Современные тенденции развития гостиничной индустрии

Это примеры организаций, которые «поставляют» деловых туристов для гостиницы. Компании сотрудничают на основе корпоративного договора, где также обязуются обеспечить не меньше 50 ночевок в год.

Кроме того, гостиница «Garden Ring» пользуется услугами известных систем он-лайн бронирования:

Booking — Эта система бронирования является самым популярным интернетсервисом в сфере самостоятельного резервирования отелей по всему миру. В базе Booking.com на сегодняшний день числится более 200 тысяч отелей в 164 странах мира. Существует русская версия ресурса.

Expedia — система онлайн бронирования по организации бизнес и туристических поездок. Предоставляет большой спектр услуг. Работа на сайте осуществляется на английском языке.

Travelline — это IT компания для гостиничной индустрии, также одна из систем онлайнбронирования. Она занимает 4 место в рейтинге каналов продаж.

HRSHotel Reservation Sistemкрупная система онлайнбронирования, находящаяся в Германии, но работающая по всему миру. Очень популярна среди корпоративных клиентов. В сотрудничестве с HRS действуют более 30 000 фирм.

GDS Sabrеглобальная система бронирования, повсеместно используется для бронирования гостиниц, авиабилетов, круизов и т. д. Гостиница при сотрудничестве с GDS получает доступ к миллионам потенциальных клиентов.

По условиям комиссионного договора гостиница сотрудничает с системами бронирования по системе free sale по разовым заявкам. Комиссия определяется индивидуально для каждой системы. Процент комиссии заложен в стоимость предоставляемого тарифа.

Собственный сайт гостиницы — это еще один из каналов сбыта гостиничных услуг. Для удобства на сайте гостиница установлена известная система онлайн бронирования Travelline, через которую и осуществляется процесс бронирования номеров в гостинице.

Количество каналов сбыта определяется отделом продаж. С каждым из источников сбыта подписывается тот или иной договор, где определяются условия сотрудничества. Рассмотрев все варианты сотрудничества можно выделить 3 группы договоров:

Агентские — по предоставлению квоты мест;

Комиссионные — взимается комиссия партнерами за предоставление услуг;

Корпоративный — предоставляется квота мест и тарифы со скидкой.

Таблица 3.4

Каналы сбыта услуг в гостинице «Garden Ring» за 2014 год Название канала сбыта Количество проданных номеров Условия договора сотрудничества Количество туристов Системы онлайн бронирования Booking 3585

Комиссия 18% 5273 Expedia 1237

Комисия 25% 1807 TRAVELLINE 280 409 HRS 142 Комиссия 15% 168 GDS 123 Комиссия 7% 144 Туроператоры Академсервис 444 Квота 200 Скидка 15% 593 Интурист 385 Квота 150 Скидка 10% 648 AGORA 35 Квота 100 Скидка 10% 66 Корпоративный канал DLA Piper 65 Квота 50 Скидка 10% 68 Консерватория 111 Квота 48 Скидка 10% 120 Альянс 34 Квота 50 Скидка 10% 56 Сайт гостиницы «Garden Ring» 400 923

В приведенной табл. 3.4 представлены сводные данные, которые отображают лидеров по каналам сбыта, с которыми сотрудничает гостиница. В таблице примеры только тех организаций и компаний, которые считаются приоритетными для работы и поддержания связей сотрудничества.

Общее количество партнеров больше, чем представлено в таблице, однако выборка приоритетных организаций и компаний, а также интернет ресурсов обосновано наибольшим количеством поставляемых туристов. Как известно, среди представленных систем онлайн бронирования, сотрудничество осуществляется с самыми популярными для туристов порталами независимо от их принадлежности к какому — то типу туристов. Безусловно, они доминируют по всем показателям.

В качестве показателей были отобраны такие переменные как: название самого канала, который в свою очередь ранжирован от самого прибыльного к менее, количество проданных номеров за период 2014 год, условия договора сотрудничества для каждого канала представлены в виде процентного соотношения или количества квоты, общее количество туристов прибывших за год от каждого канала.

Представленные статистические данные помогут сделать общее представление о принципах взаимодействия гостиницы и различных каналов сбыта, а также дают возможность разработать математическую модель, рассчитать оптимальную стратегию продажи номеров и предполагаемый максимальный доход.

Результаты сводной таблицы показывают, что каналы сбыта — системы он-лайн бронирования находятся в приоритете, и по ним поступает больше не только деловых туристов, но и прочих типов потребителей.

Но теперь необходимо взглянуть на подобную принятую во многих отелях и гостиничных компаниях практику с точки зрения глубинных экономических процессов, на новую трактовку описанных и применяемых на практике отношений с посредниками. А именно, «покупку» номеров посредниками у гостиницы (согласно условиям конкретных договоров) предлагается рассматривать как «промежуточное потребление» гостиничного продукта этими фирмами с целью его последующей продажи конечному потребителю (возможно, с какими-то дополнительными услугами).

