— Просмотр имеющихся договоров с поставщиками, изменений условий поставки товаров, предрешить возможность 50% оплаты с последующей отсрочкой платежа, что разрешит приумножить оборотные средства посредством кредиторской задолженности.
Использование на сто процентов стимулирования вовремя не сезона небольшое снижение цен, реализация добавочного количества продукции при постоянных ценах.
Использование в небольших пропорциях стимулирования, во время сезона — лотереи, конкурсы, акции. Интернет — проект. Открыть новый сайт, который может разрешить следующие задачи:
Для покупателей:
Позиционирование самой организации и продукции с помощью сети Интернет (информационность, узнаваемость) — Возможность заказа продукции через Интернет (сайт).- Возможность получить все сведения о товаре или услуге. — Возможность получения консультаций в он-лайн режиме. Разработка системы мотивации сотрудников. В качестве базы применяется теория мотивации Маслоу. Наиболее жизненными потребностями сотрудников будут выступать следующие потребности: потребности в безопасности и надежности в перспективе, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При всем этом сотрудники высшего звена в наибольшей степени мотивированы потребностями максимально высокого порядка, так как величина их заработной платы устраивает, и у большинства из них есть стремление достичь конкретных успехов в своей карьере и применять потенциал роста. 2.4 Человеческий фактор в стратегическом процессе предприятия.
В компании «РОВЕН», прекрасно понимают то, что человеческий фактор занимает ведущее место в деятельности компании и подразумевает, что в нелегком процессе выработкии реализации стратегии, важнейшую роль играет человек. Это и менеджер, и основные специалисты, и просто рабочий. От правильной работы всегоперсонала зависит качество принимаемых решений и результативностьколлективной деятельности. Управлениекомпании «РОВЕН» большое внимание уделяетследующим проблемам: 1) Делегирование полномочий. 2) Реализация коммуникаций, своевременное наличие обратной связи с сотрудниками и покупателями.
3) Специфика стиля руководителей, корпоративная культура. 4) Поведение руководителей, отношение к сотрудникам и организация коллективной работы с целью успешной реализации стратегии компании. 5) Кадровая политика и система мотивации персонала. 6) Разрешение конфликтных ситуаций. Весьма важное значение придается трудовому потенциалу менеджеров, руководителей притянутьи заинтересовать персоналк процессуреализации стратегии. Совместные решения наиболеерезультативны, нежели субъективные, потомуменеджеробязанверно направлять сотрудников к реализации целей компании и делегировать полномочия для решения сложных задач. Существеннуюдолю проблемы человеческого фактора, составляет нежелания менеджеров делегировать полномочия, но и подчиненные сторонятся ответственности и препятствуют процессу делегирования. Несколько причин, по которымменеджеры не хотят делегировать полномочия:
1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. 2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными. 3) Нет доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом.
Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. 4) Боязнь риска. Так какуправляющиенесут ответственность за действия подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. 5) Нерезультативныеметоды контроля. У менеджеров будут причины для волнения, касательно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. Сотрудникисторонятся ответственности по нескольким причинам: 1) Работникполагает удобнее спросить менеджера, что делать, чем личноразрешить проблему.
2) Работник боится критики за сделанные ошибки. Так каксерьезная ответственность усиливаетвероятность совершения ошибки, работникуходит от нее. 3) У работника отсутствуют информация и ресурсы, нужные для правильного и точногоосуществления задания. 4) У работника уже много заданий, чем он может решить и осуществить, или же он полагает, что это действительно так.
5) У работниканет уверенности в себе. 6) Работниканикоем образом не стимулируютк дополнительной ответственности. Мотивыпо существу, которые приводят к нежеланию делегировать полномочия или наоборот, брать ответственность на себя, скрываются в специфике психологии личности сотрудников. Существеннымвыступает: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, предпочтенныеменеджерами модели поведения и способы контроля за осуществлением решений, обратная связь с работниками, мотивирование персонала для участия в процессе реализации стратегии. Менеджеры имеют возможность сами воздействовать на процесс делегирования полномочий и разработки коллективных решений, чтобы он сталрезультативным. Управляющийориентирует, стимулирует, строит, устанавливает политику, создает культуру компании. Все вышесказанное составляет важнейшие проблемы человеческого фактора вкомпании «РОВЕН».Выводы по главе 2. По итогам анализа показателей хозяйственной деятельности необходимо заметить, что компания находится в стабильном финансовом состоянии, платежеспособно и принимает все меры к максимально результативной работе именно посредством своего собственного капитала, о чем и подтверждают хорошие значения показателей рентабельности. По результатам анализа внутренней и внешней среды, конкурентного положения, разработана стратегия развития и этапы ее реализации. Основными проблемами человеческого фактора в реализации стратегии компании, выступают неготовность руководителей, а также всего персонала к изменениям в организации. Также необходимо стимулировать и мотивировать сотрудников, для того чтобы они брали на себя дополнительную ответственность при делегировании полномочий.
