Мероприятия по совершенствованию системы экономического стимулирования персонала руп гз «гидропривод»

Стимулирование персонала предприятия путем предоставления бонусов

Системы бонусов («усиливающие программы») построены на том, что премирование работников производится по усмотрению руководителя, на основе его субъективного решения. При этом работникам известна только общая цель, к достижению которой они должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, естественно, оно (вознаграждение) не гарантировано.

Бонус — форма вознаграждения через систему участия персонала в прибыли прошлого года. Преимущество бонусов в том, что их выплата стимулирует даже отстающих работников, так как при их расчете учитываются конкретные результаты каждого работника. Система бонусов может быть использована для поощрения групп, бригад, участков, отделов производства.

Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию и т. п.).

Бонусы являются хорошим инструментом материального стимулирования, широко пользующимся сегодня на японских и на американских предприятиях. В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это существенный элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

Однако системы бонусов имеют и слабые места. Так, например, связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала. Кроме того, программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы. Поэтому руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов, а у работников может возникнуть чувство обязательности" выплат бонусов независимо от результатов. В условиях же отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части — во второй. Хочется отметить, что системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей:

• — премирование руководителей по усмотрению;
• — премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы);
• — премирование основных (лучших) работников,
• — премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

В целом, системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы:

• — программы бонусов,
• — программы индивидуального стимулирования,
• — программы группового стимулирования.

Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей. Например, при премировании по усмотрению, первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило, в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты устанавливается исходя из уровней предыдущего года. Наметилась и тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не к гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании. Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение качества обслуживания клиентов, стимулирование командной работы, внедрение новых методов управления. Цель премирования лучших работников — вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей.

Система бонусов зависит от возможностей компании, потребностей работников, их численности и пр. Главное — перед введением в компании этого новшества провести серьезные исследования предпочтений и ожиданий сотрудников.

Разработка и осуществление хорошо функционирующей, справедливой системы мотивации и компенсации — актуальная задача для отечественного бизнеса. При этом важно, чтобы компенсационный пакет, бонусная схема были не только справедливы, но и внешне конкурентоспособны.

Из возможных элементов системы бонусов могут быть выбраны:

• — оплата услуг мобильной связи;
• — аренда автотранспорта (компенсация амортизации личного автомобиля, используемого в служебных целях, оплата его заправки топливом);
• — оплата аренды жилья;
• — компенсация проезда в общественном транспорте;
• — питание;
• — страхование (жизни, медицинское, от несчастного случая, на случай заболевания, страхование здоровья и жизни членов семьи и др.);
• — программа корпоративного пенсионного обеспечения (в том числе для членов семьи);
• — предоставление кредитов или ссуд на приобретение потребительских товаров, жилья и др.;
• — оплата туристических путевок, санаторно-курортного лечения;
• — поддержка личных интересов (спорт, хобби, увлечения);
• — оплата обучения членов семьи (в первую очередь — детей);
• — неограниченный доступ в интернет;
• — дополнительные командировочные расходы и т. д.

Изменяя содержание пакета бонусов, компания может пропагандировать среди сотрудников определенные корпоративные ценности. Например, при помощи компенсации стоимости абонементов в спортзал/бассейн поощряется здоровый образ жизни. Коллективный абонемент в спортивный клуб или в бассейн поможет сотрудникам укрепить здоровье, при этом работодатель понесет меньшие расходы, чем на оплату больничных листов. Даже сотрудники, которые не готовы менять привычки самостоятельно, скорее всего, тоже будут туда ходить, поскольку «уже заплачено» (проявятся особенности национального менталитета).

Базовые требования, которые нужно учитывать при применении системы стимулирования:

• — Дифференцированность. Нужно принимать во внимание, что разные группы сотрудников имеют собственные предпочтения. Для молодежи важнее жилье и обучение, для лиц старшего возраста — пенсионные программы и медицинское страхование.
• — Гибкость и оперативность. Пересматривать пакет необходимо с учетом изменений в коллективе, немедленно реагировать на предложения сотрудников.
• — Принцип «кафетерия». Следует учитывать индивидуальные пожелания каждого человека. Все составляющие компенсационного пакета можно оценить в баллах, привязываясь к денежному эквиваленту, затем установить градации в зависимости от занимаемой должности. Сотрудники должны иметь возможность выбрать необходимые элементы (в пределах своего лимита баллов). Часть элементов может быть постоянной (к примеру, неограниченный доступ в интернет, дополнительные командировочные расходы, питание и т. д.).