Но такая трактовка существенно меняет рыночную сущность описываемых бизнес-процессов и главное — принцип рыночной конкуренции и, как мы уже выяснили, взаимосвязи последней с рисками. Дело в том, что происходит мультипликация конкурентных отношений: с одной стороны, посредники в процессах продаж для каждого производителя гостиничного продукта начинают конкурировать за него между собой. С другой стороны, отель сам привлекает посредников, но по сути начинает с ними конкурентную борьбу за позицию на рынке, продолжая продавать свой продукт напрямую конечному потребителю.

Рис. 3.

4. «Потери» на оплату услуг посредников, в % от стоимости номеров гостиницы

Рис. 3.

5. Количество продаж номеров через посредников

При этом риск «не заполнить отель» (упустить прибыль на рынке) все равно существует, только он усложняется по зависимостям и тиражируется по множественным рискам невыполнения договоров: только условий элотментов и комитментов можно насчитать не один десяток, и множественность рисков определяется условиями конкретного юридического договора с конкретной турфирмой. То есть стохастический характер бизнес-процессов формирования, продвижения и продаж своего продукта гостиницей усугубляется уже наличием особенностей и случайных факторов, присущих каждому конкретному посреднику, что многократно усложняет проблему управления рисками «не продаж» для отеля.

Рис. 3.6 Профиль рисков «не продаж» для отеля в виде «бабочки»

Таким образом, чтобы минимизировать риски в бизнес-процессах формирования, продвижения и продаж своего продукта гостиницей необходимо прибегать к прямым продажам без посредников. Так как в этом случае возможно прибегать к конкурентным стратегиям управления доходами гостиницы. В дальнейшем предлагается 2 метода управления доходами.

3.

2.2. Конкурентные стратегии управления доходами гостиницы

Метод управления доходами на основе сегментации рынка Наиболее перспективным методом определения оптимальной доходности на высококонкурентном рынке является метод управления доходами или yield management, который представляет собой стратегию максимизации доходов гостиницы путем использования специальных программ, в основе которых лежит сегментация клиентского спроса, квотирование, тарификация, а также сбор и обработка статистических данных для прогнозирования цен, максимально соответствующих спросу.

Сегментация является важным звеном в общей стратегии максимизации доходов, поскольку обеспечивает базу такой методики продаж, когда один и тот же гостиничный продукт можно продавать в одно и то же время различным клиентским группам, различающимся платежеспособностью, длительностью пребывания, целями поездки, повышая тем самым общий доход гостиницы. По сравнению с единым тарифом, применение принципа тарифной сегментации позволяет получить значительно более высокий общий доход при таком же потенциальном спросе. В основе методики лежит оперативный анализ текущего существующего клиентского спроса с целью выявления различных клиентских возможностей. Гости отеля группируются в различные сегментные группы или yield class. Это позволят гостиничному предприятию установить такие условия применения тарифов («барьеры»), которые будут соответствовать каждой сегментной группе в отдельности, учитывать сезонность и календарь проведения крупных мероприятий.

Определение конкурентов и своего места на рынке. Чем выше конкуренция, тем необходимее для гостиницы определение своего места и доли на рынке по отношению к остальным участникам рынка. Основным показателем, определяющим эффективность продажи гостиничных мест, является «RevPAR», что означает доход на один номер. Он исчисляется как сумма доходов, поделенная на количество доступных для продаж номеров гостиницы (вне зависимости от коэффициента ее загрузки) Методики расчетов показателя «RevPAR» и его составляющих для прогнозных расчетов предложены в главе 3 настоящей работы. Сравнивая показатели RevPAR за определенный промежуток времени, руководство гостиницы может оценить правильность маркетинговой стратегии. Сравнение должно быть тождественным, т. е. отобранные гостиницы должны принадлежать к одному классу (по уровню услуг, по вместимости и пр.).

Опираясь на показатель дохода с номера можно делать выводы относительно позиции гостиницы на рынке в сравнении с предыдущим периодом работы самой гостиницы или же в сравнении с конкурентами. При этом сравнение может проводиться как в абсолютном (сравнивается показатель Room yield в абсолютном выражении) так и в относительном выражении. В последнем случае объектом сравнения будут коэффициенты, показывающие удельный вес доходов, полученных данной гостиницей, и ее конкурентным окружением.

