Современные технологии в организации труда руководителя на предприятиях общественного питания

Удаление документов в системе должно подчиняться правилам уничтожения реальных (бумажных) документов, действующим в ФСК. Основные бизнес-процессы, затрагиваемые внедрением Системы.

Под процессами управленческого документооборота для целей внедрения АСУД понимаются:

— Процессы регистрации, учета и обработки входящей и исходящей корреспонденции.

— Процессы подготовки, согласования и подписания организационно-распорядительных документов, их доведения до исполнителей и контроля исполнения.

В рамках АСУД планируется автоматизация следующих процессов управленческого документооборота:

— Процессов регистрации и учета корреспонденции, в том числе процессов передачи корреспонденции в подразделения компании;

— Процессов постановки документов на контроль и контроля исполнения;

— Процессов взаимодействия с доставщиками корреспонденции (Почта РФ, DHL и др.);

— Процессов подготовки, согласования и подписания приказов, их доведения до исполнителей и контроля исполнения.

В подразделениях:

— Процессов обработки корреспонденции, поступающей в подразделение;

Процессов регистрации корреспонденции, поступающей в подразделение (отправляемой из него).

На уровне компании в целом:

— Процессов подготовки, согласования и утверждения организационно-распорядительных документов между подразделениями исполнительного аппарата.

— Процессов управленческого документооборота между отделами и партнерами.

Система должна предусматривать возможность расширения в будущем (вне рамок настоящего проекта) функциональности в направлении организации проектно-процессного подхода к работе над документами.

Исполнитель будет обязан устранять технические свои в работе системы.

Время реакции (ответа на случай сбоя) и время восстановления работоспособности при сбоях и отказах специального (прикладного) ПО зависит от уровня сбоя/отказа и соответствующего приоритета, назначаемого данному случаю специалистами технической поддержки Исполнителя. Существующая шкала приоритетов и соответствующее каждому приоритету стандартное время ответа приведены в таблице 21. Время ответа не означает время решения проблемы. Не позднее указанного срока Исполнитель обязуется представить ООО «Инженерно-технический центр» информацию о ходе решения проблемы и прогноз времени, необходимого для ее решения. В случае сбоев с высоким или критическим приоритетом, когда проблему невозможно решить удаленно в стандартное время ответа, Исполнитель обязан обеспечить присутствие своих специалистов, занимающихся ее решением, на площадке компании.

Таблица 21- Работа со сбоями

Приоритет Описание Стандартный ответ П1- Критический Работа системы нарушена в целом, влияя на остановку бизнес процессов предприятия. Ничто не может быть выполнено. В течение двух часов рабочего времени от момента подтверждения (назначения) запроса. П2 — Высокий Сбои при работе Системы в режиме эксплуатации или разработки. Разработка привела к повреждению Системы, при этом часть работ может быть выполнена. В течение четырех часов рабочего времени от момента подтверждения (назначения) запроса. П3 — Стандартный Работа в Системе или разработка встречаются с некритическими проблемами или дефектами, вопросами, возникающие при эксплуатации продуктов, настройке продуктов, установке, и т. д. Программные модули функционируют, их можно использовать, но встречаются не критические моменты, которые могут не работать. В течение восьми часов рабочего времени от момента подтверждения (назначения) запроса.

П4 — Низкий Минимальные воздействия на функционирование Системы, не критические проблемы. В течение24 часов рабочего времени от момента подтверждения (назначения) запроса.

Подтверждение запроса, поступившего по телефону, производится немедленно.

Приведенный ниже список функциональных требований к функциям, которые будут автоматизированы разбит по стадиям ЖЦ документа. При этом следует учитывать, что список доступных пользователю возможностей зависит от вида документа, стадии ЖЦ и роли пользователя. Эта информация содержится в спецификации ЖЦ каждого вида документа.

Таблица 22- Автоматизируемые функции

1. Разработка документов 1.1 Создание документов Создание документов должно быть доступно одним из следующих способов: 1.

1.1 создание документов с помощью шаблонов с использованием традиционных офисных приложений, вызываемых непосредственно из системы; 1.

1.2 создание документов произвольной формы с использованием традиционных офисных приложений, вызываемых непосредственно из системы; 1.

1.3 импорт в систему документов, подготовленных традиционными офисными приложениями, в т. ч. путем сканирования. 1.2 Рецензирование документов На стадии разработки система должна обеспечивать следующие функциональные возможности, связанные с рецензированием документов: 1.

2.1 Формирование списка рецензентов черновика 1.

2.2 Ввод в систему замечаний от рецензентов 1.

2.3 Ведение пометок об исправлении замечаний 1.3 Проверка оформления документов Система должна обеспечивать возможности для делопроизводителя по проверке соответствия документов корпоративным стандартам. 2. Согласование документов 2.1 Формирование списка согласующих лиц Система должна обеспечить следующие возможности: 2.

