Важно также стимулировать продвижение по службе молодых служащих. Следовало бы узаконить такое направление карьеры, которая с самого начала могла бы резко пойти вверх, а затем, спустя 10−15 лет замедлиться. Подобное развитие карьеры лучше соответствовало бы фактической служебной деятельности. Молодые служащие после нескольких лет практики по качеству и интенсивности выполняют ту же работу, что и их старшие коллеги, но за гораздо более низкую плату. Смысл регулирования должностной карьеры состоит в том, чтобы обеспечить возможность ускоренного продвижения по службе работников, отлично выполняющих свои обязанности. Наряду с совершенствованием системы жалований следует расширить возможности косвенных вознаграждений. Привлекательность карьеры государственного служащего — предпосылка того, чтобы на рынке рабочей силы престиж государственной службы стал подобающим, и количество желающих вступить на это поприще соответствовало потребностям. Таким образом, регулирование должностной карьеры предполагает формирование иерархии должностей в государственной гражданской службе, эффективное функционирование механизмов оценки деятельности и поведения служащих в соответствии с должностным регламентом, проведение квалификационных экзаменов и учет результатов при решении вопросов изменения должностного статуса служащих. Состояние планирования карьеры государственных служащих, которое описано выше, побуждает к выводу о том, что необходимо выявить объективные факторы и субъективные условия, которые способствовали бы улучшению планирования карьеры работников государственного аппарата. К объективным для служащего условиям, влияющим на планирование им своей карьеры, является нахождение в резерве кадров. В соответствии с Федеральным законом о государственной гражданской службе, резервисты имеют преимущественное право на занятие вакантных должностей, что может учитываться в их личных планах карьеры. Среди факторов карьеры государственных служащих важную роль играет срок заключения контракта.
Это означает, что они могут планировать карьеру на длительный период, возможно-на весь срок своей профессиональной деятельности, вплоть до ухода на пенсию. Отрицательно влияют на развитие практики планирования карьеры государственных служащих такой независящий от них фактор, как частые реорганизации государственных органов. Из-за этого становится невозможным долгосрочное планирование карьеры. Это отметил каждый четвертый респондент. В индивидуальные планы государственных служащих обычно включаются следующие меры:
работа над собой (самообразование); развитие умений и навыков, расширение коммуникации; обретение новых способов служебной деятельности; освоение должности; участие в обеспечении общего карьерного плана организации и др. [1]Конкретный план карьеры служащего основывается на «карьерном кредо», т. е. понимании им своей миссии в обществе и государстве. На этой основе разрабатывается стратегический план карьерного развития как служащего, так и организации, а затем — среднесрочного, краткосрочного и текущего (оперативного) планов карьерного развития государственных служащих. Следующим шагом является разработка мероприятий, позволяющих достичь искомые цели. При этом анализируются соответствующие мероприятия и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, базирующихся на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития. На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, свидетельствующая о наличии иерархии целей, структура мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и т. д.).Итак, на начальном этапе планирования решается проблема оценки субъективной готовности служащего развивать свою карьеру. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются структурнофункциональные модели деятельности. На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и органа власти, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы. Заключение
Для успешной карьеры необходимы определенные условия и личностные качества, и добиться их возможно. В первую очередь, разберемся, какие условия для этого необходимы. Для начала нужно понять, возможен ли Ваш карьерный рост в данной организации. Часто это становится проблемой, потому как для некоторых должностей карьерная лестница не предусмотрена. Например, если Вы работаете системным администратором в торговой организации, то надеяться тут особо не на что, разве что на должность начальника ITотдела, но есть ли она? Карьерный рост возможен только в профильных компаниях, и, значит, необходимо попытаться устроиться именно в такую. Есть, конечно, шанс найти другую должность и в этой организации, но это повлечет за собой овладение новыми профессиональными навыками, а, точнее, полную переквалификацию.
В некоторых случаях это оправдано, и часто люди, работая курьерами или водителями, получают профильное образование и поступают уже в штат квалифицированных сотрудников. То же касается офис-менеджеров и секретарей. Безусловно, на работу стараются принимать высококвалифицированных сотрудников, и грамотных специалистов может быть много, поэтому важно быть замеченным начальством, а для этого необязательно все время крутиться на глазах у руководителей, но и сидеть все время в тени тоже не стоит. Необходимо не тихо радоваться своим успехам наедине с собой, а делать их массовым достоянием. Конечно, здесь главное — не перестараться, лучше заострять внимание на самых значительных достижениях, важных для всего предприятия. Если Вы уверены в том, что Вы справитесь, беритесь за самые ответственные дела, и Вы не только обратите на себя внимание, но и зарекомендуете себя как ответственный и грамотный специалист, немало сделавший для компании — это кратчайший путь к успеху.
