Ценовая политика как фактор повышения доходности компании ООО

В таблице 8 представлено соотношение постоянных и переменных затрат по элементам затрат, входящих в издержки обращения (коммерческие расходы) и себестоимость ООО «Эльдорадо» за 2012;2014 годы. Нужно заметить, что предприятием в себестоимость включается только покупная стоимость товаров, поэтому ее расшифровывать не имеет смысла. Таблица 8 — Структура затрат ООО «Эльдорадо» за 2012;2014 годы

Элементызатрат2012 год2013 год2014 год

Изменение по сравнению с 2012 годом, (+,-)Сумма

Уд.вес, %Сумма

Уд.вес, %Сумма

Уд.вес, %В сумме

В уд. весах, %Себестоимость продажи310 090,80333791,10 426 690,081166−0,72Материальные затраты140,41 451,23631,33 490,92Расходы на оплату труда1574,601 273,472034,2946−0,31Амортизация основных фондов351,3 290,79380,803−0,22Прочие затраты1083,161 253,411663,51 580,34Итого, в т. ч.:3 414 100,003663100,4 736 100,0013220,00- постоянные затраты50 314,7251213,9 864 313,57263−3,19- переменные затраты291 185,28315186,2 409 386,4311823,19На рис. 2.9 представлено соотношение себестоимости и коммерческих расходов ООО «Эльдорадо», а на рис. 2.10 — структура постоянных и переменных затрат. Рисунок 2.9 — Соотношение себестоимости и коммерческих расходов

ООО «Эльдорадо"Рисунок 2.10 — Структура постоянных и переменных затрат ООО «Эльдорадо"по элементам

Анализ издержек обращения по элементам по данным табл. 8 и рис. 2.9−2.10 показывает, что наибольший удельный вес в расходах занимается себестоимость продажи — 90,08% в 2014 году, и это закономерно, потому что это покупная стоимость товаров. Второй по величине удельный вес занимают расходы на оплату труда: в 2012 году — 4,6%, в 2013 году — 3,47%, в 2014 году — 4,29%. При этом доля расходов на оплату труда в 2014 году уменьшилась на 0,31%. Это связано с уменьшением численности работников и небольшим повышением средней заработной платы. Увеличение доли материальных затрат в 2014 году против 2012 года составляет 0,92%. Это говорит о том, что в ООО «Эльдорадо» больше средств стало использоваться на закупку товаров, хранение, упаковку и другие операции, связанные с торгово-технологическим процессом. По всем остальным элементам затрат наблюдается следующее. В 2014 году снижается доля расходов на восстановление основных фондов торговой организации на 0,22%, это вызвано с приобретением нового торгово-технологического оборудования в отчетном периоде. В 2014 году происходит повышение уровня прочих расходов: с 3,16% в 2012 году до 3,51% в 2014 году. Такая тенденция оценивается отрицательно, поскольку повышаются затраты на страхование ценностей, командировочные расходы, расходы на оплату услуг связи.

В 2014 году снижение доли по условно-постоянным статьям составило 3,19%, следовательно, доля условно-переменных статей повысилась на 3,19% в общей структуре всех затрат. Это положительная тенденция, так как переменные расходы зависят от товарооборота, а рост не зависящих статей является неоправданным, потому что они только способствуют организации продаж. В организациях розничной торговли подобный анализ целесообразно проводить по всей учетной номенклатуре издержек обращения на основе данных аналитического учета. Анализ статей издержек обращения (без учета покупной стоимости товаров) начинается с выявления изменений в динамике.