1.1 формировать список согласующих лиц; 2.

1.2 включать в список предопределенных сотрудников, например руководителя разработчика, курирующего заместителя председателя правления в зависимости от настроек для данного вида документа. 2.2 Наложение визы на документ Согласующее лицо должно иметь возможность наложить на документ одну из следующих: виз «Согласовано», «Согласовано с замечаниями», «Не согласовано».

Также к визе согласующего лица должна быть возможность приложить замечания в виде текста. 2.3 Доработка документа по замечаниям Система должна запускать повторное согласование после доработки документа по замечаниям согласующих лиц. 3. Утверждение документов 3.1 Формирование списка подписывающих лиц Система должна поддерживать следующие возможность: 3.

1.1 формировать список подписывающих лиц; 3.

1.2 включать в список предопределенных сотрудников, настроенных по умолчанию для данного вида документа. 3.2 Печать на бланке Система должна иметь возможность напечатать документ на бланке ФСК для дальнейшего подписания. 3.3 Ввод отсканированной копии Подписанная версия сканируется и вводится в АСУД. 3.4 Утверждение с использованием ЭЦП Система должна иметь возможности по использованию ЭЦП при подписании документов.

Предполагается, что ЭЦП будут подписываться внутренние документы.

Исходящая корреспонденция или документы, подписываемые дополнительно внешними лицами будут подписываться на бумаге. 4. Регистрация документов 4.1 При регистрации документов система должна автоматически формировать уникальный регистрационный номер по заданным правилам. 4.2 Помимо уникального регистрационного номера должна быть предусмотрена возможность привязки документа к определенной теме или проекту (процессу). 5. Исполнение документов 5.1 Формирование поручений 5.

1.1 Для каждого документа, требующего исполнения, в системе формируется одно или несколько поручений; 5.

1.2 Для каждого поручения определяется ответственный исполнитель; 5.

1.3 Система доводит до исполнителя необходимость исполнения поручения по документу; 5.

1.4 Если исполнитель является руководителем, то он может назначить ответственным за исполнение одного из своих подчиненных; 5.2 Формирование списка оповещения 5.

2.1 В список оповещения автоматически должны включаться исполнители документа и контролирующие исполнение. 5.

2.2 Пользователь должен иметь возможность дополнить список оповещения. 5.3 Контроль исполнения документов 5.

3.1 Для каждого поручения определяются контролирующий по существу и контролирующий по срокам; 5.

3.2 По завершении исполнения исполнитель вводит информацию об исполнении, а контролирующий по существу подтверждает эту информацию; 5.

3.3 После завершения исполнения всех поручений документ считается исполненным. 6. Отправка исходящих документов 6.1 Ведение списков почтовой рассылки 6.

1.1 Система должна позволять вести списки рассылки, в которые могут включаться организации-контрагенты и сотрудники этих организаций; 6.

1.2 Для организаций или отдельных сотрудников в системе должны определяться почтовые адреса

6.2 Поддержка различных способов отправки Система должна фиксировать пожелание разработчика исходящего документа, по результатам рассмотрения которых сотрудник группы экспедиция определяет способ отправки. 6.3 Печать необходимых документов 6.

3.1 Печать конвертов с необходимыми реквизитами отправителя и получателя (Должно поддерживаться для конвертов с возможностью вкладывания этой информации на листе А4). 6.

3.2 Печать необходимых исходящих документов (реализуется средствами офисных приложений) 6.

3.3 Печать описи с вложением 7. Хранение документов 7.1 Ведение топографического справочника хранения Топографический справочник должен содержать информацию о помещениях, шкафах и полках в которых хранятся документы. 7.2 Указание для документа места хранения Для каждого документа при переходе на стадию хранения указывается место его физического хранения. (Это позволит быстро находить бумажную версию). 8. Поддерживающие функции 8.1 Поиск документов Система должна поддерживать поиск следующих видов: 8.

1.1 поиск по атрибутам регистрационной карточки; 8.

1.2 полнотекстовый поиск с учетом морфологии и семантики русского языка. 8.2 Версии документов 8.

2.1 Система должна поддерживать ведение версий документа и доступ к любой версии документа; 8.

2.2 При создании новой версии система должна присваивать код версии по заданным правилам. 8.3 Форматы документов Система должна поддерживать ввод и хранение одного и того же документа в различных форматах. 8.4 Формирование отчетов Система должна поддерживать следующие виды отчетов: 8.

4.1 Отчеты, необходимые для отправки исходящей корреспонденции по списку рассылки (конверты, опись с вложением) 8.

