М. Основы управления связями с общественностью в организации. — Ростов н/Д: Изд-во Ростов. ун-та, 2001. — 129 с.

Василенко А. Б. Пиар крупных российских корпораций. — М.: ГУ ВШЭ: МАКС пресс, 2001. — 304 с.

Василик М. А. Паблик рилейшнз в России: организации и документы. — СПб.: Нестор, 2000. — 77 с.

Векслер А.Ф. PR для российского бизнеса. — М.: Вершина, 2006. — 232 с.

Волчук С. Корпоративный праздник. — СПб.: Питер, 2006. — 160 с.

Горкина М.Б. PR на 100: Как стать хорошим менеджером по PR. — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 211с.

Добрый сок стал причиной госпитализации // Эксперт Северо-Запад. — № 10. — С. 24.

Иванченко Г. В. Реальность Паблик рилейшнз. — М.: Смысл, 1999. — 151 с.

Калиберда Е. Г. Связи с общественностью:. — М.: Логос, 2002. — 118 с.

Каминская Т. Связи с общественностью: Учеб. пособие. — Великий Новгород: Нов.

ГУ, 2002. — 146 с.

Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR: Учеб.

практ. пособие. — Ростов н/Д.: Мар

Т, 2003. — 411 с.

Катлип С., Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшенз. Теория и практика. — М.: Вильямс, 2005. — 780 с.

Кислюкова Ж. В «Добром» соке найдена ртуть //Ведомости. — № 06(151). — С. 3.

Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика. — М.: ИД «Вильямс», 2004. — 454 с.

Корниенко В. И. Управление формированием и развитием коллектива. — М.: Изд-во РАГС, 1996. — 90 с.

Кривоносов А. Д. Жанры PR-текста :. — СПб.: Лаб. оперативной печати фак. журналистики СПбГУ, 2001. — 138 с.

Лысенко Г. В. Управление общественными отношениями: Учеб. пособие. — Волгоград: Изд-во ВАГС, 2004. — 119 с.

Марлоу Ю. Пиар в электронных СМИ. — М.: Мир: Нац. ассоц. телерадиовещателей, 2002. — 235 с.

Муртазин М. Х. Имидж по-Rусски: Приемы манипуляции. — СПб.: АТА «Болгар», 1998. — 47 с.

Мюррей А. PR. — М.: Гранд, 2003. — 192 с.

Ньюсом Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшенз. — М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2001. — 627 с.

Паблик рилейшнз: Связи с общественностью в сфере бизнеса. — М.: ЭКМОС, 2001. — 351 с.

Пашенцев Е. Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. — М.: Финпресс, 2000. — 229 с.

Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 640 с.

Профессиональная этика в PR и рекламе : — СПб.: Изд-во РГПУ, 2001. — 138 с.

Сайтэл Ф. П. Современные паблик рилейшнз. — М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2002. — 590 с.

Самые успешные PR-кампании в мировой практике: Сб. — М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2002. — 309 с.

Связи с общественностью: Теория и практика: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001. — 81 с.

Ситников А. П. Победа без победителей: Очерки теории прагмат. коммуникаций. — М.: Имидж-контакт, 2003. — 250 с.

Социологическое обеспечение PR-кампании: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во РГПУ, 2002. — 141 с.

Стешин Г. Добрый стал недобр // Деловой Петербург. — № 144. — 2004. — С. 5.

Тренев Н. Н. Управление конфликтами. — М.: Приор, 2001. — 93 с.

Тульчинский Г. Л. Бизнес в России. Проблема социального признания и уважения. — М.: Вершина, 2006. — 384 с.

Тульчинский Г. Л. Бизнес в России. Проблема социального признания и уважения. — М.: Вершина, 2006. — 384 с.

Тульчинский Г. Л. Специальные события и общественные мероприятия. — СПб.: Справочники Петербурга, 2006. — 32 с.

Тульчинский Г. Л. Специальные события и общественные мероприятия. — СПб.: Справочники Петербурга, 2006. — 32 с.

Тюнюкова Е. В. Формирование общественного мнения об организации. — Новосибирск: Сиб.

УПК, 2001. — 98 с.

Тюнюкова Е. В. Формируем общественное мнение. — Новосибирск: Сиб.

УПК, 1999. — 55 с.

Уилкокс Д. Л. Как создавать PR-тексты и эффективно взаимодействовать со СМИ. — М.: ИМИДЖ-Контакт: ИНФРА-М, 2004. — 759 с.

Управление общественными отношениями: учеб. пособие. — Красноярск: Платина, 2006. — 141 с.

Хейг М. Электронный Public relations. — М.: Гранд: ФАИР-пресс, 2002. — 192 с.

Хенслоу Ф. Практическое руководство по Паблик Рилейшнз. — М.: ОЛМА-Пресс Инвест, 2003. — 280 с.

Черняк Т. В. Технологии разрешения конфликтов. — Новосибирск: Сиб.

АГС, 2002. — 126 с.

Чумиков А. Н. Креативные технологии «паблик рилейшнз»: Учеб. пособие. — М.: Унив. гуманит. лицей, 1998. — 215 с.

Чумиков А. Н. Связи с общественностью: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2001. — 295 с.

Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2006. — 330 с.

