Инвестиционная политика как основа роста экономического потенциала предприятия

Инвестиционная политика действует на период с 2013 по 2015 г. и по решению Совета Директоров ОАО «УРАЛСИБ» может пересматриваться ежегодно. Инструменты Инвестиционной политики включают в себя методики, инструкции и стандарты, обеспечивающие выработку квалифицированных и своевременных управленческих решений в рамках инвестиционного процесса на единой методической основе. ОАО «УРАЛСИБ» обеспечивает своих работников социальными льготами и гарантиями дополнительно к социальным программам, установленным действующим Законодательством Российской Федерации. Политика в сфере инвестиций в человеческий капитал ОАО «УРАЛСИБ» направлена на реализацию следующих приоритетных направлений:

улучшение условий труда и отдыха работников;

развития программы «Здоровый образ жизни», укрепление здоровья и профилактика заболеваний;

социальные льготы и социальная защищенность работников. Глава 3. Совершенствование инвестиционной политики ОАО «УРАЛСИБ» 3.

1. Обоснование системы мероприятия поинвестиционной политики в части предприятия и человеческого капитала ОАО «УРАЛСИБ» Процесс инвестиционного планирования является централизованным и координируется уполномоченными органами и службами ЦО. Такая централизация обусловлена тем, что Заказчиками инвестиционных проектов ОАО «УРАЛСИБ» могут являться структурные подразделения ОАО «УРАЛСИБ» не ниже уровня главных исполнительных дирекций — подразделений, сосредоточенных в ЦО. Принцип встречного планирования

В соответствии с Положением о корпоративном планировании инвестиционное планирование организуется по принципу встречного планирования:

сверху вниз: стратегические KPI и стратегические критерии отбора проектов, снизу вверх: проекты, соответствующие стратегическим KPI и объединяемые в инвестиционные программы Заказчиков, а затем в консолидированную инвестиционную программу ОАО «УРАЛСИБ». Взаимосвязь видов планирования

Планирование инвестиций в ОАО «УРАЛСИБ» тесно связанно со стратегическим и текущим планированием, так как:

достижение стратегических KPI осуществляется путем выбора и последующей реализации проектов, включаемых в КИП;с другой стороны, результат/эффекты от инвестиций непосредственно влияют на значения показателей по текущей деятельности;

Таким образом, существует двухсторонняя связь между инвестиционным и текущим планированием, что позволяет рассматривать их как единый процесс. Регламенты разработки КИП, планов и бюджетов подразделений представляют собой взаимосвязанный процесс, основанный на использовании единого информационного пространства и единой методологической основы. Единое информационное пространство

Для реализации принципа неразрывности стратегического, инвестиционного и текущего планирования в ОАО «УРАЛСИБ» создаются корпоративные информационные системы, что должно обеспечить необходимые условия для взаимной увязки стратегии, инвестиционных программ и бюджетов и их преемственности. Информация, единожды введенная в корпоративные информационные системы (Корпоративное информационное хранилище, АСУ-инвест и др.), не может быть изменена или удалена без соответствующего решения уполномоченного на осуществление данной операции лица. Горизонт инвестиционного планирования

В ОАО «УРАЛСИБ» принят единый набор горизонтов планирования:

Горизонт стратегического планирования составляет 5 лет. Горизонт планирования инвестиционных проектов и КИП составляет 5 лет. Инвестиционный бюджет (является годовым срезом КИП) имеет горизонт планирования 1 год. Планирование Инвестиционных программ

Инвестиционное планирование основывается на принципе преемственности Консолидированной инвестиционной программы (КИП): КИП актуализируется на ежегодной основе, а не создается заново. Отбор проектов для включения в КИПОтбор проектов для включения вКИП осуществляется на основе принципов формирования портфеля проектов ОАО «УРАЛСИБ» и значениях стратегических критериев отбора проектов. Величина единой нормы дисконта пересматривается ежегодно и утверждается Правлением ОАО «УРАЛСИБ» на основе рекомендаций Инвестиционного Комитета до начала цикла годового планирования. Формирование КИПВ качестве инструмента формирования КИП используется процедура ранжирования проектов. Ранжирование проектов позволяет решать следующие задачи:

определение очередности реализации проектов при ограничении ресурсов;