4.2 Различные списки документов (документы на контроле, документы с просроченным исполнением, исполненные документы). 8.5 Использование ЭЦП 8.

5.1 Применение ЭЦП должно доступно при согласовании и утверждении документа в системе 8.

5.2 В системе также должна быть возможность согласования или утверждения бумажной версии. 8.6 Задачи и уведомления 8.

6.1 Во всех случаях, когда в системе возникает событие, по результатам которого пользователь должен выполнить какое-либо действие, система должна сформировать для пользователя задачу в списке задач и отправить уведомление по электронной почте; 8.

6.2 Во всех случаях, когда в системе назначается срок исполнения какого-либо действия, система должна формировать уведомления-напоминания о приближении срока исполнения и уведомления-извещения о несоблюдении срока исполнения. Рассылка уведомлений-напоминаний и уведомлений-извещений должна производиться в адреса исполнителей, а также в адреса контролирующих по срокам и контролирующих по существу.

В таблице 23 приведены затраты на внедрение АСУД EMC Documentum.

Перечислим состав сотрудников, которым нужна лицензия.

Руководство — 7 человек.

Специалисты — 3 человека (бухгалтера и менеджер по кадрам).

Служащие -11 человек.

Итого: 21 человек.

Таблица 23- Стоимость внедрения EMC Documentum

Наименование Единцаизмерения Стоимость за единицу Кол-во

Цена

Лицензия EMC Documentum (EMC Documentum Platform Bundle и ЕМСDocumentum Webtop) лицензия 4 880,00р. 21 102 480,00р. Сертификат на поддержку лицензияй EMC Documentum (EMC Documentum Platform Bundle и ЕМС Documentum Webtop) на 12 месяцев стоимость ТП в годна 1 лицензию 1 575,00р. 21 33 075,00р. Предполагаемая цена контракта 135 555

3.3 Экономический эффект от предложенных рекомендаций по организации труда руководителя предприятия общественного питания

Каждый сотрудник тратит на создание новых документов примерно 30% своего рабочего времени, то общая экономия времени сотрудников составит примерно 15% от их полного рабочего времени.

Произведем расчет производительности.

Таблица 24-Показатели производительности, тыс.

руб.

показатель 2013 г 2014 г откл,% выручка 22 409 18 290 -18,4 Число сотрудников, занятых документооборотом 20 21 5 производительность 1120,45 870,9524 -22,26 Производительность снизилась из-за увеличения количества персонала, занятого документами и снижения суммы выручки.

Экономия, связанная с повышением производительности труда пользователя Р определяется по формуле:

(2)

где Zп — среднегодовая заработная плата пользователя.

Рi — повышение производительности[45].

Приведем усредненную таблицу видов работ пользователя документов из расчета одного рабочего дня.

Таблица 25- Работы пользователя документов

№

п/п Вид работ До автоматизации, мин Fj Экономия времени, мин.

DT Повышение производительности труда Рi (в %) 1. Ввод информации 40 6 15 2. Проведение расчетов 45 6,75 15 3. Подготовка и печать отчетов 20 3 15 4. Анализ и выборка данных 35 5,25 15 5. Передача документов другим пользователям 10 1,5 15 итого 150 22,5

Р= 31,1*15/100=4,6 тыс.

руб.

Расчет произведен на одного пользователя, пользователей по расчету клиентских лицензий-21 ед., следовательно=4,6*21=97,9 тыс.

руб.

Соответственно на эту сумму увеличится производительность и составит: =870,95+97,9=968,9 тыс.

руб.

Производительность может расти и от других факторов, здесь учтен только фактор, касающийся внедрения АСУД.

Как для любой автоматизированной системы, эффект от внедрения АСУД подразделяется на две части: прямой эффект от внедрения системы, связанный с экономией средств на материалы, рабочее время сотрудников и т. д., и косвенный эффект, связанный с теми преимуществами для функционирования организации, которые дает АСУД (прозрачность управления, контроль исполнительской дисциплины, возможность накопления знаний и др.). Эффект второго типа оценить в общем случае очень сложно. Сложность заключается в том, что оценка всегда будет экспертной, а такую оценку можно очень легко поставить под сомнение. В действительности же этот эффект существенно превышает непосредственную экономию от внедрения АСУД в виде неизрасходованной бумаги или уменьшения трудозатрат.