В компании планируются различные мероприятия по обучению и совершенствованию системы мотивации персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Под стратегией в менеджменте подразумевается общая концепция того, как достигаются основные цели компании, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются требуемые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия являет собой совокупность управленческих решений, отображающих реакцию компании на внешние и внутренние условия. Реализациюизбранной стратегии компании — задача искусства управления, требующая применениякорпоративных управленческих ресурсов. Внимание руководителей на стадииреализации стратегии обращено к возможностям применения человеческих ресурсов для достижения установленных целей и требует знания принципов компании, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним людям в компании в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в компании реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии с жизнь, другие — активно влияющими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий.
Но все они проявляютвоздействие на реализацию стратегии, и это воздействие должно быть учтено руководителями стратегических изменений. Значение важности роли специалистов в результативности работы компаниисодержится в способности руководителя акцентировать внимание на достижение любого сотрудника; умение выразить благодарность за достигнутый результат, сформировать материальные и моральные стимулы к труду. Тогда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда любой чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит неотложно. Поэтому, главной политикой многих компанийвыступает накопление опыта работы с кадрами, что содействуетсозданию производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала — выступают решающими факторами результативности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в сфеременеджмента персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания управления. В будущем с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут наибольшее значение, чем материальная заинтересованность.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Акмаева, Р. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Волтере Клувер, 2010. —.
С. 48.
2. Асташова, Е. А. Стратегический менеджмент: учебно-методический комплекс / Е. А. Асташова. JI. В. Зинич. — Омск: Изд-во ФГБОУ ВПО ОмГАУ им.
II. А. Столыпина, 2013. -.
С. 28.
3. Коротков, Э. М. Управление изменениями: учебник и практикум для академического бакалавриата / Э. М. Коротков, М.
Б. Жернакова, Т. Ю. Кротенко.
— М.: Издательство Юрайт, 2015. — С. 30−32.
4. Позубенкова, Э. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Э. И. Нозубенкова. — Пенза: РИО ИГСХА, 2014. — С. 7.
5. Райс Эл. Стратегия фокусирования: Специализация как конкурентное преимущество/ Эл Райс; пер. с англ. М. Мацковской. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
— С. 17.
6. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. А. Н. Петрова.
— СПб.: Питер, 2015. — С. 49.
7. Спивак, В. А. Управление изменениями: учебник для академического бакалавриата / В. А. Спивак. — М.: Издательство Юрайт, 2015. —.
С. 16−18.
8. Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2016. — Т. 2.
— С. 541. 9. Управление современным предприятием: учебное пособие. Том 1 / Под общей редакцией Н. Я.
Синицкой. — М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014. — С. 175.
10. Угрюмова Н., Блинов А. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2015. — С. 91.
11. Шестопал, Ю. Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Т. Шестопал, В. Д. Дорофеев, В. А. Дресвянников. — М.: Кно.
Рус, 2013. — С. 59.
12. Шлянчак Д. Б. Ошибки в современных практиках применения мотивационных схем //Мотивация и оплата труда.
— 2011. — № 1. -.
С. 21.
13. Условия реализации стратегии: культура и персонал предприятия. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://finances.social/menedjment695/usloviya-realizatsii-strategii-kultura-41 546.html (дата обр. 29.
11.2016)ПРИЛОЖЕНИЕ АОрганизационная структура предприятия.
ПРИЛОЖЕНИЕ БSWOT — анализ компании ООО «Завод «РОВЕН""СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W) — Высокое качество производимой продукции — Хорошая репутация — Контингент покупателей неоднородный — Своевременная доставка и выполнение работ — Компания не так много средств тратит на рекламу, следовательно, цены на продукцию не завышены — Индивидуальный подход к каждому заказуКомпания ООО «Завод «РОВЕН»» имеет довольно узкую специализацию, не всегда имеется большой спрос на вентиляционное оборудование — Компания имеет большое количество конкурентов — Предприятие не рекламирует и не продвигает свой товар должным образом должным образом, — Малое количество выставок и демонстраций в городе (регионах) — Цены нельзя назвать низкими.
ВОЗМОЖНОСТИ (О)SO — стратегияWO — стратегияРасширение ассортимента продукции — Увеличение сферы распространения и клиентской базыПолучение крупных заказов — Снижение себестоимости за счет новых технологий;
— Выход на рынки других регионовСтимулирование персонала фирмыВыполнение заказов по проектам потребителей;
рекламных акций, демонстраций продукции, выставок — внедрение новых технологий и оборудования — переквалификация специалистов и мастеров, организация дополнительного обучения — открытее новых производственных цехов — открытие новых представительствРазработка конкретной системы цен — Возможность ведения неценовой конкуренции — Борьба за клиентов и потребителей с конкурентами — Привлечение новых потребителей за счет новой ценовой политики и расширения ассортимента продукции — Организация выставок и демонстраций в других областях и регионах.
УГРОЗЫ (Т)ST — стратегияWT — стратегияСнижение стоимости предлагаемой продукции у конкурентов — Снижение цен у конкурентовПоявление необходимости рекламы, а следовательно, дополнительного выделения средств из бюджета компании — Рост самого числа фирм-конкурентовРост цен со стороны поставщиков на материал — Рост цен рекламных агентствУсилить рекламную кампанию — Использование новых технологий и иностранного оборудования — Поиск новых поставщиков или снижение издержек по другим статьям расходов — Сократить расходы на маркетингОрганизовать для сотрудников отдела продаж дополнительные курсы повышения квалификации — Декларировать качество, как конкурентное преимущество.