сокращение/расширение КИП. Процедура ранжирования определяет приоритетность одного проекта по отношению к другому на основе заданных критериев ранжирования. Подходы к ранжированию проектов определены в «Методике ранжирования проектов» (приложение к «Положению об инвестиционном планировании»). В условиях дефицита ресурсов на реализацию проектов КИП, проекты, имеющие более низкий ранг, могут быть исключены из КИП либо заморожены. Изменение КИПВ рамках планируемого периода КИП может быть изменена путем: (1) расширения (добавления новых проектов); (2) сокращения (исключения проектов); (3) замещения (замена одного проекта другим), (4) изменения параметров проектов. В случае расширения инвестиционной программы в ее состав включаются проекты, прошедшие процедуру рассмотрения и согласования в рамках нерегулярного цикла инвестиционного планирования, согласно порядку, установленному в «Положении об инвестиционном планировании».

Сокращение или изменение параметров проектов КИП осуществляется на основании результатов мониторинга реализации проектов (см. раздел 10.3 настоящего документа). Решение об изменении КИП принимает Правление ОАО «УРАЛСИБ» по представлению Инвестиционного Комитета. При появлении новых проектов любой из проектов, уже включенных в КИП, может быть замещён вновь утвержденным в том случае, если он имеет более высокий ранг приоритетности для ОАО «УРАЛСИБ».

Обоснуем кадровую концепцию управления человеческим капиталом ОАО «УРАЛСИБ», которая реализуется в организации в настоящее время: управление кадрами, управление персоналом, управление человеческими ресурсами. Человеческий капитал предприятия — это место, откуда ведут свое начало все пути, непочатый источник обновления. Если интеллектуальный капитал — это дерево, то отдельные люди — питательный сок, стимулятор роста. Деньги могут говорить, но не думать, машины выполняют задачи, но не создают ничего нового. Если главной целью человеческого капитала есть обновления (продукции, услуг, производственных процессов), тогда человеческий капитал образовывается и выявляет себя в условиях деятельности, направленный на достижение новизны. Человеческий капитал увеличивается двумя образами: когда организация использует максимальный объем знаний своих работников и когда максимальное количество людей владеет знаниями, способными принести пользу. Человеческий капитал компании воплощается в людях, которых тяжело заменить и они имеют высокую добавленную стоимость. Это те работники, талант которых в сочетании с опытом, направленный на производство товаров и услуг, которым потребители отдают предпочтение перед продукцией конкурентов. Говоря о предприятии, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов:

качества, которые человек применяет в своей работе: ум, энергия, позитивизм, надежность, преданность;

— способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер;

— мотивы человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели. Именно люди — единственный элемент, который способен создавать стоимость, а оборудование, сырье, энергия — это лишь инертный потенциалы, которые по своей природе ничего дополнительно не создает и не может создать, пока человек не использует этот потенциал, заставивши его работать. Человеческий капитал — это то, что оставляет рабочее место вместе с человеком, а интеллектуальный капитал — это то, что остается на предприятии. Вэтому и состоит особенность человеческого капитала, которая предусматривает, что человеческий капитал принадлежит самому человеку и предприятие не может владеть им, а лишь арендовать. На выявление способностей человека значительно влияет мотивационный механизм. То есть на современном этапе развития важной есть мотивация людей к использованию своего человеческого потенциала. Мотивация работника означает предоставить возможность реализовать накопленный опыт, профессиональные привычки и жизненные ценности, работая в пользу предприятия.

Вознаграждение за работу должна отвечать взносу работника, кроме того, необходимо соблюдаться соответствующего баланса между материальным и нематериальным вознаграждением. В обратном случае он теряет интерес к работе, его деятельность в скором времени станет негативной для предприятия. «Абсурдность работы порождает специфическую человеческую болезнь, даже если она имеет материальное вознаграждение. Такая работа приводит к деградации человека, нарушение ее психологического равновесия». Следует отметить, что различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация порождается трудовой деятельностью, а внешняя мотивация предусматривает мотивы, которые находятся за пределами работы и самого работника — это заработная плата, стремление к признанию. Внешняя мотивация делится на положительную, к которой принадлежит материальное стимулирование, признание коллег, повышение, то есть все стимулы, ради которых человек считает за нужное приложить все силы, и негативную, к которой можно отнести систему наказаний, штрафов, критику. Относительно целесообразности использования того или другого вида мотивации, следует отметить, что чем работа более сложная, тем большая степень творчества она предусматривает, тем более эффективными есть внутренние мотивы. Внешние положительные мотивы могут быть эффективными лишь недолговременное время, а действие негативных внешних мотивов еще менее продолжительным, чем положительных. Многоразовое применение внешних стимулов приводит к снижению их эффективности. Мотивационный комплекс влияет на морально-психологический климат в коллективе.