Разработку пакета бонусов целесообразно проводить поэтапно. Из основных этапом можно выделить:

• 1. Изучение бонусных пакеты других компаний. Сбор информации о предложениях различных компаний в «своей» отрасли экономики (если кандидаты на вакансии должны иметь опыт работы в отрасли) или в регионе (если наличие такого опыта не существенно или нежелательно). Можно проанализировать данные официальных публикаций конкурентов, либо провести «разведку» — организовать посещение эйчаром компании-конкурента под видом кандидата на одну из открытых позиций (желательно не ограничиваться первичным интервью). Глубина «разведывательной операции» зависит от лимита времени, ресурсов, желания и возможностей. Этот метод особенно эффективен в том случае, если нас интересует не только вопрос о составе пакета, но и другие элементы управления персоналом в компании-конкуренте.
• 2. Определить предварительный состав системы. Проанализировав полученную информацию о политике конкурентов, нужно разработать предложения, привлекательные для потенциальных сотрудников (с учетом реальных возможностей организации). Мы получим список благ, которые компания могла бы предложить своим работникам. Не стоит забывать о дополнительных льготах, обеспечиваемых за счет специфики деятельности той или иной организации. К примеру, страховые компании могут предложить своим сотрудникам разнообразные программы страхования, в том числе и для членов их семей; банки — льготные кредиты и депозиты с повышенной ставкой; туристические компании — скидки на путевки и билеты; компании по продаже автомобилей — машину на условиях льготного кредитования и пр.

Целесообразно подготовить список (из 15−20 позиций) базовых составляющих пакета, «посильных» для компании на данном этапе ее развития.

• 3. Сформировать «рабочий» пакет предложений. Его состав для каждого отдельного сотрудника напрямую зависит от занимаемой позиции и его статуса в организации.
• 4. Изучить потребности в компенсациях и актуальности предлагаемого пакета для всего персонала. Это очень важный и ответственный этап. Выясните, нужны ли в самом деле те компенсации, которые вы собираетесь внедрить, и кто именно из сотрудников заинтересован в них. Советуем не спрашивать мнения ваших работников о тех видах компенсаций, которые компания не может предоставить, чтобы не разочаровывать людей. Для получения достоверных сведений проведите опрос анонимно. Таким образом вы узнаете степень заинтересованности сотрудников в той или иной компенсации.

В компенсационный пакет могут включаться:

Дополнительная оплата командировочных расходов. К сожалению, на предусмотренные отечественным законодательством средства в незнакомом городе очень трудно прожить даже один день. Если ваши сотрудники вынуждены часто бывать в командировках, дополнительная оплата их расходов компенсирует неудобства, связанные с выездом.

Компенсация расходов на проезд для рядовых сотрудников. Это может быть проездной билет или его денежный эквивалент; для управленцев среднего и высшего звена — служебная машина либо компенсация амортизации личного авто при его использовании в служебных целях (например, выдача талонов на 100 л бензина в месяц).

Дотация на питание (доставка обедов в офис, талоны на питание в собственной столовой либо, на выбор, денежная компенсация). Для сотрудников имеет значение также постоянное бесплатное обеспечение питьевой водой, доступ к автомату для приготовления кофе и пр.

Если в компании нет собственной столовой, необходимо позаботиться о создании буфета или кухни, где персонал мог бы принимать пищу. Вынужденный обед на рабочем месте — та мелочь, по которой не только сотрудники, но и клиенты судят об организации.

Предоставление мобильного телефона и оплата услуг мобильной связи. Официальные лимиты таких затрат оформляются отдельным приказом. Топ-менеджерам и менеджерам по продажам целесообразно предложить безлимитные пакеты; линейным руководителям и сотрудникам, которые должны быть в зоне досягаемости (помощники, ассистенты, секретари, водители, управляющие делами и др.), — предоставить определенную сумму на услуги связи. При этом модель телефона, так же, как и марка автомашины, зависит от статуса сотрудника.

