Управление инновационными процессами

Наименование работ под используемыми номерами представлены в таблице 2.

6.

Таблица 2.6

Календарный план-график проектных работ Перечень проектных работ Сроки выполнения Декабрь Январь Февраль 1. Создание инициативной группы 2. Анализ рынков сбыта, поставщиков, в т. ч. оборудования 3. Определение потребности в финансовых ресурсах 4. Выбор необходимого оборудования 5.

Поиск поставщиков 6. Подготовка производственных помещений 7. Установка оборудования (1 этап) 8. Пуско-наладочные работы 9. Приобретение оборудования (2 этап) 10. Пусконаладочные работы Календарный план на выполнение научно-исследовательской работы

№№ п/п Наименование этапов, основное содержание работ Чем заканчивается этап. Отчетный документ Срок выполнения (началоокончание) Стоимость

(тыс. руб.) Этап 1. Доведение идеи до стадии коммерческого воплощения 1 Договора, сроки выполнения, цели Юридические документы, методика разработки планов 1 октября —

15 октября 50 Этап 2. Проектирование, приобретение, монтаж 1 Разработка технологического процесса, утверждение Проект 15 октября —

19 октября 80 2. Подготовка персонала Результаты аттестации 19 ноября —

20 декабря 200 3 Заключение договора на приобретение оборудования Договора, соглашения 19 ноября —

30 ноября 20 4 Монтаж, пусконаладочные работы Акты 1 декабря —

28 декабря 70 Затраты на проект включают вложения в основной и оборотный капитал.

Капитальные вложения. Реализация проекта планируется в 2 этапа

1. оборудование:

1 квартал 2011 года на сумму 171 000 тыс. руб.;

3 квартал 2011 года на сумму 61 320 тыс. руб.

Амортизация по оборудованию — 3% в квартал (12% в год).

2. компьютерное оборудование и программное обеспечение:

1 квартал 2011 года на сумму 519 тыс. руб.;

3 квартал 2011 года на сумму 150 тыс. руб.

Амортизация по оборудованию — 5% в квартал (20% в год).

Вложения в оборотный капитал: заработная плата, налоги, коммерческие расходы, расходы на коммунальные платежи, консалтинговые расходы.

Расходы на материалы по кварталам, представлены в таблице 2.

7.

Таблица 2.7

Материальные расходы

№ Показатель Кварталы Ед. изм. I II III IV 1 Объем реализации ОМ класса Т1 тыс.

м3 17 20 25 32 2 Объем реализации ОМ класса Т2 тыс.

м3 5 7 8 10 3 Цена одного м3 ОМ класса Т1 Руб. 5100 4800 4650 4410 4 Цена одного м3 ОМ класса Т2 Руб. 6000 5790 5610 5400

Расходы на заработную плату (с отчислениями) представлены в таблице 2.

8.

Таблица 2.8

Расходы на оплату труда и ЕСН

№ Показатель Кварталы Ед. изм. I II III IV 1 Заработная плата производственного персонала тыс.

руб. 561 561 666 666 2 Заработная плата управленческого персонала тыс.

руб. 150 150 189 189 3 ЕСН % 26,0 26,0 26,0 26,0

Расходы на коммунальное обслуживание представлены в таблице 2.

9.

Таблица 2.9

Расходы на коммунальное обслуживание Показатель Кварталы Ед. изм. I II III IV Расходы на коммунальное обслуживание (свет, телефон и др.) тыс.

руб. 450 510 600 660

Расходы на консалтинг: 1 квартал 150 тыс. руб., 3 квартал — 90 тыс. руб.

Оценка рисков, мероприятия по их выявлению и механизмы управления этими рисками будет произведена на основе анализа макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия.

Анализ макросреды Технология. Партнерство ОАО «Аспект» со многими западными производителями порождает огромное количество проблем и рисковых ситуаций с одной стороны, с другой — предоставляет организации возможность занять лидирующее место на рынке, используя опыт иностранных компаний, новейшие достижения науки и техники, новые композиционные материалы. Немецкое и итальянское оборудование позволяет производить высококачественную продукцию в необходимых объемах, но появляется угроза полной зависимости предприятия от внешних факторов. Так же существует угроза повышения цен на необходимое оборудование и запасные части к нему. В настоящее время нехватка собственных специалистов по работе и обслуживанию импортного оборудования вынуждает организацию напрямую обращаться к производителю, что в свою очередь увеличивает издержки.

Экономика. Другим важным фактором, влияющим на конкурентоспособность предприятия, является изменение курса иностранных валют по отношению к рублю, а также уменьшение или увеличение таможенных пошлин.