Отношения в коллективе могут формироваться на основе внутренней мотивации, а внешняя мотивация порождает тенденцию к индивидуализму, соперничеству, недоверию. Но важно то, что внутренняя мотивация содействует развитию индивидуальных особенностей человека, а внешняя делает работу интересной, неординарной. Сегодня для многих шведских фирм в системе мотивации первое место занимает именно команда, в которой работает человек (для работника такие «мягкие ценности», как дружба, партнерство и коллектив имеют первоочередное значение). Второе место занимает интересная работа, третье — ощущение, что работник может сам контролировать свою деятельность, то есть никто не заставляет его работать, а наоборот, он сам беспокоится о качественном выполнении своей задачи. И на седьмом месте — размер заработной платы. Таким образом, ценность понятия «человеческий капитал» для экономического исследования объясняется такими причинами:

в концепции человеческого капитала человек рассматривается в единстве экономического, социального и индивидуального аспектов;

в понятии «человеческий капитал» комплексно изучаются три группы черт и способностей, которые характеризуют человека в процессе трудовой деятельности: физические, интеллектуальные и психологические;

взгляд на человеческое здоровье, знание и способности как на капитал, который приносит прибыль, служит причиной необходимости инвестиций в человека по разным направлениям и на всех уровнях;

понятие «человеческий капитал» характеризует свободную личность, которая является равноправным агентом на рынке работы. Формирование человеческого капитала — это беспрерывный процесс, который протекает с разной интенсивностью в разные периоды и зависит как от факторов, которые влияют на его формирование, так и от источников инвестирования. Обоснование кадровой концепции управление кадрами: Обеспечение трудовой безопасности ОАО «УРАЛСИБ» и для осуществления ее деятельности. Обеспечение трудовой дисциплины, снижение количества трудовых споров, соблюдение норм трудового права, первичная расстановка, медицинское и социальное обслуживание и т. д). ОАО «УРАЛСИБ» не большая, поэтому кадровая концепция слабо формализована и носит в основном функциональный характер. Основным и единственным документом в управлении кадров является «Правила внутреннего трудового распорядка». В данном документе отражены вопросы:

Порядок приема, изменения условий труда увольнения

Основные права и обязанности работников и работодателя Рабочее время и время отдыха

Оплата труда

Поощрения за успехи в работе Ответственность за нарушение трудовой дисциплины

Обоснование кадровой концепции управление персоналом: Обеспечение качественными трудовыми ресурсами, ОАО «УРАЛСИБ» для осуществления ее деятельности. В силу того что ОАО «УРАЛСИБ» находится в стадии начального роста, ее внутренние процессы не формализованы и во многом еще не отстроены. Не хватило времени или не дошли руки. В ОАО «УРАЛСИБ» пока существуют отдельные элементы управление персоналом это то, что успели ввести и выстроить: в частности индивидуальная мотивация сотрудника .

В ОАО «УРАЛСИБ"началась работа по формированию резерва кадров на замещение вакантных мест (включает расчет потребностей в кадрах, модели рабочих мест, профессиональный подбор кадров, собеседование). Обоснование кадровой концепции управление человеческими ресурсами — стратегический комплексный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в обеспечение эффективности и конкурентоспособности кампании. Традиционно рынок считается «мануфактурным», т. е. в нем ценится «ручной продукт», а не «штамповки». Отсюда очень большую роль играет бренд. Причем не столько кампании, сколько человека. Под брендом в данном случае подразумевается не просто известность, а набор следующих качеств1. Экспертность. В различных вариантах — от публикаций до вхождения в соответствующие круги2.

