Современные методы системы управления персоналом за рубежом

Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если верить в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент — рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом, не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления [21].

Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов — перечисленных выше практик — лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

Существует синергический эффект между мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно очень важно для практики — даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован. С другой стороны, даже при наличии высокой мотивации сотрудник не сможет добиться высоких показателей в работе, если он не обладает соответствующими способностями. Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами на результаты деятельности фирм необходимыми для данной работы компетенциями (рис. 3.1).

Рисунок 3.

1. Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами на результаты деятельности организации

Полученные результаты представляют научный интерес, поскольку впервые проверено эмпирически влияние методов управления человеческими ресурсами на деятельность фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно продемонстрировали существование положительных взаимоотношений между методами управления человеческими ресурсами и результатами деятельности российских фирм.

Эти результаты в значительной степени согласуются с данными, полученными ведущими в этой области исследователями в работах, проведенных в других географических контекстах. В то же время они позволили выявить специфические особенности, проявляющиеся именно в российских условиях.

Например, высокая гетерогенность рынка труда в России по сравнению с другими странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников при найме на работу. Кроме того, обычно российские сотрудники имеют высокий уровень образования, однако не в той области, в которой они работают, что делает программы по обучению и развитию специфических навыков наиболее эффективными.

Практическое значение исследования заключается в возможности использования результатов для российских фирм при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами. Технология сопоставительного анализа конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта (или, одним словом, бенчмаркинг), делает полученные результаты необходимым инструментом в условиях конкуренции.

Поэтому поскольку успех компании Макдоналдс зависит от эффективности всех и каждого из ее сотрудников, руководство пытаясь удовлетворить потребности работников, использует следующую мотивационную политику. Во-первых, поскольку для компании нужны сотрудники, которые долгое время будут работать на благо организации. Она предлагает для своих работников гибкий график работы, устанавливаемый в зависимости от желания и возможностей самих работников и предусматривающий работу в вечерние или в утренние часы, а также в выходные дни, позволяет студентам успешно совмещать работу и учебу, а молодым родителям заботиться о своих детях. Во-вторых, компания готова тратить на новых сотрудников время для их обучения, юридического оформления документов, деньги на униформу, чтобы в итоге сотрудник, который только по окончанию испытательного срока (2 месяца) освоиться и справится с трудностями и сложностями работы. И в-третьих, предлагает различные премии и бонусы, которые выплачиваются за переработку месячной нормы рабочего времени, бесплатные обеды, новый дизайн старой уже непривлекательной униформы. Также возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за текучести кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники.

Также для привлечения новых сотрудников компания использует рекламу о том, что можно прилично заработать за некоторый промежуток времени. Одной из гениальных идей привлечения кадров, которая была использована ресторанами Макдоналдс в 2008 году это раздача календариков, на обратной стороне которых красовалось предложение о работе в компании.

Я думаю, что руководство компании управляет персоналом в соответствии с двухфакторной теорией Герцберга. С чем я и согласна. Доказать это можно следующим образом, а именно эта теория гласит о том, что для удовлетворения потребностей работников нужно улучшать гигиенические факторы, а именно заработную плату, условия на рабочем месте правила, распорядок. О чем свидетельствует предложенный ими гибкий график, бесплатные обеды, так рекламируемая достойная заработная плата, премии, бонусы и так далее. А для повышения эффективности работы нужно использовать мотивирующие факторы признание, ответственность, возможность роста, продвижение. В Макдоналдсе это возможность карьерного роста, ответственность, которая увеличивается в соответствии с повышением работников и так далее.

Но, несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства данной фирмы, я думаю, в Макдоналдсе есть свои недостатки. К примеру, в вопросе о повышении, у работника поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через 3 года, из этого вытекают следующие проблемы: так как эта работа не легкая происходит нехватка опытного персонала. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.

Причем чтобы стать на ступеньку выше кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а потом написать тест, по результатам которого будет принято решение о его перемещении на новую должность. Тест заключается в знаниях истории компании, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями Поэтому я думаю, что нужно немного упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок сделать не 3 года, а 1,5−2.

Повышение в должности это очень хорошо, но при этом увеличивается в разы ответственность, а заработная плата становится больше на 10−15%. Поэтому я предлагаю увеличить ее не на 10−15%, а на 30−40%.