Для определения конкурентов следует обращать внимание на следующие характеристики:

а) местоположение (конкурирующие гостиницы должны находиться в пределах одной географической зоны или в пределах «зоны охвата» сравниваемой гостиницы — это территория, влияющая на формирование спроса на гостиничные услуги);

б) класс гостиницы;

в) технико-технологические параметры гостиницы (услуги, и вместимость гостиницы);

г) менеджмент (профессиональное управление дает отелю преимущество перед абсолютно идентичным объектом, управляемым командой, не имеющей соответствующего опыта).

д) соотношение цена/качество, определяющее повторный выбор).

Рис. 3.

7. Факторы конкурентоспособности гостиницы

Несмотря на кажущуюся простоту изложенных выше факторов, применение их на практике осложнено, поскольку, во-первых, границы между гостиницами различных классов не всегда четко обозначены.

Во-вторых, географический фактор оказывается в одних случаях более важным для клиента, чем даже уровень качества, что требует тщательного анализа характеристик конкретного участка и его окружения, включая факторы, определяющие спрос.

В-третьих, изменение рыночных условий вызывает необходимость пересмотра состава конкурентов (расширения или сужения группы, или же замены одних отелей другими). Следует выделять первичных конкурентов, напрямую воздействующих на рыночную позицию отеля, и вторичных конкурентов, оказывающих косвенное воздействие. К первичным «рыночным конкурентам» следует относить гостиницы, совпадающие как по месту расположения в городе, так и по характеристикам классности и управления. Если такие отели отсутствуют, то зоны охвата расширяют до границ всего города (или за его пределы).

В этом случае результативность работы отеля сравнивается не только с узкой группой первичных конкурентов, но и с расширенной рыночной группой. Это позволяет получить более точные результаты сравнения, на основе которых, как правило, строятся прогнозы деятельности гостиницы на определенный период времени, особенно в ситуации, когда по прямым конкурентам нет достаточного количества данных. Вторичные («географические конкуренты»), выделяются по общности какого-либо одного фактора, влияющего на выбор клиента.

Сравнительный анализ деятельности отелей. После выявления конкурентов переходят к сравнению результатов деятельности отелей.

Во — первых, сравнивают абсолютные показатели фактической величины дохода на номер. Анализируются данные о деятельности конкурентов, используя следующие источники вторичной информации: официальные источники (данные органов статистического наблюдения); систем взаимной информации гостиниц (основу этой системы положен принцип взаимообмена данными по загрузке и средним ценам продажи гостиниц); данные от экспертов.

Средняя цена продажи представляет производное от среднего гостиничного тарифа (это может быть средневзвешенная стоимость номеров различного типа — от стандартного до люкса), из которого вычитаются НДС и стоимость завтрака. Далее из полученной цифры вычитается средний объем скидки. Полученная разница и будет средней ценой продажи номера, определенная простейшим экспертным путем.

Во-вторых, вычисляются индексы проникновения на рынок для каждого из показателей, характеризующих работу гостиницы: для загрузки, средней цены продажи номера и для дохода на номер. Принцип расчета везде одинаков: расчетный показатель для гостиницы сравнивается со среднерыночным аналогичным показателем. В этом случае сравнивается коэффициент заполняемости номеров (загрузка), а не количество проданных номеров. При этом, если отель имеет индекс проникновения (IP) = 1, то данная гостиница занимает на рынке ровно то место, которое соответствует ее потенциальным возможностям. Если IP>1, то данный отель занял на рынке более важное место, чем потенциально рассчитываемое. Если IP< 1, то гостиница реализует свою рыночную стратегию менее успешно, чем ее основные конкуренты. Анализ ситуации в гостинице на основе индекса проникновения на рынок конкурентов является действенным инструментом маркетинга, поскольку он позволяет количественно" определить уровень конкурентоспособности отеля, а также показать прогресс или регресс в операционной деятельности отеля. Индекс проникновения может использоваться и для оценок будущих результатов действующих или намеченных к строительству предприятий.

Прогнозы будущей деятельности гостиницы могут делаться на основании индекса проникновения по загрузке и средней цене продажи номеров, при этом показатель доходности на номер рассчитывается затем на основе этих двух производных. При этом в расчет принимаются основные отличия объекта прогноза относительно конкурентов и все изменения, которые предполагается произвести в действующем объекте. В нем в частности, определяется средняя цена продажи и заполняемость гостиницы. Имея прогнозы деятельности действующих гостиниц, которых можно рассматривать в качестве будущих конкурентов нового объекта, можно расчетным путем определить будущие параметры работы нового отеля на рынке. Для этого делается ряд специальных предположений, учитывающих начальную стадию деятельности.

Метод управления доходами отеля на основе"принципа кривых загрузки".

Для большинства гостиничных предприятий основными исходными показателями являются цены и загрузка гостиничных номеров. Так, по американским стандартам, доходы от номерного фонда составляют 60 — 70% от общих доходов гостиницы. Системный подход к управлению доходами гостиницы основан на применении дифференцированных цен, открытия или закрытия скидок в соответствии с уровнем спроса и задачей обеспечения максимальной загрузки номерного фонда.