Наличие связей в политической и деловой элите3. Репутация

Разработаем основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в кризисный период для консалтинговой компании. 1. Разработка информационной кампания по развитию внутренних коммуникаций. Необходима программа для борьбы с неопределенностью, неуверенностью персонала, страхами перед неизвестностью:

описывает будущее изменение как можно подробнее, вовлекает сотрудников в процесс изменения. Как правило, информационную кампанию разрабатывает служба HR совместно с PR. Это могут быть встречи с главой компании, собрания по отделам, презентации, информация на доске объявлений, печать внутреннего корпоративного издания, информация на сайте. И если в обычный период встречи и собрания проводились раз в неделю, то в период изменений короткие встречи могут проводиться каждый день. При отсутствии данной кампании команда управления организацией столкнется с проблемой доверия. Ведь именно во времена потрясений доверие персонала к руководству ослабевает, и его следует укреплять вновь и вновь.

Открытое и регулярное разъяснение подчиненным принимаемых решений, распределения приоритетов способствует сохранению доверия к руководителям и позволяет направлять всех сотрудников в ту сторону, которая признана необходимой. Также хочется сделать акцент на том, что в таких ситуациях очень важно, на сколько профессионально себя поведет менеджер по персоналу. На нем лежит ответственность за то, чтобы убедить руководство в необходимости информационной кампании. Не стоит забывать, что вопреки устоявшемуся мнению, менеджер по персоналу представляет скорее интересы организации, нежели самого работодателя. И в определенной степени интересы работодателя, если таковые не идут вразрез с интересами организации. Иными словами, может сложиться ситуация, когда менеджер по персоналу просто обязан не согласиться с требованиями работодателя, осуществление которых может нанести вред ему самому, имиджу организации, ее корпоративной культуре, сложившемуся климату. 2.

Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании. Необходим для создания проектной группы для реализации изменений, для делегирования определенных задач и полномочий, воодушевления и эмоциональной поддержки для остальных сотрудников компании. Формирование «активной группы» происходит на начальной стадии реализации проекта по изменению. В эту группу включаются те сотрудники, у которых есть способности и качества быстро адаптироваться в период изменений, полномочия влиять и убеждать других, которые пользуются авторитетом не только у руководства компании, но и у остального коллектива.

Возглавлять «активную группу» должны те лидеры, которые способны объединить нужных исполнителей для анализа возникающих проблем и поиска путей их решения без применения для этой цели сложных бюрократических механизмов. Необходимы также лидеры, не жалеющие сил для разъяснения подчиненным причин принимаемых решений и обладающие достаточной смелостью, чтобы донести до них информацию о значительных рисках ошибок и, соответственно, о необходимости проведения экспериментов, поиска правильного пути методом проб и ошибок.

3. Поиск новых сотрудников на рынке труда. Необходим для привлечения свежих и оригинальных взглядов и идей. А также для привлечения тех сотрудников, которые имеют опыт внедрения определенных изменений в компании (кризис-менеджеров). В переходный период акцент в подборе должен быть сделан на выборе специалистов, которых интересует не процесс, а результат, которые умеют не только принимать нужные решения, но и отказываться от принятого решения, если оно оказалось неверным. 4. Оптимизация кадрового состав. Часто складывается так, что именно перемены провоцируют сокращение персонала либо увольнение тех сотрудников, которые не смогли быстро перестроится в ситуации изменений. И даже тогда, когда без потерь не обойтись, лучше о них заявлять открыто. Также не следует забывать, что в случае, когда «лишними» оказались еще и эффективные сотрудники, которых компания просто не в силах загрузить работой, кроме увольнения, существуют и такие альтернативные методы как «аутстаффинг».

5.

Введение

системы аттестации персонала. Необходима для того, чтобы увидеть потенциал сотрудников, выделить тех, кого можно отнести к составу руководителей или сотрудников проектных групп по внедрению изменений. Применяется, как правило, в ситуациях изменения организационной структуры компании. Процедура аттестации или ассесмент в переходный период дает возможность руководителю точнее принять решение, кого уволить, а кого оставить, и, что немаловажно, повышает уверенность руководителя в своем решении (спасая, кстати, последнего от сильнейшего стресса). К сожалению, все равно будут уволенные, но при использовании ассесмента повышается вероятность того, что останутся действительно лучшие. Во-вторых, результаты оценки объективизируют ответ руководителя на вопрос увольняемого: «А почему я?», который является одним из самых сложных в таких случаях. 6. Внедрения регулярных программ развития/обучения персонала. Необходимо для подготовки персонала к существованию в изменившихся условиях либо быстрой адаптации к изменениям.