Для расчета эффективности внедрения АСУД в организации на первом этапе необходимо определить расходы на ее внедрение. Для определения расходов необходимо рассчитать стоимость одной лицензии программного обеспечения. Ее стоимость в существенной степени зависит от числа закупаемых лицензий, то есть — от количества рабочих мест в АСУД. Далее рассчитывается стоимость дополнительной техники, необходимой для внедрения АСУД (компьютеры, принтеры, сканеры и т. д.). Далее рассчитывается полная стоимость работ по внедрению системы. Расчет проводится по формуле

: (3)

где: V — стоимость работ по внедрению системы;

M -количество человекомесяцев, требуемое для осуществления работ по внедрению (обычно от 4 до 6 человеко-месяцев);

W — средняя стоимость 1 месяца работ (включающая работы по проработке требований, созданию проекта внедрения, доработке программного обеспечения, инсталляции и обучению);

F — функция характеристики размера организации, она служит «поправкой», позволяющей учесть в расходах усложнение задачи за счет величины размера организации. Стоимость работ по внедрению системы не пропорциональна размеру организации, но, естественно, находится в определенной зависимости от него[45]. Эту функцию мы в расчет брать не будем, так как сложно ее отцифровать.

М равно 4 месяца.

Средняя стоимость месяца работ рассчитывается, исходя из общей стоимости внедрения АСУД по документообороту, обучение производится бесплатно, проект уже готов в виде имеющегося программного решения=135,55/4=33,8 тыс.

руб.

V=4*33,8=138,5 тыс.

руб.

Стоимость внедрения в существенной степени зависит от того, как будет организовано внедрение, чьими силами оно будет проводиться, во сколько этапов.

Еще одна статья расхода, которую необходимо учесть, это расходы на администрирование и сопровождение системы. Далее проводится расчет прогнозируемых доходов организации от внедрения АСУД. Максимальную стоимость расходуемой в месяц бумаги можно подсчитать, исходя из возможностей одного сотрудника прочитать и усвоить определенное количество страниц документов в месяц. На основе простого эксперимента можно выяснить, что в течение рабочего дня один средний сотрудник в состоянии прочесть не более 100 машинописных листов документов. С другой стороны, минимальный объем страниц, которые читает один сотрудник в течение рабочего дня, не может быть меньше одного полного документа, то есть 4−5 страниц, иначе этот сотрудник не работает с документами, а значит, не представляет интереса с точки зрения внедрения АСУД.

Разброс получается большой, поэтому для практического подсчета лучше получить данные по закупке писчей бумаги из бухгалтерии, но по данным статистики, на одного сотрудника средней организации приходится 25 страниц в день. Расчет расходов на бумагу в месяц будет проводиться по формуле

: (4)

где: P — стоимость одного листа бумаги с нанесенной информацией (ксерокс, печать);

N — количество сотрудников;

D — количество рабочих дней в месяце;

S — количество листов на 1 сотрудника в день [45].

Пачка бумаги Снегурочка стоит в среднем 200 руб. за 500 листов. 1 лист стоит 0,4 руб., 25 листов-10 руб.

RI = 22*25*0,4*21 =4620 тыс.

руб.

Эту сумму можно отнести к прямой экономии в месяц, в год экономия составит=12*4620=55 440 тыс.

руб.

Критерием эффективности создания и внедрения новых средств автоматизации является ожидаемый экономический эффект. Он определяется по формуле:

Э=Эр-Ен*Кп,(5)

где Эр — годовая экономия;

Ен — нормативный коэффициент (Eн=0.15);

Кп — капитальные затраты на проектирование и внедрение, включая первоначальную стоимость программы[44].

Э=55 440−0,15*135,55=55 419,7 тыс.

руб.

Эффект от внедрения подразделяется на: прямой эффект от внедрения системы, связанный с экономией средств на материалы, рабочее время сотрудников и т. д., и косвенный эффект, связанный с теми преимуществами для функционирования организации, которые дает АСУД (прозрачность управления, контроль исполнительской дисциплины, возможность накопления знаний и др.).

Выводы: Целесообразность данного внедрения Внедрение данной АСУД позволяет сократить затраты на:

— поиск документов — за счет единой системы хранения документов сократятся затраты персонала;

— согласование и передачу информации — за счет автоматической постановки и контроля исполнения задач; простои, вызванные ожиданием необходимой для принятия решения информации; обучение нового персонала, т.к. новые сотрудники будут получать контекстную информацию, видеть точный перечень своих функций (при этом система будет ограждать их от многих неверных действий, которые могли бы привести к потере времени адаптирующегося сотрудника и его коллег, на выполнение ненужных, ошибочных действий);

— на корпоративное обучение и внедрение новых правил и бизнес-процессов за счет возможности их автоматического проектирования и донесения до работников и автоматического контроля выполнения.

Кроме того, целесообразность внедрения определяется рассчитанным экономическим эффектом в сумме 55 419,7 тыс.

руб. и перспективой сокращения непроизводительных затрат в результате внедрения АСУД.