Этот анализ позволяет проследить изменение затрат по месту их возникновения и осуществлять контроль за их поведением. На рисунке 2.11 представлена структура издержек обращения по статьям ООО «Эльдорадо» за 2014 год. Рисунок 2.11 — Структура издержек обращения ООО «Эльдорадо» за 2014 год

Наибольший удельный вес в структуре издержек обращения за исследуемыйпериод занимает статья «Расходы на оплату труда», доля ее 43,19% - в 2014 году. Второе место по удельному весу занимают статьи «Отчисления на социальные нужды» и «Транспортные расходы». Определим экономию или перерасход средств по всем статьям издержек обращения за анализируемый период. Экономия или перерасход определяется по формуле:(2.1)где

Э (П) — экономия или перерасход, У1 — уровень издержек обращения отчетного года, Уо — уровень издержек обращения предшествующего года, Т1 — товарооборот отчетного года. По представленным данным в таблице 8 можно сделать вывод, что в 2014 году по ООО «Эльдорадо» почти по всем составляющим издержек обращения был получен абсолютный перерасход средств в общей сумме на 1322 тыс.

руб. За анализируемый период товарооборот ООО «Эльдорадо» увеличился в абсолютной сумме на 1184 тыс.

руб. За счет этого фактора произошел перерасход общей суммы издержек обращения в размере 65,6 тыс.

руб.(8,89−7,65)*5288/100 = 65,6 тыс.

руб. Следовательно, наблюдается перерасходы издержек обращения, что оценивается как отрицательный показатель ценовой политики. В ООО «Эльдорадо» используется унифицированная ценовая политика, при которой в качестве базы используются средние цены конкурентов предприятия, т. е. предприятие использует конкурентную стратегию ценообразования, при этом цены могут быть или ниже или выше рыночных — в зависимости от лояльности потребителей, предоставляемого сервиса, образа товара или маркетинговой стратегии предприятия. Проведенный анализ ценовой политики ООО «Эльдорадо» и положение предприятия на рынке указывает на некоторые ее несовершенства. Основу ценообразования предприятия составляет метод полных издержек и учет эластичности спроса на товар. При этом на предприятии ведется минимальный учет конъюнктуры рынка, который отражается только в отслеживании цен на аналогичные товары у конкурентов, в то время как предприятию необходимо также следить за поведением потребителей. Отрицательным моментом в деятельности предприятия также является отсутствие специализированного отдела, занимающегося управлением ценами. Данная обязанность возложена на промоутеров предприятия, которые выполняют достаточно большой перечень своих прямых обязанностей и не в полной мере справляется с эффективным формированием цен ООО «Эльдорадо», имеющего большой ассортимент товаров. При этом нужно заметить, что основную функцию по формированию цен все-таки несет головное предприятие в г.

Москве. Ввиду этого необходимо провести совершенствовать систему управления ценами в ООО «Эльдорадо». Глава 3 Совершенствование политики ценообразования ООО «Эльдорадо» г. Тула3.

1 Направления оптимизации политики ценообразования предприятия

Контроль цены и показателей сбыта имеетметодологическую основу для использования этих показателей в рамкахрешения задачи максимизации прибыльности продаж. Изменение цены продукта требует обязательного внесения изменений всам продукт, его стратегию продвижения и каналы сбыта. По результатампроводимых исследований необходимо выявить потребительские ценности впродукте. Это позволит активно влиять на себестоимость продукта, путемотказа от избыточной функциональности либо повышения ценности продукта. Традиционными способами увеличения ценности продукта считаютсятакие методы:

1. Формирование имиджа владения и потребления данного товара.

2. Ограничение мест продаж данного товара.

3. Места продаж приближены к местам потребления товара. Незначительные изменения в товаре можно будет решить путем егорепозиционирования, в то время как значительные изменения могутпотребовать вывода товара под новой торговой маркой. Широко используетсяпродажи линейки товаров для различных сегментов рынка по разным ценам. Дляисключения использования товара на «смежном» сегменте ООО «Эльдорадо» может использовать такие приемы:

1. Идентификация потребителей — скидки постоянным покупателям.

2. Место покупок продукта — сеть торговых точек, интернет-магазин.

3. Время покупки товара — ночь (интернет), выходной день (торговая точка).