Кроме этого, менеджера, по условиям трудового договора, могут перевести в любой ресторан, который часто оказывается вдалеке от дома. Поэтому я думаю при переводе человека на новое место работы нужно соблюдать место его проживания.

На мой взгляд, если бы руководство компании учло мои рекомендации, то делать карьеру в ресторанах компании Макдональдс стало бы гораздо легче.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

Заключение

Говоря о роли специалистов в сфере управления персоналом, возникает вопрос — а как соотносятся требования и ожидания руководства от HR-специалистов и сама деятельность менеджеров по персоналу? Проведенные исследования (в частности, по результатам Анны Несмеевой) говорят о том, что видение руководством спектра задач деятельности службы персонала и представления самих менеджеров по персоналу об их профессиональных обязанностях не совсем совпадают.

Если говорить о самоидентификации менеджеров по персоналу, то на первые места по значимости их задач выходит отбор персонала и построение эффективной системы мотивации, причем здесь больше имеется в виду материальное стимулирование. Что касается ожиданий руководства, то для него основными задачами сотрудника службы персонала является набор персонала, развитие корпоративной культуры, формирование благоприятного психологического климата коллектива, обучение сотрудников.

Сами же менеджеры по персоналу считают, что обучение сотрудников не входит в их основные обязанности. Возможно, это объясняется четким разделением полномочий, так как непосредственным обучением сотрудников занимается тренинг-менеджер, коучер. Однако обучение сотрудников — это не одноэтапный процесс, и он не может выйти за пределы внимания менеджера по персоналу. Если в компании нет корпоративного тренинг-менеджера, то провести диагностику ситуации для планирования обучающих мероприятий, кроме менеджера по персоналу, некому.

В ЗАО «Москва-Мак

Доналдс" система управления персоналом построена с учетом целевых ориентиров компании и недостаточным учетом ожиданий персонала. Отслеживание исполнения функциональных обязанностей может перерасти в тотальный контроль и отсутствие творческого подхода к деятельности. Максимальная свобода выбора при составлении рабочего графика может привести к недисциплинированности и несоблюдению правил распорядка, а значит, к увеличению текучести персонала. Таким образом, разумное соотнесение участия персонала в управлении и четкость и регламентированность деятельности менеджеров по персоналу будет способствовать созданию эффективной системы управления персоналом в ЗАО «Москва-Мак

Доналдс".

Но справедливости ради нужно отметить, что по большому счету, соответствие ожиданий руководства представлениям сотрудников службы персонала зависит от того, насколько точно и четко были определены цели и задачи HR-службы и насколько сами менеджеры по персоналу отвечают требованиям к данной должности. В нахождении этого баланса и заключается совершенствование деятельности служб управления персоналом.

Список используемой литературы

Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. — 2011. — № 1.

Алимова В., Лозневая М. Как оплачивать труд менеджеров государственных предприятий // Человек и труд. — 2006. — № 7.

Альфер Г. П., Виноградов Ю. Н. Расчет и распределение нормативного фонда заработной платы менеджеров, специалистов и служащих на предприятии // Судостроит. пром-сть. Сер. Науч. орг. труда. — Л., 2006.

— Вып. 8. Бизюкова И. В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 2011.

— 148с.

Бирюков Г. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы // Человек и труд. — 2006. — № 1.

Бочаров В.В. и др. Экономическое стимулирование в промышленности /Бочаров В.В., Бирюков В. Д., Ножкин Б. П. — Л.: Лениздат, 2011. — 128с.

Бубнов М. Условия повышения производительности на российских предприятиях // Человек и труд. — 2006. — № 4.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528с.

Владиславлев П. А. Вопросы материального стимулирования менеджеров (опыт европейских стран СЭВ) //Современный этап развития стран социализма: пробл. перестройки: Тез. выступлений на конф. молодых ученых. — М., 2006.

Владова Н. В. Стимулирование роста эффективности труда: Опыт промышленности европейских стран СЭВ. — М.: Экономика, 2006. — 183с.

Вознаграждение работников фирмы // Человек и труд. — 2011. — № 5.

Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. — 2010. — № 7. — С. 83−87.