Заключение

Успешное разʙᴎᴛᴎе сферы обществеʜʜого питания с позиции сοʙремеʜʜой рыночной экономики и менеджмента ᴎᴄходᴎт ᴎᴈ возрастания роли челοʙека как поᴛребитеᴫя и проᴎᴈводᴎтеᴫя продукции данной сферы. В связи с эᴛᴎм станоʙᴎтся необходᴎмым создание и постоянное сοʙершенствοʙание маркеᴛᴎнга услуг обществеʜʜого питания, включающего наряду с общеᴨрᴎнятыми методами и ᴨрᴎемами также стандарты обслуживания. На его оснοʙе станоʙᴎтся возможным не только полное удοʙлетворение поᴛребностей в услугах, но и ведение поᴎᴄка неᴛрадᴎционных ʙᴎдοʙ обслуживания, увеличивающих результат функционирοʙания как отдельных предᴨрᴎяᴛᴎй и органᴎᴈаций, так и сферы обществеʜʜого питания в целом. Факᴛᴎчески управление предᴨрᴎяᴛᴎем на оснοʙе современных технологий представᴫяет собой аналᴎᴈ, планирοʙание, реалᴎᴈацию, моᴛᴎвацию и конᴛроль за прοʙедением мероᴨрᴎяᴛᴎй, направлеʜʜых на устанοʙление и укрепление выгодных взаимосвязей с поᴛребитеᴫями дᴫя досᴛᴎжения ᴦлаʙной цели предᴨрᴎяᴛᴎя сферы обществеʜʜого питания.

Процесс управления включает действия, обеспечивающие оптимальное использование материальных финансовых и трудовых ресурсов. Основные функции управления: технико-экономическое планирование, техническая, технологическая, юридическая подготовка деятельности; учет и финансовая деятельность; экономический анализ производственно-финансовой деятельности. К данному перечню необходимо добавить управление качеством.

Для выполнения функций управления предприятиями, организациями общественного питания создается соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений.

Особое значение в управлении предприятием общественного питания, является расстановка кадров. Классификация управленческих кадров в общественном питании проводится по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Процесс управления деятельностью в организации общественного питания включает классические функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Во второй главе проведен анализ деятельности и управления в ресторане ООО «Спайс».

В 2014 году чистая розничная выручка в рублевом выражении снизилась на 18,38% по сравнению с аналогичным периодом прошлого. Себестоимость продаж в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 3 473 тыс. руб. или на 18,87%. Снижение себестоимости произошло за счет заключения более выгодных контрактов с местными производителями продуктов, за счет чего сократились логистические издержки. Средняя численность работников компании увеличилась на 3 человека.

На аппарат управления стало приходиться меньше прибыли, но меньше и себестоимости, так как она снизилась. Несмотря на снижение себестоимости удельный вес затрат на управление увеличился, хоть и незначительно. В общем ФОТ удельный вес ФОТ остался прежним.

Расчет показывает снижение эффективности работы руководства.

В целом, управленческие функции исполняются в полном объеме, имеющиеся проблемы выражаются в следующем:

— эффективность работы руководства снизилось, что сопровождается ростом затрат на управление и снижением прибыли;

— не внедрена система АСУД и есть проблемы с делегированием в бухгалтерии.

Мероприятия направлены на решение проблем:

— внедрение системы делегирования в бухгалтерии;

— внедрение АСУД.

Необходимость внедрения АСУД в ООО «Спайс» обусловлена поставленными стратегическими целями и необходимостью сокращения непроизводительных затрат.

Бумажный документооборот замедляет процесс принятия и реализации управленческих решений, уменьшает эффективность управления из-за недостаточности и разобщенности информации.

Сначала необходимо автоматизировать первичные данные-документооборот компании, а вторым этапом систему управленческого учета. Первичные данные являются основой для анализа хозяйственной деятельности. Эффективность внедрения и автоматизации управленческого учета напрямую зависит от их полноты, достоверности и своевременности.

Как поставщика АСУД для автоматизации документооборота предлагается выбрать компанию «Кнорус Консалтинг» и платформу EMC Documentum.

Общая стоимость внедрения АСУД составляет 135,55 тыс.

руб. Проект внедрения рассчитан на 4 месяца.

Эффект от внедрения АСУД измеряется не только прямой экономией ресурсов, но и повышением качества работы организации.

Прямая экономия временных и материальных ресурсов составила экономический эффект внедрения в размере 55 419,7 тыс.

руб.

Как эффект качества можно рассматривать повышение организованности сотрудников, перераспределение рабочего времени для решения производительных задач, повышение прозрачности документооборота, что ведет к росту ответственности сотрудников.

В целом, внедрение АСУД в ООО «Спайс» признано целесообразным

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник / В. А. Абчук — СПб: Союз, 2012. — 463с.

Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В. А. Чекмарева. — М.: Международные отношения, 2012. — 416с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю. Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2011.