4. Количество покупки — поштучная цена и цена за опт (3 изделия по цене 2-ух).

5. Дизайн помещения — как следствие коммуникативной стратегии;

6. Набор товаров — сформированный пакет товаров стоитдешевле, чем каждый товар отдельно (бытовая техника +сопутствующие товары и т. д.).Успех реализации ценовой стратегии также зависит отвзаимодействия с маркетинговыми каналами. ООО «Эльдорадо» может применятьтакие способы контроля цен в маркетинговых каналах:

1. Товарный кредит / отсрочка платежа — товар принадлежит предприятию, но находится у покупателя.

2. Компенсация затрат — особенно важен этот метод на этапевывода нового товара на рынок, когда спрос на негоформируется. ООО «Эльдорадо» таким способом сможет компенсировать некоторые затраты: хранение, продвижение, транспортировка и т. д. Как правило, при достижении определенного уровня продажкомпенсации прекращаются.

3. Специальные предложения клиентамфирменный подарок, дополнительные бесплатные услуги и т. д.Рассмотрим условия применения товарного кредита на предприятии. Для ООО «Эльдорадо» наиболее приемлемой выступает отсрочка платежа клиентам, которые достаточно давно являются его покупателями. Этот кредит обязательно при невозможности заплатить клиентом должен предоставляться сроком до двух месяцев, так как специфика работы ООО «Эльдорадо» требует постоянного «присутствия» денег в ликвидной форме. Данный вариант будет предусматривать предоставление скидки в 4% при условии оплаты в 10-дневный срок при договорном сроке оплаты в 45 дней. Эффективность предоставления скидки будет рассчитана далее. Это обеспечит средний уровень кредитного риска предприятия. Такая кредитная политика называется «умеренной». Она в целом отвечает интересам субъекта хозяйствования, так как не сдерживает объемы сбыта и позволяет контролировать риск инфляционных потерь. При вводе в действие данного принципа анализируемого субъекта хозяйствования рекомендуется сформировать процедуру инкассации дебиторской задолженности: сроки и формы напоминаний о дате платежей покупателям (приемлема периодичность 1 раз в неделю); возможность пролонгирования долга с начислением процентов по ставке рефинансирования Банка России; обязательным является выработка условий возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов. Для эффективного управления ценами товарного ассортимента ООО «Эльдорадо» необходимо использовать не только классические методы ценообразования, но и применять АВС-анализ товарных группу на предмет степени влияния их стоимости на прибыль, получаемую предприятием. Также можно утверждать, что ценообразование является ключевым элементом в маркетинг-миксе и ценовую стратегию предприятия необходимо учитывать при определении других составляющих маркетинг-микса.

При этом определение максимальной торговой надбавки и соответственно верхней границы цен предприятия должно быть основано на постоянном мониторинге уровня цен на аналогичные товары у конкурентов. Для этого необходимо отслеживать товарные позиции, на которые происходит падение и рост покупательского спроса или он остается стабильным на протяжении длительного времени. Для изучения цен, сложившихся у конкурентов на предприятии необходимо создать службу конкурентной разведки. Цели конкурентной разведки для ООО «Эльдорадо»: 1. Определение истинной ценовой стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии ценообразования. 2.

Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии ценообразования. 3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможной их нейтрализации с помощью эффективной стратегии ценообразования. 4. Оценка общей емкости городского рынка одежды через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики и прогнозирования объемов продаж с целью эффективного ценообразования (чем больше объем продаж у предприятия, тем больше у него возможности по снижению цены на товар).