На обучение отправляются те сотрудники, кого эти изменения должны коснуться. Безусловно, если развитие и обучение персонала проводится в компании постоянно, чтобы формировать у людей гибкость мышления, обучаемость, видение, то это поможет компании не потерять эффективность в переходный период незапланированных изменений. 7. Формирование и развитие команды. Необходимо для вовлечения всех сотрудников в процесс изменений, поддержки результатов изменений, активного содействия, а также для эмоциональной помощи друг другу.

При этом призывы: «в любых обстоятельствах мы должны оставаться одной семьей» или «будем едины, не предавайте компанию», как показывает практика, недостаточно для формирования команды на длительное время. Это может сработать в ситуации введения разового изменения, когда все сотрудники могут сплотиться вокруг лидера и под его призывы. Но как только изменения повторятся и затронут личные интересы сотрудников, вся команда может рассыпаться. Следует формировать командное единство.

Когда все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В тоже время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность8. Разработка новых справедливых и понятных систем вознаграждения. Применима во время изменения организационной структуры компании.

В том числе, системы вознаграждения применяются для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Система вознаграждения труда должна строиться исключительно на принципе оплаты за произведенный продукт (предоставленную услугу), а не за потраченное время. Кто сказал, что уровень оплаты руководителя организации обязательно должен быть больше, чем уровень оплаты успешного продавца продуктов (услуг) компании? Новая система вознаграждения применима для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Также, в настоящее время, обновленная система мотивации может включать уменьшение размера выплат, снижение доли постоянной части в пользу переменной, сокращение периодичности премиальных выплат и т. п. В том числе в рамках реформирования системы мотивации для снижения финансовых рисков компании, следует говорить об антикризисной системе управления эффективностью. Результатом которой будут разработанные простейшие индивидуальные показатели эффективности, важные на период кризиса, коллективные показатели эффективности, система ежемесячной постановки целей, адаптированная система грейдинга.

Если мы хотим сделать кризисный период максимально эффективным, то мы должны им управлять. Единого решения для выхода из всех сложных ситуаций, возникающих во время переходного периода, не существует. Никакой готовый рецепт не поможет избежать большинства возникающих попутно проблем. 3.

2. Экономический потенциал ОАО «УРАЛСИБ» и инвестиционная политика

Экономический потенциал ОАО «УРАЛСИБ» и инвестиционную политику рассмотрим в контексте контроля над использованием инвестиций, который должен осуществляться на постоянной основе (2 раза в год) путем сравнения плановых и фактических показателей. Базовыми контролируемыми показателями являются размер фактических инвестиционных расходов (сравнивается с плановыми инвестиционными расходами), размер фактически полученных доходов (сравнивается с плановыми доходами) и своевременность ввода объектов инвестиций в эксплуатацию. Таблица 3.1 — Список акций, выбранных для рассмотрения

Название эмитента

Тикеры (P — привилег.)Агрегированныйпоказатель ликвидности" ЕЭС России" РАОEESR, EESRP227 605,01″ Сибнефть" SIBN203 570,47″ ЛУКОЙЛ «Нефтяная компания» LKOH196 121,68″ Сургутнефтегаз" SNGS, SNGSP96 896,89″ Ростелеком" RTKM, RTKMP73 545,84Продолжение табл. 3.

1." Газпром" GSPBEX63 956,49″ Мосэнерго" MSNG59 818,43″ Сбербанк России" SBER30 339,70″ Норильский никель" ГМКGMKN11 928,16″ Татнефть" TATN2 945,06Напомним, что зависимость доходности ценной бумаги от доходности индекса описывается формулой., где ri- доходность ценной бумаги i за данный период;rI — доходность на рыночный индекс I за этот же период;iI — коэффициент смещения;iI — коэффициент наклона;iI — случайная погрешность. Значения регрессионных показателей и зависят от глубины расчета, т. е. от размера временного ряда значений доходностей рыночного индекса и рассматриваемой ценной бумаги. Была выбрана глубина расчета показателей равная 6 месяцам (с 1.

09.2014 г. по 28.