Экстремальные ситуации, конфликты, согласие: Сб. ст. — М.: Акад. упр. МВД России, 1998. — 99 с.

Юдина Е. Н. Креативное мышление в PR. — М.: РИП-холдинг, 2005. — 271 с.

Материалы ЗАО «Мултон».

Интернет: www.multon.ru, www. comcon-2.ru, www.ecro.ru, www.rbc.ru.

Векслер А.Ф. PR для российского бизнеса. — М.: Вершина, 2006. — С. 11.

Калиберда Е. Г. Связи с общественностью:. — М.: Логос, 2002. — С. 51.

Пашенцев Е. Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. — М.: Финпресс, 2000. — С. 14.

Каминская Т. Связи с общественностью: Учеб. пособие. — Великий Новгород: Нов.

ГУ, 2002. — С. 41.

Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. — М.: Рефл Бук; Ваклер, 2004. — С. 31.

Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. — М.: Рефл Бук; Ваклер, 2004. — С. 35.

Блэк С. «Паблик рилэйшнз. Что это такое?» — М.: Новость, 1990. — С. 61.

Хенслоу Ф. Практическое руководство по Паблик Рилейшнз. — М.: ОЛМА-Пресс Инвест, 2003. — С. 12.

Блэк С. Паблик рилэйшнз. Что это такое? — М.:Новость, 1990.

Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика. — М.: ИД «Вильямс», 2004. — С. 48.

Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика. — М.: ИД «Вильямс», 2004. — С. 53.

Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. — М.: Рефл Бук; Ваклер, 2004. — С. 344.

Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. — М.: Рефл Бук; Ваклер, 2004. — С. 225.

Чумиков А. Н. Связи с общественностью: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2001. — С. 33.

Хенслоу Ф. Практическое руководство по Паблик Рилейшнз. — М.: ОЛМА-Пресс Инвест, 2003. — С. 113.

Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. — М.: Рефл Бук; Ваклер, 2004. — С. 356.

Хейг М. Электронный Public relations. — М.: Гранд: ФАИР-пресс, 2002. — С.26.

Черняк Т. В. Технологии разрешения конфликтов. — Новосибирск: Сиб.

АГС, 2002. — С. 21.

Сайтэл Ф. П. Современные паблик рилейшнз. — М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2002. — С. 32.

Ньюсом Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшенз. — М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2001.

— С. 35.

Катлип С., Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшенз. Теория и практика. — М.: Вильямс, 2005.

— С. 198.

Блэк С. Паблик рилэйшнз. Что это такое? — М.

: Новость, 1990. — С. 76.

Бортник Е. М. Основы управления связями с общественностью в организации. — Ростов н/Д: Изд-во Ростов. ун-та, 2001. — С. 19.

Горкина М.Б. PR на 100: Как стать хорошим менеджером по PR. — М.: Альпина Паблишер, 2003. — С42.

Иванченко Г. В. Реальность Паблик рилейшнз. — М.: Смысл, 1999. — С. 18.

Чумиков А. Н. Связи с общественностью: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2001. — С. 41.

Паблик рилейшнз: Связи с общественностью в сфере бизнеса. — М.: ЭКМОС, 2001. — С. 29.

Каминская Т. Связи с общественностью: Учеб. пособие. — Великий Новгород: Нов.

ГУ, 2002. — С. 53.

Сайтэл Ф. П. Современные паблик рилейшнз. — М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2002. — С. 54.

Сайтэл Ф. П. Современные паблик рилейшнз. — М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2002. — С. 73.

Ньюсом Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшенз. — М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2001. -.

С. 37.

Белов А. А. Теория и практика связей с общественностью. — Ростов н/Д: Феникс; СПб.: Северо-Запад, 2005. — С. 31.

Самые успешные PR-кампании в мировой практике: Сб. — М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2002. — С. 81.

Самые успешные PR-кампании в мировой практике: Сб. — М.: Имидж-контакт: ИНФРА-М, 2002. — С. 86.

Василенко А. Б. Пиар крупных российских корпораций. — М.: ГУ ВШЭ: МАКС пресс, 2001. — С. 77.

Василенко А. Б. Пиар крупных российских корпораций. — М.: ГУ ВШЭ: МАКС пресс, 2001. — С. 87.

Интернет: www.multon.ru.

Интернет: www.multon.ru.

Интернет: www. comcon-2.ru.

Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2006. — С. 44.

Стешин Г. Добрый стал недобр // Деловой Петербург. — № 144. — 2004. — С. 5.

Кислюкова Ж. В «Добром» соке найдена ртуть //Ведомости. — № 06(151). — С. 3.

Добрый сок стал причиной госпитализации // Эксперт Северо-Запад. — № 10. — С. 24.

Интернет: www.rbc.ru.

Материалы ЗАО «Мултон».

Интернет: www.ecro.ru.

Материалы ЗАО «Мултон».

Интернет: www.ecro.ru.

Волчук С. Корпоративный праздник. — СПб.: Питер, 2006. — С. 11.

Тренев Н. Н. Управление конфликтами. — М.: Приор, 2001. — С. 12.

Корниенко В. И. Управление формированием и развитием коллектива. — М.: Изд-во РАГС, 1996. — С. 18.