Безопасность бизнеса: риски связанные с персоналом

Заключение

Опыт развития всех стран показывает, что игнорирование или недооценка риска, связанного с персоналом, при разработке тактики и стратегии экономической политики фирмы, принятии конкретных решений неизбежно сказывается на функционировании всей организационной системы фирмы. Вновь возникновение интереса к проявлению риска в хозяйственной деятельности связано с проведением в России экономической реформы. Хозяйственная среда становится все более рыночной, вносит в предпринимательскую деятельность дополнительные элементы неопределенности, расширяет зоны рисковых ситуаций. В этих условиях возникают неясность и неуверенность в получении ожидаемого конечного результата, а, следовательно, возрастает и степень предпринимательского риска, в т. ч. связанного с персоналом.

Основное внимание в обеспечении безопасности работы компании должно быть сосредоточено на предупреждении, недопущении случаев нарушения лояльности или на создании обстановки и условий, при которых такие случаи были бы сведены к минимуму.

Можно выделить несколько ключевых направлений работы, способствующих повышению надежности и предупреждению нелояльности работников любой организации. Давайте, рассмотрим их.

Проведение серьезного и всестороннего отбора кадров, при котором: не допускается прием на работу лиц, имеющих серьезные личностные недостатки, социальные связи, порочащие их; биографию, свидетельствующую о наличии у них моральных дефектов; обязательно устанавливается испытательный срок для всех нанимаемых работников. Наличие испытательного срока позволяет более точно оценить личные и деловые качества сотрудника, определить его пригодность к выполнению тех задач, которые перед ним планируется поставить. К сожалению, исследовательский и жизненный опыт свидетельствует о том, что только в сравнительно небольшом количестве компаний серьезно относятся к применению психологических методов, с помощью которых данная задача может быть успешно решена. Очень часто тестирование является формальным или решение о приеме на работу принимается по другим критериям. Поэтому целесообразно дополнить общие условия такими мерами, как личное поручительство работников, по рекомендации которых берется на работу кандидат, получение информации с прежних мест учебы или работы, анализ результатов его предыдущей деятельности и т. д.

Создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации и ее руководству. Эти условия должны включать целую систему мер по моральному и материальному стимулированию, формированию престижности работы именно в этой компании, заботе о внешнем и внутреннем имидже компании, созданию в ней такого социально-психологического климата, который бы способствовал восприятию ее как референтной для каждого работника.

Формирование корпоративности работников, то есть принятие мер по созданию у них чувства принадлежности к организации с тем, чтобы считать ее «своей», и в случае затруднений обращаться за помощью к компании, а не искать ее на стороне.

Предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др. Работники должны быть уверены в том, что в случае возникновения у них материальных или иных трудностей, компания придет к ним на помощь. Нужно также не допускать случаи безразличного отношения к просьбе и жалобе каждого работника, а при возникновении таких случаев — оперативно и жестко реагировать на них.

Введение

прогрессивной системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях. Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок и др.).

Обеспечение смешанного стиля руководства. Это значит, что стиль работы руководителей любого ранга в организации не должен быть жестко авторитарным, приводить к унижению достоинства подчиненных с тем, чтобы не провоцировать обратной негативной реакции.

Создание и укрепление в компании морально-психологического климата, препятствующего возникновению чрезвычайных происшествий (то есть не допускающего возникновения случаев нарушения лояльности), а также благоприятного для эффективной работы каждого. Этому способствует, в частности, организация коллективных неформальных мероприятий, в которых работники могут совместно проводить время, участвовать в них семьями. Подобные мероприятия не только способствуют корпоративной сплоченности, но, в определенной степени, позволяют определить отношения между работниками и их семьями.

Проведение периодических аттестаций работников, посредством которых необходимо получить объективные ответы на следующие вопросы:

Хочет ли человек работать в компании?

Может ли он работать на том уровне, который от него требуется?

Насколько он в состоянии выполнять возложенные на него обязанности?

Справляется ли он со своими обязанностями?

Как относится к своей работе?

Удовлетворен ли он работой?

К категории каких работников можно его отнести (отличных, хороших, посредственных, слабых)?

Каков уровень его притязаний?

Насколько он умеет работать в коллективе?

Способен ли следовать корпоративной культуре?

Не является ли он источником постоянных конфликтов, ссор, споров по малозначимым, отвлекающим от основной работы вопросам и т. п.