414с.

Андреева Е. Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. — Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2012. — 242с.

Баль Н. В. Методические подходы к стратегическому управлению в ресторанном бизнесе // Молодой ученый. — 2013. — № 9. — С. 146−149

Богушева В.И. Органᴎᴈация обслуживания посеᴛᴎтелей ресторанοʙ и барοʙ. — М., 2014. — 268с Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб: Питер, 2012. — 411с.

Волкова В.Н., Емельянова А. А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник. — М.: «Финансы и статистика», 2009. 450с Волкова К. А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2011. — 526с.

Вершигора Е. Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е. Е. Вершигора. — М.: Инфра-М, 2011. — 256с.

Владимирова И. Г. Компании будущего: организационный аспект. — М.: Инфра-М, 2010. — 87с.

Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л. Д. Гительман — М.: Дело, 2012. — 496с.

Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. — М., 2011.

Ефимοʙа О. П. Экономика обществеʜʜого питания. — М., 2013. — С. 41.

Ефимοʙа О.П., Ефимοʙа Н. М. Экономика госᴛᴎниц и ресторанοʙ. — М.: Нοʙое знание 2014

Иванοʙ А.А., Мясникοʙа В.В., Обществеʜʜое питание в России. Сοʙремеʜʜое состояние. Гигиенические проблемы. Инфорᴍационный сборник стаᴛᴎсᴛᴎческих и аналиᴛᴎческих материалοʙ /под ред. д.м.н., профессора Беᴫяева Е.Н. — М. — ФЦГСЭН.

2014. — 24с Зайцева О. А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О. А. Зайцева, А. А. Радугин, К. А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А. А. Радугина. ;

М.: Центр, 2012. — 432с.: ил.

Иванова Н.Н., Мозгов Н. Н., Герасимов Б. И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б. И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2010. — 120с.

Кокарева Е. Ю. Формирование и использование организационного потенциала. Автореферат, С.

11.

Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 2011. — XIV, 175с.

Кучер Л. С., Шкуратοʙа Л. М., Ефимοʙ С. Л., Голубева Т. И. Ресторанный бᴎᴈнес в России. Технология успеха. -М.: РΚᴏнсульт, 2012.

Кучер Л.С. Органᴎᴈация обслуживания на предᴨрᴎяᴛᴎᴙх обществеʜʜого питания. — М.:Делοʙая литература, 2012. — 544 с.

Лᴙхοʙа В.В. Сοʙершенствοʙание инфрастуктуры рынка услуг ресторанного бᴎᴈнеса в России // Журнал «Вестник ИНЖЭКОНа» № 3 (12) СПб.:СПбГИЭУ, 2014

Лукичева Л. И. Управление организацией: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2012. — 360с.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2012.

Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2011. — 591с.

Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: Инфра-М, 2010.

Минцберг Г. Структура в кулаке.

Спб.:Питер, 2004, электронное издание;

http://coollib.com/b/234 602/read#t17

Новопашин А. И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики: Философско-методологический анализ. — М.: Высшая школа, 2011. — 248с.

Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д. Г. Коноков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская — М.: Изд-во КОНСЭКО, 2010. — 176с.

Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С. В. — М.: Европейский центр по качеству, 2011. — 48с.

Сорокина М. В. Менеджмент в торговле.

М.:Бизнес-Пресса, 2004;460 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 208с.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2009. — 381с.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. ;

http://www.cfin.ru

Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация управления // Менеджмент в России и за рубежом. ;

http://www.cfin.ru/press/management

Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями //

http://www.mcpg.ru

Гончарук В. А. Развитие предприятия //

http://www.user. cityline.ru/ ~itbcons

Грушенко В.И., Фомченкова Л. В., Халдеев В. Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 11 //

http://www.ptpu.ru

.Кузнецов А. И. Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания URL: //

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section₃₁ /article₃₁₁/

Кушнерова С. Типичные ошибки при реструктуризации бизнеса URL: //

http://www.valex.net/articles/restr.html

Матвеев А. Нерациональная структура дорого обходится // Консультант. — 2005. — № URL:

http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/ strategic_unions. Shtml

Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. URL:

http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml

Вербняк П. Делегирование полномочий как инструмент настоящего управленца;

http://verbnyak.com/wp-content/uploads/delegirovanie.pdf

Корус консалтинг URL:

http://ecm.korusconsulting.ru/technology/

Рынок общественного питания;

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:FT9_vMv86hIJ:e-koncept.ru/2014/55 104.htm%3Fdownload+&cd=21&hl=ru&ct=clnk&gl=ru

Диагностика тайм-менеджмента ;

http://www.improvement.ru/consult/diagnost2/

Приложение 1

Анкета оценки патологии менеджмента Патернализм

1.Для вас как руководителя лучше, когда подчиненный проявляет инициативу или четко исполняет регламенты и инструкции?