5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками (поиск наиболее выгодны партнеров по соотношению цена/качество) и покупателями (поиск потенциальных покупателей и ориентация на них). Конкурентная разведка в ООО «Эльдорадо» будет выполнять следующие задачи: Повышать эффективность ведения бизнеса, главным образом за счет поддержки принятия решений о ценообразовании, как на стратегическом, так и на тактическом уровнях. Выполнять функции системы «раннего предупреждения», привлекая внимание менеджеров на возможно раннем этапе к угрозам, которые потенциально могут причинить ущерб бизнесу компании (вовремя корректировать слишком высокие или слишком низкие цены в целях максимизации прибыли). Выявлять благоприятные для бизнеса возможности, которые желательно не упустить, и которые ООО «Эльдорадо"без конкурентной разведки могло бы просто не заметить (получение актуальной информации о модных тенденциях и повышенном спросе на товар позволит предприятию в разумных пределах увеличить цены и получить больше прибыли).

Выполнять функции механизма управления рисками, что позволит ООО «Эльдорадо» эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды (для того чтобы не потерять клиентов и соответственно запланированный размер прибыли, необходимо быстро реагировать на ценовые изменения и акции конкурентов). Таким образом, в цели службы конкурентной разведки ООО «Эльдорадо"будет входить добыча информации о действиях и ценах конкурентов, ее анализ и предоставление результатов отделу маркетинга. Задачи службы конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления ценами на предприятии. Структура службы конкурентной разведки будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.1).Рисунок 3.1 — Структура службы конкурентной разведки ООО «Эльдорадо"Служба будет подчиняться непосредственно директору ООО «Эльдорадо», а также будет тесно взаимодействовать с продавцами и промоутерами. Для организации службы в штат ООО «Эльдорадо» необходимо добавить 3 новыедолжности:

старший менеджер по конкурентной разведке, координирующий все вопросы, связанные с осуществлением деятельности направления «конкурентная разведка» и разрабатывающий программу действий по противостоянию конкурентам;

— менеджер по конкурентной разведке, осуществляющий полевые исследования;

— менеджер по конкурентной разведке, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ данных, получаемых от полевика. Целью организации службы конкурентной разведки для ООО «Эльдорадо"является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей стратегии развития компании. Для этого перед службой конкурентной разведки руководство ООО «Эльдорадо» ставит следующие конкретные задачи (ранее были перечислены общие задачи и функции службы конкурентной разведки):

анализ рекламной активности конкурентов;

— анализ ассортимента конкурентов;

— анализ системы стимулирования сбыта конкурентов;

— анализ системы работы с претензиями клиентов;

— анализ процесса продажи;

— анализ квалификации персонала;

— анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.);

— анализ динамики продаж;

— SWOT-анализ конкурентов;

— анализ ценовой политики;

— оценка имиджа (репутации) конкурентов;

— изучение (опросы) покупателей продукции ООО «Эльдорадо"и конкурентов;

— оценка работы конкурентов на выставках, презентациях;

— оценка PR-деятельность конкурентов;

— оценка материально-технической базы конкурентов;

— отслеживание тенденций рынка (динамика продаж различных моделей);

— бенчмаркинг (выявление факторов эффективности предприятий на рынке чая и кофе);

— отслеживание появления новинок на рынке;

— согласовывание действий с головной компанией в г. Москве. Для реализации проекта по внедрению конкурентной разведки необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица 9Таблица).Для того чтобы определить размер амортизации, нужно установить, к какой амортизационной группе относятся указанные выше виды оборудования: компьютеры, оргтехника и телефония — 3 группа, срок амортизации 3 года; мебель — 4 группа, срок амортизации 5−7 лет. Таблица 9 — Затраты на создание службы конкурентной разведки ООО «Эльдорадо"№Мероприятие

Затраты, тыс. руб. Период

Вид затрат123 451

Подбор персонала (3 человека)

нет, возложено на директораноябрь2014 годанет2Оборудование отдела (3 новых места), в т. ч.:112ноябрь2014 годакапитальные2.

1Мебель для оборудования рабочих мест, в т. ч.32ноябрь2014 годастол (3 шт. х4500 р.)13,5- кресло (3 шт. х2500р.)

