Разработка бюджетного управления предприятием

д.);

сроки (график) и порядок выполнения отдельных функций и задач при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;

состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла;

механизм санкций, применяемых на предприятии для обеспечения соблюдения бюджетного регламента.

Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного цикла.

Таким образом, бюджетный регламент создается отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. Каждый регламент формализует этапы выполнения тех или иных действий в рамках бюджетного управления, сроки, ответственных, а также форматы исходных и конечных документов.

Бюджетный регламент и конкретное наполнение бюджетного цикла в каждой организации имеют собственные и неповторимые черты. Это касается и набора функций, и задач (виды бюджетов и схемы консолидации имеют различия для каждого конкретного предприятия), и состава ответственных исполнителей (организационные структуры также индивидуальны), и механизма санкций.

Для того чтобы бюджетный регламент на предприятии работал как часть управленческой системы, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах — Положении о регламенте.

3. Постановка и реализация бюджетного управления на предприятии

Основные этапы постановки бюджетного процесса на предприятии включают (4, с. 360):

подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников);

внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовка комплекта документов);

автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующей специфике компании);

эксплуатацию (составление бюджетов и оценка их исполнения, корректировка бюджетов, внесение изменений).

В рамках бюджетного управления выполняются следующие основные этапы цикла управления: планирование и принятие решений осуществление контроля, проведение анализа (1, с. 51).

На этапе планирования количественные параметры целей и стратегий становятся ориентирами для текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждый ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета (бюджет доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозный бухгалтерский баланс). Подготовленный и согласованный прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием).

В процессе исполнения намеченным планов в реальной практике происходит учет фактических показателей деятельности ЦФО и предприятия по тем же статьям, по которым проводилось планирование. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждый ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), более того — отвечая за его соблюдение. Если бюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижение запланированной финансовой цели.

Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных, что позволяет каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии.

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а в последнюю очередь проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот анализ проводится как на промежуточных этапах, так и после завершения бюджетного периода.

Глубина анализа определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, в общем случае выделяют:

анализ план-фактных отклонений по величине и направлению направлен на изучение степени и важности отклонений;

факторный анализ отклонений необходимый для выявления причин (факторов), предопределивших отклонение фактического значения показателей от планового;

анализ эффективности исполнения бюджета, выявляющий отклонения их причины и другие атрибуты, не связанные с отклонением фактических объемов продаж, производства от прогнозного значения.

Результаты анализа используются принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме — для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода — для формирования нового бюджета на следующий период.

Заключение

Современная система управления и финансами требует координации принимаемых решений при помощи разработки и контроля исполнения системы бюджетов предприятия. Цель создания и развития бюджетирования — повышение эффективности финансового планирования и управления через систему бюджетов по центрам финансовой ответственности. Система бюджетов позволяет установить текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Разработка бюджетного управления предполагает формирование финансовой и бюджетной структуры, а также разработку бюджетного регламента. Процесс бюджетирования составляет целостную систему планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии. Посредством бюджетирования реализуются текущее и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части.

Бюджетирование обеспечивает повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений, оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение бесхозяйственности, надежный контроль и оценку их движения и издержек и т. п. Среди прочего достоинством ее является единство и общая заинтересованность в результативности деятельности, нацеленность на финансовую эффективность предпринятого дела, возможность учета вклада каждого подразделения в формирование совокупного финансового результата.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2005.

Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов / Лысенко Д. В. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Финансовый менеджмент: учебное пособие / Под ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.

Хруцкий В. Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Колосков А. А. Система бюджетов предприятия: элементы и взаимосвязь // Вестник ФА № 1, 2008.