2.Применяются ли штрафы за отклонение от инструкций и регламентов?

3.Ваши сотрудники могут принимать решения самостоятельно?

Господство структуры над функцией

4.Сколько времени расходуется сотрудниками на выполнение заданий менеджерского звена?

а) Расходование времени идет только на исполнение своей работы б) До 20% времени расходуется на выполнение заданий менеджерского звена в) От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий менеджерского звена г) Более половина времени расходуется на выполнение заданий менеджерского звена д) В организации до 20% времени отводится на выполнение заданий менеджерского звена Автаркия подразделений

5.Сотрудники ориентируются на свои цели или цели организации?

а) исключительно на свои цели и интересы б) в большинстве случаев на свои цели в) в большинстве случаев на цели организации г) ориентация только на цели организации Несовместимость личности с функцией

6.Определите приоритеты карьеры ваших сотрудников.

а) повышение в должности б) назначение руководителем в) предложение стать руководителем некомфортно г) предпочтительно передвижение по горизонтали Конфликт с переходом на личности

7.Как решаются конфликты в организации?

а) конфликт связан с обсуждением личности всегда б) на личности переходят в большинстве случаев в) конфликты часто заканчиваются обоюдными интересами г) конфликты проходят без перехода на личности Управленческая алчность

8.Насколько руководство делегирует полномочия сотрудникам?

а) Менеджер решает все только сам б) Менеджер иногда передает полномочия по решению в) Менеджер всегда передает часть полномочий г) Менеджер максимально делегирует задачи Угроза статусу

9.Насколько эффективна командная работа в компании?

а) Уровень угрозы статусу приводит к неэффективности командной работы б) Уровень угрозы статусу приводит к падению эффективности в) Уровень угрозы статусу не снижает эффективности г) Угроза статусу отсутствует Информационная фобия

10.Насколько готов высший менеджмент раскрывать информацию для сотрудников?

а) информация скрывается б) информация в основном скрыта в) частичное раскрытие г) полное доверие Бессубъектность

11.В какой степени сотрудники организации готовы исполнять свои обязанности?

а) действуют прозрачные схемы и регламенты б) трудно понять зоны ответственности в) есть частичное понимание г) зоны ответственности четко не распределены Бюрократическая инновация

12. Оцените адекватность реакции менеджмента на изменения.

а) составляются только перечни мер б) менеджмент избегает изменений в) применяются частичные меры г) меры реальны и своевременны Преобладание личных отношений над служебными

13.В какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям а) работа только по регламентам б) иногда действуют по личным интересам в) часто действуют г) только личные отношения все определяют Дублирование организационного порядка

14. В какой степени менеджерам приходится дублировать установленный организационный порядок?

а) четкий регламент не предусматривает дублирования б) иногда приходится напоминать об обязанностях в) Сотрудники не работают без напоминании г) напоминания письменные Игнорирование организационного порядка

15.Оцените соблюдение уровня субординации организации.

а) Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью б) Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь в) Менеджер часто игнорирует скалярную цепь г) Менеджер всегда игнорирует скалярную цепь Демотивирующий стиль руководства

16.Оцените в какой степени в вашей фирме наказания преобладают над поощрениями.

а) только репрессии б) больше репрессий, чем поощрений в) больше поощрений г) система основана на поощрениях Аппаратный прессинг при принятии решений

17.В какой степени младший управленческий аппарат вмешивается в решения менеджмента?

а) Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения б) Аппарат стремится влиять отчасти в) Аппарат заметно влияет г) Аппарат саботирует решения Приверженность пассивному риску

18.В какой степени менеджеры готовы упускать выгодные изменения и оставлять все как есть.

а) Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности б) Менеджер не стремится упускать возможности в) Менеджер стремится реализовывать новые возможности г) Менеджер активно ищет и реализует новые возможности Приверженность количественному росту

19.Оцените ориентацию менеджмента на качественный рост.

а) Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы б) Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели в) Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения г) Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения Гиперинновационность

20.В какой степени инновации в вашей организации носят разумный характер?

а) Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе б) Инновация базируется на логике развития объекта инновации в) Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ г) Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ Антинновационное поведение

21.Оцените негативное отношение к инновациям.

а) инновации не принимаются б) инновации оттягиваются в) отношение к инновациям пассивное г) Инновации воспринимаются как возможности Легизм

22. В какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех?

а) документы четко оформлены и однозначно ориентируют сотрудников б) При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность в) При создании нормативных документов неоднозначность допускается специально г) Нормативные документы создаются с целью их неприменения Порядок ответов на вопросы:

1.При ответе на вопросы 1,2,3 за ответ «Да"-0 баллов, «Нет"-1 балл.