7,5- шкаф (1 шт. х7500 р.)7,5- стеллаж (1 шт. х3500 р.)3,52.2Компьютеры в сборе (2 шт. х22 300р. и 1 шт. х23 400 р.)68ноябрь2014 года2.

3Оргтехника и телефония, в т. ч.:12ноябрь2014 годапринтер (3 шт. х3200 р.)9,6- телефон (3 шт. х800)

2,43Заработная старшего менеджера (1 чел.

х20 000 р.)20ежемесячнотекущие, управленческие4Заработная плата менеджеров (2 чел. по 15 000 р.) 30ежемесячнотекущие, управленческие5Затраты на исследования100ежегоднотекущие, управленческие6Амортизация, в т. ч.33ежегоднотекущие, управленческиемебель (стр.

2.1*1/5)6,4- компьютер (стр. 2.2*1/3)22,6- оргтехника и телефония (стр.

2.3*1/3)47Расходные материалы (2 пачки бумаги по 200 р.+ картридж для принтера 1400 р.+ папки и канцтовары около 200 р.)2ежемесячнотекущие, управленческие8Отчисления с заработной платы ((стр.

3+стр.

4)*30%)17ежемесячнотекущие, управленческие9Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний ((стр. 3+стр.

4)*0,5%)0,25ежемесячнотекущие, управленческие

Согласно таблице (табл. 9Таблица) капитальные затраты на реализацию мероприятия составят 112 тыс.

руб., а годовой размер коммерческих затрат составит: (20+30+2+17+0,25)*12+33+100=964 тыс.

руб.Таким образом, для совершенствования ценообразования в ООО «Эльдорадо» необходимо доработать используемый метод ценообразования с помощью ABC-анализа и проводить постоянный мониторинг действий и цен конкурентов посредством службы конкурентной разведки. Для обоснования необходимости внедрения предлагаемых мероприятий в деятельность ООО «Эльдорадо» проведем оценку их эффективности.

3.2 Оценка эффекта от предлагаемых мероприятий

По итогам 2013;2014 гг. по данным директора ООО «Эльдорадо» 20% потенциальных клиентов отказались от приобретения товаров на предприятии ввиду завышенных цен и ушли к конкурентам. При этом 2% среди «потерянных» клиентов высказали желание вернуться в ряды покупателей при изменении системы ценообразования на предприятии. Следствиями сложившегосяв ООО «Эльдорадо» ценообразования являются:

а)потеря значительной прибыли на товарах повышенного спроса;

б)потеря клиентов по причине высоких наценок на товары-индикаторы, что равносильно потере прибыли от продаж всех ценовых групп. По нашему мнению, разработанный в работе проект мероприятий по доработке существующей системы ценообразования сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ООО «Эльдорадо». Ввиду этого предполагается, что рост продаж минимум на 2% в 2013 году (за счет возвращения клиентов). Фактически рост продаж за счет новой системы ценообразования и активной работы службы конкурентной разведкибудет значительно больше, несмотря на то, что служба опосредованно влияет на эффективность работы предприятия и обеспечивает его информацией для разработки решений. Дополнительный прирост продаж может быть обоснован путем использования передового опыта российских компаний в сфере организации конкурентной разведки. Как показало исследование большого количества статей, представленных в Сети Интернет, а также в журнале «Управление продажами», все авторы утверждают, что внедрение конкурентной разведки приводит, прежде всего, к тому, что повышается эффективность продаж компаний, так как отдел продаж не всегда может отследить изменения в работе конкурентов и в состоянии рынка. Таким образом, конкурентная разведка, согласно обобщенному мнению автором исследованных работ — это, прежде всего, инструмент повышения эффективности и объемов продаж. Определим, как скажется на выручке ООО «Эльдорадо» внедрение разработанных мероприятия при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 2%):

1. Выручка предприятия до мероприятия составляла 5288 млн.

руб. Выручка после мероприятия составит: В1= 5288×1,02 = 5394 млн.

руб.

2. Себестоимость продаж до мероприятия составляла 4266 млн.