02.2006г), при этом доходности рассчитывались исходя из средневзвешенных ежедневных цен. Если в течении дня сделок по конкретной бумаге заключено не было, то средневзвешенная цена рассчитывается по формуле, где best_bid и best_ask — функции лучших котировок на покупку и продажу соответственно. Для более точного регрессионного анализа за шаг расчет был принят один рабочий день. Доходность акций рассчитывалась по формуле., где Р1 — рыночная стоимость на начало периода, руб.;Р2 — рыночная стоимость на конец периода, руб. Коэффициент «бета» предоставляет информацию о том, как прибыль по акции изменяется в соответствии с динамикой рыночной прибыли. Положительное значение бета-коэффициента означает тенденцию акций повышаться в том же направлении, что и рынок; отрицательное значение «бета» указывает на тенденцию движения против рынка. Показатель «бета» больше единицы определяет акцию, которая проявляет тенденцию в пропорциональном отношении изменяться в большей степени, чем рынок. Доход по ней повышается еще больше в момент общего повышения доходности рынка и падает в большей степени в момент общего снижения дохода рынка. Бета-коэффициент меньше единицы характеризует акцию, доход по которой менее изменчив, чем рынок. Таблица 3.2 — Таблица коэффициентов, составленная на основе данных РТСБета

АльфаR2СКОошибки

ОшибкабетыОшибкаальфы

Математическое ожидание доходности ,% в месяцEESR0,4960,250,1480,0250,0950,2 311,6GSPBEX0,7050,10,0220,0240,0950,239,1LKOH0,4810,110,1510,0230,0890,218,5SBER0,8400,800,0650,0270,1040,2 528,1TATN0,5810,70,0700,0200,0780,198,8MSNG0,4710,0,0790,0230,0880,216,0RTKM0,7140,380,0870,0210,0810,1 917,2GMKN0,6610,80,0600,0250,0970,239,9Продолжение табл. 3.

2.SIBN0,6980,650,0410,0330,1280,3 123,0SNGS0,936−0,100,1280,0130,0510,129,4EESRP0,3100,820,0070,0920,3580,8 621,9SNGSP0,5550,90,2020,0190,0740,188,9RTKMP0,5080,590,0390,0250,0980,2 319,4Можно сделать вывод о том, что в среднем у выбранных акций степень риска относительно невысока. Это следует из того, что коэффициент «бета» находится в пределах от 0 до 1. Хотя можно отметить, что простые акции «Сургутнефтегаза» лидировали в данной совокупности, и бета-коэффициент был всего лишь немногим меньше 1. Наиболее осторожный рост наблюдался у привилегированных акций РАО «ЕЭС России». Все нижеприведенные расчеты взяты нами из базы РТС, которые рассчитываются на основе статистического наблюдения и показателей индексов.

3.3. Оценка эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию инвестиционной политики

ОАО «УРАЛСИБ"Показатели рентабельности ОАО «УРАЛСИБ» за счет внедрения мероприятий по совершенствованию инвестиционной политикив 2015;2017 гг. представлены в таблице 3.

3. Оценка показателей рентабельности показала как отрицательные, так и положительные факторы деятельности предприятия. Рентабельность продаж увеличилась в 2013 году на 1,85% и составила 24,87%. Возросла рентабельность активов до 72,56%. Таблица 3.3 — Показатели рентабельности ОАО «УРАЛСИБ» за счет внедрения мероприятий по совершенствованию инвестиционной политикив 2015;2017 гг. Показатели2015 г. 2016 г.2017 г. Отклонения 2017 года

От 2015 г. От 2016 г.(+;

-)%(+;

-)%Рентабельность продаж, % 23,0224,1624,87+1,85-+0,7-Рентабельность активов, % 69,7371,4672,56+2,8-+1,1-Рентабельность человеческих ресурсов, % 75,676,779,6+4-+2,9-Таким образом, анализ выполнения планов ОАО «УРАЛСИБ"по внедрениюмероприятий по совершенствованию инвестиционной политикив 2015;2017 гг. показал, что все показатели рентабельности увеличаться. Выводы

Экономический потенциал ОАО «УРАЛСИБ» и инвестиционная политика рассмотрены в контексте контроля над использованием инвестиций, который должен осуществляться на постоянной основе (2 раза в год) путем сравнения плановых и фактических показателей. Базовыми контролируемыми показателями являются размер фактических инвестиционных расходов (сравнивается с плановыми инвестиционными расходами), размер фактически полученных доходов (сравнивается с плановыми доходами) и своевременность ввода объектов инвестиций в эксплуатацию. Были разработаны основные мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом в кризисный период для ОАО «УРАЛСИБ». 1. Разработка информационной кампания по развитию внутренних коммуникаций. 2. Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании.