Мордовин С. К. Управление персоналом современной фирмы. СПб.: ПИТЕР, 2006

Медведева Е. К. Механизм установления и регулирования заработной платы в развитых капиталистических странах // Труд за рубежом. — 2010. — № 4.

Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 343с.

Компания оплаты и стимулирования труда /Подгот. кандидатами экон. наук В. И. Кривдой и В. А. Кармазиным. — Киев: РДЭНТП О-ва «Знание» Украины, КПИ, 2006. — 15с.

Компания оплаты и стимулирования труда на малых предприятиях: Метод. рекомендации /Ленингр. Дом науч.

техн. пропаганды; Сост. Г. Х. Гендлер, М. Г. Гильдингерш. — Л.: ЛДНТП, 2006. — 29с.

Развитие системы материального стимулирования производственных объединений (предприятий): Сб. науч. тр. /НИИ труда Гос. ком. СССР по труду и социал. вопр. — М., 2006. — 220с.

Ракоти В. Д. Новая система оплаты труда в материально-техническом снабжении. — М.: Экономика, 2006. — 159с.

Резник С.Д., Левина С. Ш. Мотивация труда управленческого персонала. Пенза: ПГУАС, 2006.

Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. СПб.: Питер, 2006.

Чернявский Ф.И. и др. Формирование фонда заработной платы /Ф.И. Чернявский, Г. И. Шадурская, Л. А. Шоломицкая; Под ред. В. И. Клецкого; АН БССР, Ин-т экономики. — Минск: Наука и техника, 2006. -138с.

Шадурская Г. И. Конечный результат: сущность, показатели /Под. ред. д-ра экон. наук В. И. Клецкого. — Минск: Наука и техника, 2011. — 79с.

Приложение 1

Основные черты традиционных и современных принципов функционирования организации

ТРАДИЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ Индивидуалистическая этика, имущественное право, самостоятельные решения Развитие социальной этики с упором на местное общество, коллективное участие и ответственность, социально-культурное воздействие на личное благосостояние Личная выгода и процветание каждого — залог более высокого общественного благосостояния Необходимость согласованных общественных действии Подъем эффективности путем разделения труда и специализации Осознание предела специализации с позиций человеческой удовлетворенности Предприятие как хозяйственная единица Организация предприятия как социально-экономической системы Максимизация прибыли как единственная цель Прибыль является главной целью, но растет осознание социальных целей. Многоцелевая удовлетворенность Универсальный упор на выгодные и эффективные экономические достижения Упор на выгодность, эффективность и удовлетворение участников Организация предприятия как закрытой системы Организация предприятия как открытой системы, взаимодействующей с окружающей средой Реакция только на рынок и конкурентную среду Реакция на многие заинтересованные группы и социальные силы Подход к деятельности правительства с позиций правительства Понимание роли правительства в соответствии с общественными целями Человек стремится к использованию природы и господству над ней Жизнь в гармонии с природой и в подчинении ей Сильная связь использования экологических ресурсов с экономическим ростом Осознание пределов роста и действий для сохранения экологической целостности Неограниченное использование науки и техники. Взгляд на науку с позиций невмешательства и детерминизма Осознание предела науки и техники. Признание необходимости контроля над прикладным использованием техники Сведение общественных ожиданий от предприятия к производству материальных ценностей и услуг Общество ждет от предприятия обращения к проблемам качества жизни в более широком смысле Измерение достижений предприятия прибылью Оценка предприятия по прибыли и показателям социальных результатов

Приложение 2

Система управления персоналом

Приложение 3

Направления совершенствования системы управления персоналом Приложение 4

План совершенствования службы управления персоналом ЗАО «Москва-Мак

Доналдс" на 2012 — 2015 годы

№п/п Наименование подраздела Содержание мероприятий Сроки Регламентация деятельности СУП 1. Регламентация деятельности

2. Анализ деятельности

3. Разработка ДИ и ПоП Ежегодно аудит Ежегодно в конце календарного года До 15.

03.2012 г, далее — по мере необходимости Комплектование кадров 1. Анализ и планирование потребности в персонале

2. Поиск и отбор персонала

3. Оформление и адаптация персонала До 30.

02.2012

По мере необходимости При принятии на работу Мотивация труда и заработная плата 1. Совершенствование мотивации, труда и з/платы

2. Организация оценки результатов и оплата

3. Управление численностью персонала

4. Подготовка отчетности по труду и з/плате Разработка Положения о системе мотивации до 01.