руб. Рост объемов продаж на 2% также вызовет рост себестоимости реализованных товаров на эту же величину: С1= 4266*1,02=4351 млн.

руб.

3. Коммерческие расходы вырастут на 112 и на 964 тыс. руб. и составят: 470+1,076=471,076млн.

руб.Представим в таблице 10 прогнозные величины. Таблица 10 — Прогнозные показатели деятельности ООО «Эльдорадо"Показатели2014 год

Прогноз 2015 г. Отклонения, (+,-)абсолютныеотносительные, %Выручка5288,5 394,000106,0002,00Себестоимость4266,4 351,00085,0002,00Коммерческие расходы470,471,0761,0760,23Прибыль от продаж552,571,92419,9243,61Проведем расчет величин, необходимых для определения эффекта:

прирост выручки определяем как разницу между прогнозным показателем выручки (В1) и отчетным показателем 2014 г. (В0):Д3=∆В=В1-В0=5394−5288 = 106 млн.

руб.;

— прирост себестоимости определяем как разницу между прогнозным показателем себестоимости (С1) и отчетным показателем 2014 г. (С0):∆С=С1-С0= 4351−4266 = 85млн.

руб.;

— определяем величину расходов предприятия, необходимых для реализации мероприятия:

Р3= 0,112+ 0,964 = 1,076млн.

руб.Рассчитываем эффект от предлагаемого мероприятия:

Э3 = 106 — 85 — 1,076 = 19,924млн.

руб.Таким образом, разработанные мероприятия имеют экономическую эффективность. Помимо экономического эффекта предприятие сможет повысить свою конкурентоспособность, а со стороны покупателей будет обеспечен высокий социальный эффект ввиду удовлетворения потребностей по приемлемой цене. Проведенный в данной главе анализ указывает на необходимость совершенствования ценовой политики предприятия как первоочередного инструмента повышения конкурентоспособности предприятия. Ввиду это в рамках данной работы на предприятии предлагается использовать ABC-анализ для определения на какие группы товара можно делать большую наценку, а на какие нет. При этом верхняя граница цены на товар должна устанавливаться по минимальной цене на рынке на аналогичные товары, а нижняя исходя из минимального уровня установленной рентабельности предприятия. Успешная реализация разработанной стратегии ценообразования будет достигаться также с помощью создания на предприятии службы конкурентной разведки, которая будет постоянно отслеживать действия конкурентов по установлению цен. Также служба будет работать на постоянное повышение конкурентоспособности предприятия. Минимальный экономический эффект от разработанных мероприятий составит 19,924 тыс.

руб., т. е. можно говорить о том, что разработанные мероприятия имеют экономическую эффективность. Заключение

На основании проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы. По результатам рассмотрения теоретических аспектов управления ценами на предприятии были сделаны следующие выводы. Анализ подходов к определению категории «цена» показал, что нам ближе рыночный подход согласно которому цена — это форма выражения ценности благ, проявляющаяся в процессе их обмена. Цена выполняет все присущие ей функции, но их место в иерархии, содержание, способы и степень реализации зависят от экономической среды и меняются на каждом конкретном этапе развития экономики, так как ту или иную функцию цены могут выполнять и другие элементы хозяйственного механизма — это зависит от принципов системы управления. В узком смысле, под ценовой политикой понимают процесс установления цены, который основан на реализации общих принципов, использование которой дает возможность осуществить разработанную стратегию. В широком смысле, под ценовой политикой субъекта хозяйствования понимают установление ценового уровня и возможных вариантов их изменения согласно целям и задачам, которые решаютсясубъектом хозяйствования в краткосрочном периоде и на перспективу. Ценовая политика хозяйствующего субъекта вырабатывается в результате сотрудничества и взаимодействия работников отделов бухгалтерии, финансового и маркетингового отделов, специалистов по снабжению и сбыту, а вместе с тем конструкторов и технологов. Управление ценами на предприятии представляет собой комплекс оперативно-тактических и стратегических действий финансовой службы по целенаправленному использованию цены как фундаментальной категории товарного производства подчиненной действию закона стоимости. Функционирование цены как экономической и стоимостной категории в условии товарно-денежных отношений происходит во взаимосвязи с другими экономическими и финансовыми категориями. Проведенный анализ позволил выделить в основном отрицательные стороны его деятельности: предприятие недостаточно платежеспособно и кредитоспособно.