3. Поиск новых сотрудников на рынке труда.

4. Оптимизация кадрового состав. 5.

Введение

системы аттестации персонала.

6. Внедрения регулярных программ развития/обучения персонала.

7. Формирование и развитие команды.

8. Разработка новых справедливых и понятных систем вознаграждения. Заключение

Под инвестиционной политикой предприятия понимается часть её общей финансовой стратегии. Создание инвестиционной политики направлено на выбор и реализацию самых эффективных видов инвестиций. Целью такого инвестирования является достижение высоких темпов производства и развития предприятия в целом, а также увеличение его рыночной стоимости как имущественного комплекса. Основными задачами инвестиционной политики являются, четкое распределение инвестиционных ресурсов (финансовых и нематериальных) между программами фирмы и отдельными проектами, формирование «портфеля инвестиций», достижение определенных результатов, при их реализации и эффективности каждого инвестиционного проекта. Человеческий капитал — это экономическая категория, которая характеризует совокупность сформированных и развитых вследствие инвестиций продуктивных способностей, личных черт и мотиваций индивидов, которые находятся в их собственности, используются в экономической деятельности, содействуют росту производительности работы и благодаря этому влияют на рост доходов (заработков) своего владельца и национального дохода. ОАО «Уралсиб» является основным активом Финансовой корпорации «УРАЛСИБ». ОАО «Уралсиб» — один из крупнейших универсальных банков федерального уровня, предлагающий широкий спектр финансовых услуг для частных и корпоративных клиентов. Основными направлениями деятельности Банка являются розничный, корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес. Инвестиционная политика определяет инструменты и механизмы управления инвестиционной деятельностью. Инвестиционная политика действует на период с 2013 по 2015 г. и по решению Совета Директоров ОАО «УРАЛСИБ» может пересматриваться ежегодно. Инструменты Инвестиционной политики включают в себя методики, инструкции и стандарты, обеспечивающие выработку квалифицированных и своевременных управленческих решений в рамках инвестиционного процесса на единой методической основе. ОАО «УРАЛСИБ» обеспечивает своих работников социальными льготами и гарантиями дополнительно к социальным программам, установленным действующим Законодательством Российской Федерации. Политика в сфере инвестиций в человеческий капитал ОАО «УРАЛСИБ» направлена на реализацию следующих приоритетных направлений:

улучшение условий труда и отдыха работников;

развития программы «Здоровый образ жизни», укрепление здоровья и профилактика заболеваний;

социальные льготы и социальная защищенность работников. Экономический потенциал ОАО «УРАЛСИБ» и инвестиционная политика рассмотрены в контексте контроля над использованием инвестиций, который должен осуществляться на постоянной основе (2 раза в год) путем сравнения плановых и фактических показателей. Базовыми контролируемыми показателями являются размер фактических инвестиционных расходов (сравнивается с плановыми инвестиционными расходами), размер фактически полученных доходов (сравнивается с плановыми доходами) и своевременность ввода объектов инвестиций в эксплуатацию. Были разработаны основные мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом в кризисный период для ОАО «УРАЛСИБ». 1. Разработка информационной кампания по развитию внутренних коммуникаций. 2. Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании.

3. Поиск новых сотрудников на рынке труда.

4. Оптимизация кадрового состав. 5.

Введение

системы аттестации персонала.

6. Внедрения регулярных программ развития/обучения персонала.

7. Формирование и развитие команды.

8. Разработка новых справедливых и понятных систем вознаграждения.

Список литературы

1.Аблеева А. М. Методические аспекты инвестиционной и Инновационной стратегии развития предприятия// Соц. Политика и социологи. — 2010. — № 8. — С. 406−416.

2. Аксенова Н. Государственное регулирование иностранных инвестиций// Проблемы теории и практики управления. — 2010. — № 9. — С. 85−93.