Политика. Эффективность работы ОАО «Аспект» во многом зависит от внешнеполитической ситуации: это, прежде всего, взаимоотношения со странами ближнего зарубежья, в которых доля продаж составляет около 5%.

Непосредственное окружение организации.

Поставщики. Поставщиками сырья и материалов являются более 2000 российских и зарубежных производителей.

Дилеры. ОАО «Аспект» в основном осуществляет продажу своей продукции посредством заключения договоров с потенциальными дилерами, которые в свою очередь и занимаются розничной продажей. В договоре уточняются условия поставок, минимальная сумма заказа, система предоставления скидок.

Конкуренция. Самая высокая конкуренция отмечена в средней ценовой категории рынка, где между собой соперничают производители продукции из России, стран СНГ, Восточной и Западной Европы.

ОАО «Аспект» является лидером в производстве столовой клеенки по объему, качеству и художественному оформлению. ОАО «Аспект» на протяжении всего срока экономических реформ в России является одним из немногих достаточно эффективно функционирующих предприятий легкой промышленности, на долю которого приходится более 60% общероссийского производства столовой клеенки.

В условиях кризиса экономики РФ, ОАО «Аспект» выбрало стратегию развития на поддержание его основного направления деятельности — производство изделий из ПВХ, главным направлением которого остается выпуск столовой клеенки, пользующейся стабильным спросом.

Потенциальные конкуренты. Появление новых предприятий по изготовлению синтетических материалов на сегодняшний момент является маловероятным. Прежде всего это объясняется следующими барьерами при вхождении в эту отрасль:

Использование высокотехнологичного оборудования, обеспечивающего необходимое для потребителя качество;

Исключительная компетенция, мастерство рабочих;

Большой производственный опыт.

На основе вышеизложенного разработана матрица возможности — угрозы (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Матрица «возможности — угрозы»

Угрозы Возможности Снижение курса иностранных валют Повышение курса иностранных валют Повышение таможенных пошлин

Снижение таможенных пошлин Завышение цен на материалы иностранными поставщиками Снижение цен на оборудование Прекращение работы предприятий-поставщиков оборудования Появление новых партнеров Ухудшение внешнеполитической ситуации со странами — партнерами Организация международных программ по оказанию консультационных услуг Повышение цен на энергоносители Срывы в поставках Большой рынок рабочей силы Медленный рост рынка Появление новых сегментов рынка Способность использовать навыки и ноу-хау в выпуске новой продукции Растущая требовательность покупателей и поставщиков Анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды организации представляет собой процесс определения ее сильных и слабых сторон, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности. Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Основная цель функционирования организации — достижение устойчивой позиции на рынке, характеризующейся таким числом постоянных заказчиков, которое позволило бы создать основу для прибыльного функционирования и дальнейшего развития организации.

Исходя из данных, представленных в разделах 2 и 3 можно определить основные сильные и слабые стороны организации (таблица 2.

11.).

Таблица 2.11

«Слабы и сильные стороны организации»

Сильные стороны Слабые стороны Более низкие издержки, чем у конкурентов Неэффективный сбыт Опыт в разработке новых товаров Проблемы в планировании Опыт рекламной деятельности Недостаток управленческого таланта Превосходные технологические навыки Хороший имидж компании Экономия на масштабах производства Перечень рисков в разрезе этапов представлен в таблице 2.

12.

Таблица 2.12

Перечень рисков Вид риска Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль № этапа 1. Подготовительный Финансовый риск Отсутствие достаточных денежных средств — плата за заемный капитал —

W — 180,3/901,32 = 0,20 Организационный риск Нехватка собственных специалистов —

W — 76,9/901,32 = 0,09 Технико-производственный риск Ошибки на стадии проектирования

W — 340,7/901,32 = 0,38 Рыночный риск Прекращение работы организациями — поставщиками оборудования

W — 22,1/901,32 = 0,02 Рыночный риск Увеличение стоимости оборудования

W — 98,7/901,32 = 0,11 № этапа — Реализация проекта Рыночный риск Завышение цен на компоненты поставщиками

W = 87,1/901,32 = 0,10 Рыночный риск Медленный рост рынка

W = 44,3/901,32 = 0,05 Юридический риск Увеличение таможенных пошлин

W = 134,5/901,32 = 0,15 Рыночный риск Снижение цен на продукцию.

W = 101,3/901,32 = 0,11 Уровень риска (W) определяется:

W = У/З, (4)

У — возможный ущерб наступления рисковой ситуации;

З — затраты на инновации.

Далее рассмотрим вероятность наступления данных рисков (таблица 2.13).