Представленные технико-экономические показатели свидетельствуют о снижении эффективности деятельности компании, что говорит о необходимости улучшения ценовой политики предприятия как части политики финансовой. Все перечисленные отрицательные моменты в основном были связаны с получением в 2014 году кредита, с оплатой которого ООО «Эльдорадо» не справляется. Ввиду этого руководству предприятия необходимо улучшить финансовую и ценовую политику для улучшения сбыта. Проведенный анализ ценовой политики ООО «Эльдорадо» и положение предприятия на рынке указывает на некоторые ее несовершенства. Основу ценообразования предприятия составляет метод полных издержек и учет эластичности спроса на товар. При этом на предприятии ведется минимальный учет конъюнктуры рынка, который отражается только в отслеживании цен на аналогичные товары у конкурентов, в то время как предприятию необходимо также следить за поведением потребителей.

Отрицательным моментом в деятельности предприятия также является отсутствие специализированного отдела занимающегося управлением ценами. Данная обязанность возложена на промоутеров, которая выполняет достаточно большой перечень своих прямых обязанностей и не в полной мере справляется с эффективным формированием ценами ООО «Эльдорадо», имеющего большой ассортимент продукции. Еще одним немаловажным моментов на предприятии, указывающим на неэффективность управления ценами является рост затрат темпами, опережающими темпы роста выручки. Выполненный в работе анализ указывает на необходимость совершенствования ценовой политики предприятия как первоочередного инструмента повышения конкурентоспособности предприятия.

Ввиду это в рамках данной работы на предприятии предлагается использовать ABC-анализ для определения на какие группы товара можно делать большую наценку, а на какие нет. При этом верхняя граница цены на товар должна устанавливаться по минимальной цене на рынке на аналогичные товары, а нижняя исходя из минимального уровня установленной рентабельности предприятия. С целью дальнейшей оптимизации ценовой политики одним ее основных направлений по ООО «Эльдорадо» является предоставление скидки 4% при условии оплаты покупателями в срок до 10 дней при договорном сроке в 45 дней. Успешная реализация разработанной стратегии ценообразования будет достигаться также с помощью создания на предприятии службы конкурентной разведки, которая будет постоянно отслеживать действия конкурентов по установлению цен. Также служба будет работать на постоянное повышение конкурентоспособности предприятия. Минимальный экономический эффект от разработанных мероприятий составит 19,924 тыс.

руб., т. е. можно говорить о том, что разработанные мероприятия имеют высокую экономическую эффективность. Таким образом, разработанные мероприятия имеют высокую экономическую эффективность. Помимо экономического эффекта предприятие сможет повысить свою конкурентоспособность, а со стороны покупателей магазина будет обеспечен высокий социальный эффект ввиду удовлетворения потребностей по приемлемой цене. Список использованных источников

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

10.1994) (ред. от 06.

04.2014) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный. Федеральный закон от 26.

07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 01.

03.2011) «О защите конкуренции» (принят ГД ФС РФ 08.

07.2006) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultant.ru, свободный. Баруллин С. В. Финансы: Учебник. — М.: Кно

Рус, 2012. — 640сБасовский Л. Е. Финансовый менеджмент.

Учебник. — М., ИНФРА-М, 2012. — 506 с. Бобылева А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты.

— М.: Издательство Московского Университета, 2014. — 224с. Васюхин О. В. Ценообразование: теория и практика // Международный журнал экспериментального образования. 2012. № 2. С.