3. Антонова С. Применение информационных систем для поддержки принятия решений в области управления паевыми инвестиционными фондами// Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 8. ;

С. 63−694. Араслатон Т. Н. Диверсификация деятельности предприятий агропромышленного сервиса// Менеджмент в России и за рубежом. — 2011.

— № 2. — С.

98−103.

5. Ахмедов Н. А. Формирование системы оценки эффективности реализации инновационной стратегии и инвестиционной политики промышленных предприятий// Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 4. -С. 81−85.

6. Бадалов А. Л. Частно-государственное партнерство в реализации инвестиционных проектов// ЭКО. — 2008. — № 6. — С. 129−142.

7. Бадокина Е. А., Швецова И. Н. Использование цены капитала при обосновании инвестиционной политики// Региональная экономика. — 2008. — № 20. — С. 88−98.

8. Бекасов Ш. ПИФы — вложения в складчину// Наука и жизнь. — 2011. -№ 12.-С. 44−48.

9. Вадель О. А. Управление эффективностью инвестиционного проекта в концепции инвестиционного проекта в концепции стоимостного подхода// Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 6. — С. 35−42.

10. Вершинина А. А. Прямые иностранные инвестиции и особенности их привлечения в экономику страны и региона// Экономика, статистика и информатика, — 2011. — № 3. — С. 23−29.

11.Головко Ю. В. Инвестиционные возможности в России (спрос и предложение)// Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 4. -С. 93−104.

12. Григорьев Л. Инвестиционный процесс: накопленные проблемы и интересы// Вопросы экономики. — 2008. — № 4.

— С. 44−61.

13. Григорьев Л. Мировые дисбалансы сбережений и инвестиций// Вопросы экономики. — 2011.

— № 6. — С.

4−20.

14.Гукова А. В. Инвестиционный капитал предприятия: теоретические аспекты управления// Экономический анализ. — 2008. — № 4. — С. 26−32.

15.Дасковский В., Киселев В. Еще раз о несоответствии оценок эффективности инвестиций// Экономист. — 2010.

— № 7. — С. 78−9316. С.Б. РОЛЬ СЕМЬИ В ФОРМИРОВАНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА // Современные проблемы науки и образования.

— 2006. — № 1 — С. 76−7817.

http://ru.wikipedia.org/wiki/семья (интернет ресурс)

18.. Беккер Избранные труды по экономической теории. Человеческое повидение. Экономический подход.

19. Колин К. К. На пути к новой системе образования. М. 1999. С. 10.

20.

http://ru.wikipedia.org/wiki/человеческий_капитал (интернет ресурс)

21. Ильинский И. В. Инвестиции в будущее: образование в инновационном воспроизводстве. СПб.: Изд. СПбУЭФ. 1996. С. 30, 163.

22. Цапенко И. Движущие силы международной миграции населения // МЭ и МО. — 2007. — № 3. — С.3−14.

23. Бюллетень департамента проблем семьи, женщин и детей Министерства социальной защиты населения Российской Федерации, 2005.-№ 1.- с. 71−79.

24. Делягин М. Повышение благосостояния населения как стратегическое направление развития // ВЭ.- 2006.- № 5.- с. 35−38.

25. Жизнедеятельность семьи: тенденции и проблемы. — М.: Наука, 2005. — 315с.

26. Заславская Т. И., Рывкина Р. В. Семейно-хозяйственная подструктура // Социология экономической жизни.- Новосибирск: Новосибирский гос. Ун-т, 2007.- с. 26−77.Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В. М Попова, С. И. Ляпунова, С. Г. Млодика.

— М.: Финансы и статистика, 2012. — 816 с. Головань, С.И. Бизнес-планирование / С. И. Головань — М.: Феникс, 2009. — 320 с. Липсиц, И.А. Бизнес-план — основа успеха: Практическое пособие / И. А. Липсиц — 2-е изд., перераб. и доп. -

М.: Дело, 2012. — 112 с. Маркова, В.Д. Бизнес-планирование / В. Д. Маркова, Н. А. Кравченко.

М.: Проспект, 2009. — 216 с. Морошкин, В. А. Бизнес-планирование: учебное пособие / В. А.

Морошкин, В. П. Буров. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. -

256 с. — (Профессиональное образование).