04.2012

Ноябрь, декабрь — ежегодно По результатам оценки Ежеквартально Ведение кадрового учета и делопроизводства 1. Ведение учет личного состава, кадровой документации, рабочего времени

2. Правовое обеспечение кадровой работы

3. Анализ и обобщение данных Ежемесячно

В соответствии с изменениями в действующем законодательстве Ежегодно — январь Развитие и профессиональная подготовка 1. Организационное и методическое обеспечение подготовки персонала

2. Оценка уровня квалификации

3. Формирование кадрового резерва

4. Развитие кадрового резерва

5. Первоначальная подготовка (заступление на должность)

6. Подготовка и переподготовка, повышение квалификации Разработка индивидуальных планов — до 30.

03.2012

Раз в пять лет, начиная с марта 2013

Ежегодно По мере формирования По мере необходимости Один раз в три года, начиная с апреля 2012

Диагностика и реабилитация 1. Функциональная диагностика и коррекция

2. Социально-психологическая работа

3. Психодиагностика и психотерапия

4. Восстановительная медицина Ежегодно

По мере выявленных деструкций Социальное обеспечение 1. Организация ДМС и соцстрахования

2. Организация работы с негосударственными пенсионными фондами

3. Организация выплат льгот

4. Организация питания

5. Организация отдыха работников

6. Организация медицинского обслуживания

7. Организация мероприятий социально-культурного и культурно-массового назначения

8. Обобщение и анализ данных по соц.

обеспечению Постоянно Ежегодно, по мере необходимости По мере необходимости Постоянно Ежегодно Профосмотры четыре раза в год Постоянно, по отдельному плану

Ежеквартально

Бизюкова И. В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 2011. -с. 48

Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. -с. 43.

Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. — СПб, 2004 с.56

Гончаров В.В., В поисках совершенства управления: руководство ля высшего управленческого персонала. М.:МНИИПУ, 2008 г. Стр. 118

Мордовин С. К. Управление персоналом современной фирмы. СПб.: ПИТЕР, 2006 — с. 154.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. -М.:ИНФРА-М, 2004 г. с. 74

Выход системы — рост производительности труда

Управление рабочей силой

Управляющий кадрами действует на рынке труда

Блок 3 — Выпуск Выполнение работы

Блок 2 — Процессы Обучение Тренировка Условия работы Медицинское обслуживание Профилактика и разрешение конфликтов Прекращение найма

Блок 1 — Запуск Наем Выбор Переговоры Заключение контракта

Директор ресторана

Первый ассистент директора

Второй ассистент директора

Свинг-менеджер

Главный бухгалтер

Секретарь

Отдел кадров

Менеджер по работе с персоналом

Делопроизводитель

Инструктор

Работник ресторана

Управление персоналом

Планирование работ по управлению персоналом

Выбор и заключение контрактов с поставщиками HR-услуг

Выполнение работ по управлению персоналом

Контроль эффективности и результативности управления персоналом

Составление закупочной документации на HR-услуги

Мониторинг и анализ поставщиков HR-услуг

Заключение

и сопровождение контрактов с поставщиками HR-услуг

Контроль деятельности и расчеты с поставщиками HR-услуг

Комплектование кадров

Мотивация деятельности

Мотивация труда и зарплата

Кадровый учет и делопроизводство

Развитие и профессиональная подготовка

Диагностика и реабилитация

Анализ и решение нестандартных ситуаций

Аудит HR-процессов

Оценка результатов работы HR-подразделений

Оценка

Обучение и развитие навыков

Вознаграждение

Карьерное продвижение

Коммуникации

Способности сотрудников

Мотивация сотрудников

Результаты работы

Контрольные переменные:

Размер компании Возраст компании Сфера деятельности

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Подсистема общего и линейного руководства

Общее руководство

Функциональные подсистемы

Управление организацией в целом

Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации

Планирование и маркетинг персонала

Управление наймом и учетом персонала

Управление трудовыми отношениями

Обеспечение нормальных условий труда

Управление развитием персонала

Управление мотивацией поведения персонала

Управление социальным развитием

Развитие структуры управления

Правовое обеспечение системы управления персоналом

Информационное обеспечение системы управления персоналом