При личном общении с начальством нужно вести себя грамотно, давать ценные пояснения и комментарии своей работе, конечно, не примитивные, иначе про Вас подумают, что Вы недооцениваете умственные способности руководства — в общем, показывать свои профессиональные навыки по максимуму. Не помешает и уместный тонкий юмор в строго дозированных количествах — это поможет сделать отношения чуть более неформальными и вызвать симпатию. Немаловажную роль играет и имидж. Естественно, он должен быть безупречным, но есть и еще одна хитрость: часто начальство симпатизирует тем, кто на него похож, но только делать это нужно ненавязчиво и не становиться точной копией — это только вызовет недоверие, а вот показать, что, например, Вам нравятся те же цвета или тот же производитель одежды, имеет смысл. Теперь о личностных качествах: не секрет, что карьерный рост означает получение более высокой, а значит, руководящей должности, для чего нужны лидерские качества. К сожалению, есть они далеко не у всех, но можно попытаться их развить. Для этого есть специальные тренинги и соответствующая литература. Безусловно, также необходимо быть дисциплинированным, порядочным, исполнительным человеком и безупречно и легко справляться со своими обязанностями, давая понять окружающим, что Вы выросли из своей должности и заслуживаете большего.
Таким образом, планирование карьеры включает два структурных элемента: индивидуальные планы карьеры государственных служащих; планы государственных органов по их профессиональному и должностному развитию. Для управления карьерой необходимо создавать специализированные организационные формы и институты, в частности, центры консультирования по проблемам должностного продвижения. Задачами таких центров должно быть оказание помощи государственным служащим в адаптации к новой должности, разъяснение не только преимуществ, но и негативных сторон управленческой деятельности, возможных отрицательных последствий должностного продвижения. Центры, создаваемые на уровне конкретных государственных органов, осуществляют поддержку служащих, не справляющихся с работой на определенном должностном уровне. Таким образом, на практике планирования индивидуальной карьеры сказывается ряд факторов: организационно-правовые формы прохождения государственной службы; социальная и должностная иерархия; нравственные нормы; культурные ценности; требования к должностям и др. При этом каждый из факторов оказывает ограниченное влияние на карьеру служащих. При ее планировании важно учитывать эффект взаимодействия этих и других, объективных и субъективных, факторов карьеры.
Список литературы
Вершинин Е. Е. Менеджмент: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006
Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2012
Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд., стереотип. — М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011
Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2001
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011
Егоршин А. П. Организация труда персонала: учебник / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2011
Захарова Л. Н. Психология управления: учебное пособие. — М.: Логос, 2011
Кибанов А. Я. Конфликтология: учебник / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — 2-е изд, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012
Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. — М.: ИНФРА-М, 2010
Красноженова Г. Ф., Симонин П. В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008
Красовский Ю. Д. Организационное поведение: учебник. — 4-е изд., прераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011
Чередниченко И. П. Психология управления: учебник. — Ростов н/Д: Феникс, 2004
Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. — 2010.
— № 12. — С.6−16.Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. — 2010. — №
11. — С.19−24.Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. — 2010. — №
8. — С.24−29.Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. — 2010.
— № 1. — С.42−47.Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. — 2010. — №
5. — С.36−50.Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода — к многоаспектном // Кадровик. — 2010. — №
9. — С.5−10.Завьялова Е. К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.
8. Менеджмент. — 2012. — Вып.
2. — С.78−106.Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. — 2011. — № 1. — С.159−164.Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. -
2011. — № 3. — С.129−135.Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. — 2010.
— № 12. — С.32−43.Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. — 2010.
— № 12. — С.44−50.Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю.
Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. — 2012. — № 16.
— С.12−34.Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. -
2011. — № 1. — С.86−98.Михайлова А. «
Четыре колеса" адаптации персонала // Кадровик. — 2011. — № 2. — С.115−124.Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю.
Одегов, Л. Котова // Кадровик. — 2011.
— № 2. — С.82−90.