117−119.Выварец А. Д. Экономика предприятия. Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 368сГерасименко В. В. Ценообразование.

— М.: Инфра-М, 2011. — 422 с. Гузь А. Н. Модель ценообразования, обеспечивающая максимум прибыли при выводе нового товара на рынок // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2012. № 21.

С. 11−15.Домбровская В. Ю. Ценообразование в малом и среднем бизнесе: как увеличить прибыль // Личные продажи. 2013. № 1. С.

30−34.Емельянова Т. В. Ценообразование — М.: Кно

Рус, 2012. — 308 с. Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник.

— М.: Инфра-М, 2012. — 332с. Жулина Е. Г., Иванова Н. А. Анализ финансовой отчетности. -

М.: Дашков и К, 2011. — 511с. Зайкова С. Н. Основные направления совершенствования системы управления в сфере ценообразования в России // Вестник Поволжской академии государственной службы. 2013. № 4. С. 78−83.Зайкова С. Н. Принципы государственной политики в сфере управления ценообразованием в России // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук.

2012. № 9. С. 259−264.Замураева Л. Е. Ценообразование.

Учебное пособие — М.: Флинта, 2010. — 367 с. Ионова А. Ф., Селезнева Н. Н. Финансовый анализ: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012.

— 624 с. Ковалев А. М. Финансовый менеджмент — М.: Инфра-М, 2013. — 336 с. Кудина М. В. Финансовый менеджмент.

— М.: Инфра-М, 2010. — 256с. Лев М. Ю. Ценообразование: Учебник ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 253 с. Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент. — М.: Издательство «Эксмо», 2013

Магомедов М.Д., Куломзина Е. Ю., Чайкина И. И. Ценообразование: Учебник. — М.: Дашков и К, 2012. — 256 с. Маркс К. Капитал, т. 1, Л., 1950.

— с. 108. Маховикова Г. А., Кантор В. Е. Финансовый менеджмент: Курс лекций. — М.: Юрайт, 2011. — 260с. Панчина В. А Бюджетирование и ценообразование в торговой деятельности // Экономический анализ: теория и практика. 2012. №

28. С. 34−41.Попов В. М., Млодик С. Г., Зверев А. А. Анализ финансовых решений в бизнесе. — М.: Кнорус, 2014. — 288с. Раицкий К. А. Экономика предприятия.

Учебник. — М.:Экономика, 2013. — 698с. Репкина О. Б. Управленческие решения: Учебное пособие.

— М.: Российская академия предпринимательства, 2012. — 115с. Румянцева Е. Е. Финансы организации: финансовые технологии управления предприятием: учебное пособие. -

М.: ИНФРА-М, 2012. — 459с. Савчук В. П. Управление финансами предприятия. -

М.: Бином. Лаборатория знаний, 2010. — 480с. Салимжанов И. К. Ценообразование: учебник. — М.: КНОРУС, 2012.

— 302 с. Сухач Т. В Актуальные проблемы государственной политики ценообразования в России // Аудит и финансовый анализ. 2013. № 1. С. 418−421.Титов В. И. Экономика предприятия: учебник.

М.: Эксмо, 2013. — 416 с. Финансовый менеджмент. Учебник. Под редакцией проф.

Е.И. Шохина. — М.: Кнорус, 2013. — 480с. Финансы: Учебник / под ред. Романовского М. В. — М.: Юрайт-Издат, 2014. — 590с. Чепланов В. И., Рясов С. Ю. Ценообразование — важный фактор стимулирования модернизации // Вестник экономической интеграции.

2011. № 12. С. 110−113.Чуев И. Н., Чечевицина Л. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебное пособие. -

Ростов н/Д.: «Феникс», 2013. — 384 с. Щепакин М. Б., Реутская И. В., Шильцова Т. А., Соколова Л. А. Альтернативные подходы к ценообразованию // Новые технологии. 2012.

№ 3. С. 88−92.Приложения