Формирование «командного духа», сплоченности. Решая эту задачу, следует иметь в виду, что сплоченность персонала не должна означать круговой поруки, попустительства, когда случаи явного отступления от принятых норм замалчиваются, работники покрывают нарушения дисциплины их коллегами и не доводят эти случаи до сведения руководства. Руководитель организации должен быть проинформирован о каждом таком случае. Кроме того, подобное поведение должно получить соответствующую общественную оценку. Между тем, очень часто рядовые сотрудники относятся сочувственно к виновнику, вольно или невольно ставя себя на его место; в лучшем случае коллектив проявляет безразличие к ненадлежащему поведению своего коллеги. При такой общественной реакции рассчитывать на надежность персонала не стоит.

Взятие подписки о неразглашении служебной информации и необходимости соблюдения правил поведения, препятствующих случаям проявления ненадежности. В подписку обязательно должен включаться пункт о том, что в случаях проявления моральной ненадежности или выявления фактов нелояльности, наносящих материальный ущерб компании или причиняющих вред ее деловой репутации, ее руководство оставляет за собой право привлечь работника к ответственности в соответствии с действующим законодательством. Персонал должен быть информирован о том, что может следовать в случае нарушения конкретных норм установленной дисциплины (выговор, лишение премии, понижение в должности, лишение определенных льгот, предупреждение об увольнении, и др.). В этом же документе должен быть пункт о согласии работника на возможные меры по проверке его лояльности по отношению к компании. Для того, чтобы доказать нормальность такой проверки руководство организации должно показать личный пример, приняв участие в этих мероприятиях, с тем, чтобы не вызывать кривотолков и выражения ненужных обид со стороны персонала. Например, в договор может вноситься пункт о добровольном согласии работника на проверку с помощью прибора «Полиграф» в необходимых случаях.

Периодическое (ежегодное или ежеквартальное) напоминание работникам о необходимости соблюдения определенных правил поведения с возобновлением соответствующей подписки. Обычно такие мероприятия из-за своей формализованной процедуры превращаются в чисто номинальные. Поэтому, как руководителю организации, так и работникам кадровой службы и службы безопасности стоит задуматься над тем, чтобы снизить формализм в проведении этих мероприятий и психологически поднять их значимость и действенность.

Организационные меры, способствующие сохранению коммерческой и иной служебной тайны. Каждый работник должен владеть только той информацией, которая необходима ему для качественного и успешного выполнения своих обязанностей (и не больше). Проявление интереса к сведениям, выходящим за рамки служебной компетенции, не должно оставаться без внимания коллег. О них следует немедленно информировать службу безопасности и руководство организации.

Увольнение работника за грубые нарушения дисциплины и нелояльность — «расставание» должно быть «мирным». Иногда оно даже намеренно камуфлируется и представляется как вынужденное. Могут быть предприняты и иные доступные и приемлемые с точки зрения закона меры для того, чтобы после ухода из компании работник не предпринимал попыток отомстить или причинить вред.

В случае нанесения компании значительного материального или морального ущерба работник (действующий или бывший) может быть привлечен к ответственности.

Список использованной литературы Алексеенко И. Полиграф Полиграфыч Кадровик. — СПб, 2004.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М., 1998.

Ержанов А. К. Особенности структуры экономического управления на различных уровнях хозяйственного механизма. — М., 2000.

Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. — М.-Екатеринбург, 1998.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. — М., 2001.

Ойгензихт В. Проблема риска в гражданском праве. — М., 1993.

Первозванский А.А., Первозванская Т. Н. Рынок: расчет и риск. — М., 1994.

Райзберг Б. Г. Азбука предпринимательства. — М., 1995.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. — М., 2000

Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство или Как завести собственное дело и добиться успеха. — М., 1993.

Шипилов А.И., Шипилова О. А. Как обеспечить надежность персонала?// Кадры предприятия. — 2002. — № 8.

Шумпетер Й. Теория экономического развития. — М., 1982.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М., 1998. — С. 38−39.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М., 1998. — С. 45−48.

Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. — М.-Екатеринбург, 1998. — С. 145−146.

Алексеенко И. Полиграф Полиграфыч Кадровик. — СПб, 2004. — С. 34.

Алексеенко И. Полиграф Полиграфыч Кадровик. — СПб, 2004. — С. 42.

Ойгензихт В. Проблема риска в гражданском праве. — М., 1993. — С. 39.

Алексеенко И. Полиграф Полиграфыч Кадровик. — СПб, 2004. — С. 57.

Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. — М.-Екатеринбург, 1998. — С. 129.

Первозванский А.А., Первозванская Т. Н. Рынок: расчет и риск. — М., 1994. — С. 176.

Шипилов А.И., Шипилова О. А. Как обеспечить надежность персонала?// Кадры предприятия. — 2002. — № 8. — С. 74.

Шипилов А.И., Шипилова О. А. Как обеспечить надежность персонала?// Кадры предприятия. — 2002. — № 8. — С. 54−55.