Таблица 2.13

Вероятность наступления рисковых ситуаций Вид риска Вероятность риска по экспертам Интегральная оценка вероятности (V) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Финансовый риск. Отсутствие достаточных денежных средств 0,35 0,40 0,55 0,43 Организационный риск. Нехватка собственных специалистов

0,40 0,45 0,50 0,45 Технико-производственный риск. Ошибки на стадии проектирования 0,25 0,20 0,30 0,25 Рыночный риск. Прекращение работы организациями — поставщиками оборудования 0,50 0,55 0,30 0,45 Рыночный риск. Увеличение стоимости оборудования 0,75 0,60 0,70 0,68 Рыночный риск. Завышение цен на компоненты поставщиками 0,80 0,85 0,75 0,80 Рыночный риск. Медленный рост рынка 0,15 0,10 0,25 0,17 Юридический риск. Увеличение таможенных пошлин 0,65 0,70 0,70 0,68 Рыночный риск. Снижение цен на продукцию 0,25 0,20 0,20 0,22

Таким образом, наибольшую вероятность имеют рыночные риски, в частности повышение цен на комплектующие.

Интегральная оценка ® определена в таблице 2.

14.

Таблица 2.14

Интегральная оценка риска Вид риска Уровень риска W Вероятность риска (V) Приемлемость риска R = V*W Финансовый риск. Отсутствие достаточных денежных средств 0,20 0,43 0,086 Организационный риск. Нехватка собственных специалистов 0,09

0,45 0,0405

Технико-производственный риск. Ошибки на стадии проектирования 0,38 0,25 0,095 Рыночный риск. Прекращение работы организациями — поставщиками оборудования 0,02 0,45 0,009 Рыночный риск. Увеличение стоимости оборудования 0,11 0,68 0,0748

Рыночный риск. Завышение цен на компоненты поставщиками 0,10 0,80 0,08 Рыночный риск. Медленный рост рынка 0,05 0,17 0,0085

Юридический риск. Увеличение таможенных пошлин 0,15 0,68 0,102 Рыночный риск. Снижение цен на продукцию 0,11 0,22 0,0242 ИТОГО 0,52

Обобщающий показатель R = 1/9*0,52 = 0,06. Показатель менее 1, следовательно, проект считается приемлемым (целесообразным).

Заключение

По результат проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Инновация-это производимый предприятием новый товар или услуга, или использование методов или средств, которые являются для него новыми и производят технические перемены. Предприятие, которое первым совершает техническую перемену, является инновационным, а его деятельность — инновационной.

Инновационный процесс — это процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании.

Инновационный проект направлен на увеличение объемов выпуска обивочного материала за счет установки современного оборудования по производству дублированных огневым способом с пенополиуретаном материалов. Это позволит получать широкий ассортимент дублированных и триплированных обувных, одежных и обивочных материалов.

После успешной реализации данного проекта организация ОАО «Аспект» сможет и в дальнейшем поддерживать устойчивое лидирующее положение среди национальных производителей искусственных материалов, постоянно увеличивая свою рыночную долю и повышая качество и престиж своей продукции.

Список литературы

Варшавский А. Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определение, показатели, техническая политика, удельный вес в структуре экономики России // Экономическая наука современной России. — 2000. — № 2.

Герчикова Р. Н. Менеджмент. — М.: «Банки и биржи». Изд-во ЮНИТИ, 2006.

Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

Гунин В. Н и др. Управление инновациями:

17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Жариков, В. В. Управление инновационными процессами: учебное пособие / В. В. Жариков, И. А. Жариков, В. Г. Однолько, А. И. Евсейчев. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. унта, 2009.

Инновационный менеджмент Учеб. пособие. М.: РИОР. 2005.

Инновационный менеджмент. СПб.: Издательство ПИТЕР, 2004

Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л. С. Барютин и др.; под ред. А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика, 2004.

Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент / Под ред. Д. С. Львова. М.: Ступень, 1996.

Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1995.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент СПб — Питер, 2007 г.

Цвет Е. Е. Инновационный менеджмент. Конспект лекций. М.: Издательство ПРИОР. 2006 г.

Генеральный директор

Директор по коммерческим вопросам

Директор по производству

Зам. генерального директора по финансовым вопросам

Зам. генерального директора по управлению качеством

бухгалтерия

Отдел продаж

Отдел материально-технического снабжения

Отдел маркетинга

Зам. Директора по общим вопросам

Хозяйственный отдел

Проектно-конструкторский отдел

Испытательная лаборатория экологических исследований

Отдел главного технолога

Отдел охраны труда и техники безопасности

Цех основного производства

Отдел по обслуживанию машин и оборудования

Главный бухгалтер

Отдел прогноза, ценообразования, анализа

Управляющий персоналом

Отдел кадров

Отдел подготовки и развития

Отдел по социальным вопросам

ЖЦ спроса

ЖЦ технологии

ЖЦ товара