Стиль и методы принятия решений современными руководителями. 
Тенденции, анализ, оценка

Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т. е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

— объединение множества людей;

— посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т. д.);

— сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

4) Метод «635»

Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут.

Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы.

Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

5) Метод модераций Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно).

Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате, все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры).

Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение.

Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Модификации процедуры проведения мозгового штурма:

1) Метод индивидуального мозгового штурма.

Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек. Длительность сеанса — 3−10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или (самое эффективное) — диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток — отсутствие синергического эффекта. Преимущество — оперативность и экономия на людях.

2) Письменный мозговой штурм.

Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки — отсутствие синергического эффекта, продолжительность процесса.

3) Метод прямого мозгового штурма.

В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т. д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников.

4) Метод массового мозгового штурма.

Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап — сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

5) Метод двойного (парного) мозгового штурма.

Введение

критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей.

6) Метод мозгового штурма с оценкой идей.

Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3−5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: нагрузочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность организовать конструктивную критику.

7) Обратный мозговой штурм.

Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа — срыв всего процесса. Следовательно, самое важное — убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма — максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.

8) Метод корабельного совета.

Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.

9) Метод конференции идей.

Это метод мозгового штурма, но более непринужденная обстановка, например, круглый стол.

Заключение

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;

организационные;

запрограммированные;

незапрограммированные;

рациональные;

нерациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивные;

на основе компромисса;

альтернативные.

Балдин К.В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005 — 190 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд. — М.: Гардарика, 2005. — 387 с.

Русинов Ф.М., Петросян Д. С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие/ Под ред.

академика РАЕН В. А. Шуль. — М., 2003.

Сиднев С., «Принятие решений в условиях неопределенности». // Бизнес-информ., М., 2002 г., № 15.

Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И. И. Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2004.

Балдин К.В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005 — 190 с.

Сиднев С., «Принятие решений в условиях неопределенности». // Бизнес-информ., М., 2002 г., № 15.

Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И. И. Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2004.

Русинов Ф.М., Петросян Д. С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие/ Под ред.

академика РАЕН В. А. Шуль. — М., 2003.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд. — М.: Гардарика, 2005. — 387 с.