Доступ к сети интернет. Можно издать приказ с пофамильным (или по должностным) указанием режима доступа к интернету. Топ-менеджерам и некоторым линейным руководителям, как правило, предоставляется неограниченный доступ, остальным сотрудникам — в зависимости от производственной необходимости. Однако нужно следить за тем, чтобы они не злоупотребляли возможностью доступа к Сети.

Абонемент в спортивный клуб. Если компания заботится о здоровье своего персонала, целесообразно включить в «рабочий» компенсационный пакет абонементы в спортклуб для всех без исключения сотрудников (после успешного прохождения ими испытательного срока). Желательно, чтобы клуб находился недалеко от места работы, был многопрофильным (не только спортивные секции, но и танцевальные, детские; бассейн, сауна и пр.), имел удобный график работы.

Изучение иностранных языков. Компания, работающая с зарубежными партнерами, заинтересована в том, чтобы ее сотрудники беспрепятственно общались с коллегами-иностранцами. Способов компенсации расходов на обучение иностранным языкам существует несколько, чаще всего оплачиваются занятия преподавателя с группой. Можно привлекать к таким занятиям сотрудников — носителей языка (безусловно, за определенное вознаграждение).

Участие в прибыли предприятия.Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько избранных. Отметим при этом, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Многое уже широко применимо на многих других предприятиях и большой мотивирующей роли не играет. Для применения на РУП ГЗ «Гидропривод» предлагается расширенный бонусный пакет, выплачиваемый из специального созданного фонда на примере компаний зарубежных стран, например по системе частичного участия работников в прибыли предприятия.

Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько избранных. Отметим при этом, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Среди таких систем:

• — система Скэнлона,
• — система Ракера
• — система Ипрошеар.

Для внедрения системы участия работников в прибыли можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.

Для расчета экономии определяется «стандарт Ракера» — доля заработной платы в условно чистой продукции — как средняя величина за ряд лет. Фактическую величину условно чистой продукции умножают на стандарт Ракера и из полученной суммы вычитают фактические затраты на оплату труда. Таким образом, определяется сумма экономии, часть которой направляется на ежегодное премирование работников из прибыли.

Таблица 3.1 Исходные данные для применения системы Ракера.

Показатель.
Условно чистая продукция, млн. руб.
Фонд заработной платы, млн.руб.	26 987,4.
Доля заработной платы в условно чистой продукции, %.	28,95.
Затраты на оплату труда, млн. руб.
Экономия, млн. руб.	1785,032.

Таким образом экономия за 2011 год равна 1785,032 млн руб.

Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 10% от прироста выручки предприятия.

Далее направим средства в «бонусный фонд» (Таблица 3.2).

Таблица 3.2 Распределение денежных средств.

Год.	Экономия заработной платы, млн. руб.	" Бонусный фонд", млн. руб.	Сумма средств на 1-го сотрудника, млн. руб.
	1785,032.	178,5032.	0,12.

Полученный фонд распределяется в зависимости от трудового вклада работника (подразделения, цеха) и используется им на выбранный (выбранные) бонусы. Например, для оплаты безлимитного интернета на рабочем месте, а оставшая сумма зачисляется на счет для оплаты мобильной связи.

Использование этой системы позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров на 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

Производительность труда здесь определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один рубль заработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже стандарта Раке-ра. Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть — это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства. Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т. п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Таблица 3.3 Эффект от мероприятия.

<…

Таблица 3.9 Эффект от мероприятия.

Показатель.	До мероприятия.	После мероприятия.	Абсолютные изменения.
Производительности труда.	3,2.	3,7.	0,5.
Коэффициент текучести кадров.
Показатель.	Эффект, %.
Текучесть кадров.	— 2,6.
Нарушение трудовой дисциплины.	— 20.
Количество брака.	— 33.

Таблица 3.10 Результат применения мероприятия.

Показатель.	До мероприятия.	После.	Абсолютное изменение.
Текучесть кадров, %.	5,5.	2,9.	— 2,6.
Выпуск продукции, млн.руб.
Количество брака, руб.

Экономический эффект от применения мероприятия:

Эф = 1500+15,343 750=1515,344 млн руб.

В результате отмечается:

• — существенный рост продуктивности деятельности, повышается концентрация внимания, выполняется больший объем работы за меньшее время, снижается количество ошибок при выполнении работы, повышается мотивация персонала;
• — сокращение текучести кадров, а значит, предотвращение потерь квалифицированных работников.