2.При ответе на вопрос А-1 балл;

Вопрос Б-2 балл;

Вопрос В-3 балл;

Вопрос Г-4 балл;

Вопрос Д-5 балл.

Приложение 4

Анализ актива баланса Показатели 2013 2014

Абс. изменение Темп роста, % Темп прироста, % Внеоборотные активы 7 116 432,00 6 769 094,00 -347 338,00 -4,88 -104,88 Нематериальные активы 611 995,00 642 060,00 30 065,00 4,91 104,91 Основные средства 4 147 265,00 3 824 893,00 -322 372,00 -7,77 -107,77 Незавершенное строительство 2 114 279,00 1 957 876,00 -156 403,00 -7,40 -107,40 Долгосрочные финансовые вложения 42 955,00 25 065,00 -17 890,00 -41,65 -141,65 Оборотные активы 2 465 948,00 2 041 102,00 -424 846,00 -17,23 -117,23 Запасы 1 144 727,00 947 156,00 -197 571,00 -17,26 -117,26 НДС 489 746,00 327 351,00 -162 395,00 -33,16 -133,16 Дебиторская задолженность 420 565,00 361 783,00 -58 782,00 -13,98 -113,98 Денежные средства 407 877,00 385 001,00 -22 876,00 -5,61 -105,61 ИТОГО актив 9 582 380,00 8 810 196,00 -772 184,00 -8,06 -108,06 Анализ структуры баланса Показатели 2013 2014

Изменение тыс.

руб. уд. вес,% тыс.

руб. уд. вес,% Внеоборотные активы 7 116 432,00 74,27 6 769 094,00 76,83 2,57 Нематериальные активы 611 995,00 6,39 642 060,00 7,29 0,90 Основные средства 4 147 265,00 43,28 3 824 893,00 43,41 0,13 Незавершенное стр.-во 2 114 279,00 22,06 1 957 876,00 22,22 0,16 Долгосрочные финансовые вложения 42 955,00 0,45 25 065,00 0,28 -0,16 Оборотные активы 2 465 948,00 25,73 2 041 102,00 23,17 -2,57 Запасы 1 144 727,00 11,95 947 156,00 10,75 -1,20 НДС 489 746,00 5,11 327 351,00 3,72 -1,40 Дебиторская задолженность 420 565,00 4,39 361 783,00 4,11 -0,28 Денежные средства 407 877,00 4,26 385 001,00 4,37 0,11 ИТОГО актив 9 582 380,00 100 8 810 196,00 100 0 Обеспеченность запасов источниками финансирования в 2013 — 2014 гг.

Показатель 2013 год 2014 год Изменение Источники собственных средств 2 201 801 2 195 972 -5829

Основные средства и прочие внеоборотные активы 4 147 265 3 824 893 -322 372

Наличие собственных средств -1 945 464 -1 628 921 316 543

Долгосрочные кредиты и займы 2 346 380 2 696 877 350 497

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников форм, запасов и затрат 400 916 1 067 956 667 040 — Краткосрочные кредиты и заемные средства 2 396 934 913 160 -1 483 774 — Общая величина основных источников 2 797 850 1 981 116 -816 734 — Общая величина запасов и затрат 1 144 727 947 156 -197 571 — Излишек или недостаток СОС -3 090 191 -2 576 077 514 114 — Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных средств -743 811 120 800 864 611 — Излишек или недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат 1 653 123 1 033 960 -619 163

Динамика общих показателей оборачиваемости капитала Коэффициент 2013 год 2014 год Изменение Коэффициент оборачиваемости активов 2,68 2,68 0,00 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала 10,20 8,32 -1,89 Срок оборачиваемости собственного капитала 35,28 43,28 8,00 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 11,69 8,50 -3,19 Срок оборачиваемости кредиторской задолженности 30,80 42,35 11,55 Анализ показателей рентабельности

№ п/п Коэффициент 2013 год 2014 год Изменение 1 Рентабельность продаж 5,51 5,31 -0,19 2 Рентабельность активов 81,39 76,83 -4,56 3 Рентабельность основных фондов и прочих внеоборотных активов 155,61 176,97 21,36 4 Рентабельность собственного капитала 293,89 308,25 14,36

В списке исполнителей обязательно должен быть указан ответственный исполнитель. По умолчанию ответственным является исполнитель, указанный в списке первым.

Повара кондитерского цеха

Работники кухни

Повара горячего и холодного цехов

Зав.производством Администраторы

Бармены

Служба безопасности

Официанты.

Менеджер по снабжению

Менеджер по кадрам

Бухгалтер

Главный бухгалтер

Менеджер залов Генеральный директор