Такой подход можно проиллюстрировать на следующем примере. Допустим, гостиница, имеющая 100 номеров по цене 50 ам. долл. в день, продает ежедневно только 50 номеров. Таким образом, ее ежедневный доход составит 2500 долл. Но если в соответствии с более эластичным спросом номера будут продаваться по дифференцированным ценам, гостиница сможет увеличить свою загрузку и соответственно повысить доходы. Например:

20 номеров продаются по цене 80 долл. = 1600 долл.

20 -" - 60 долл. = 1200 долл.

20 -" - 40 долл. = 800 долл.

20 -" - 20 долл. = 400 долл.

Всего 4000 долл.

Разница между первым и вторым вариантами очевидна.

В основе системного подхода к управлению доходами гостиницы лежат особенности ее продукта, а именно: фиксированная, постоянная вместимость номерного фонда; вероятность неиспользованного продукта, т. е. возникновение неиспользованных гостиничных номеров, что по сути дела приводит к потерянным доходам; предварительная продажа продукта; колебания спроса на гостиничные услуги; доступность рыночных сегментов.

С другой стороны на дифференциацию цен на гостиничные услуги влияют: тип номеров, куда номера выходят своими окнами; продолжительность пребывания клиента в гостинице; ограничения в возмещении цен; дифференциация спроса; предварительная покупка гостиничных услуг.

В целях контроля за доходами гостиницы от продажи номеров может использоваться «теория порогов», которая основывается на учете кривых максимальной и минимальной загрузки гостиницы на протяжении нескольких последних лет.

Для разработки кривых, помогающих обеспечить оптимальную загрузку гостиницы, собираются выборочные данные всех гостиниц корпорации за 90 дней до каждой календарной даты заезда. Эти кривые разрабатываются не для того, чтобы делать прогнозы на будущее, а для того, чтобы иметь реальную картину возможностей для достижения наиболее эффективной загрузки. Выборочные данные берутся только у тех гостиниц, на примере которых разрабатываются кривые загрузки.

На основе обобщения и статистического анализа различных кривых разрабатываются модели, отражающие различные тенденции в загрузке.

Так, например, одна кривая отражает очень энергичное позднее бронирование, а другая кривая отражает повышенный спрос на раннее бронирование и слабый спрос на гостиницу накануне дня заезда. На основе этих кривых можно составить среднюю кривую на каждый день недели, которая соответствовала бы общей модели кривых. Рекомендации даются на основании сравнения этой модели кривой с текущей загрузкой гостиницы на данный день.

В динамичном мире на спрос могут влиять как случайные изменения, так и постоянные процессы. И гостиницы должны принимать это во внимание для того, чтобы при этих изменениях добиться соответствия загрузки с заданными кривыми. На основе анализа и сравнения кривых даются рекомендации об открытии или закрытии определенных категорий цен в зависимости от уровня спроса. В этом помогает компьютер. Рекомендации открыть или закрыть определенную категорию цен должны основываться на сравнении реальных темпов текущего бронирования с уровнем кривой на данный день.

Кривая бронирования на перспективу на практике сейчас составляется с учетом прошлого опыта бронирования данной гостиницы на данный день недели и время года. Она отражает максимальный многолетний уровень загрузки.

При этом данная система не предполагает, что в компьютер закладывается только то количество номеров (мест), которыми располагает гостиница, а несколько большее их количество с учетом ожидаемой аннуляции и недозаезда.

Например, если в компьютере имеются сведения о 100 номерах для групп, а коммерческий отдел предсказывает, что только 80 номеров будет продано, в общую квоту мест добавляется еще 20 номеров, для того, чтобы компенсировать те 20 номеров, на которое сократилось групповое бронирование. Таким образом, дается команда о том, что можно на 20 номеров продать больше, чем обычно, а это, в свою очередь, должно повлиять на рекомендации системы.

Могут разрабатываться многолетние средние кривые минимальной (нижняя) и максимальной (верхняя) загрузки номерного фонда. При продаже гостиничных номеров на каждый конкретный день гостиница сравнивает уровень текущей загрузки с этими кривыми. Если текущее бронирование превышает уровень верхней кривой, гостиница закрывает скидки или льготные цены и начинает продавать номера по максимально высоким ценам. Если же текущее бронирование опускается за нижнюю кривую, гостиница для стимулирования продажи вводит в действие установленные скидки и льготные цены. Таким образом обеспечивается загрузка номерного фонда и рост доходов.

Рекомендации по управлению доходами от продажи номеров индивидуалам предоставляются работникам коммерческих служб или служб приема в виде информации-прогноза для бронирования номеров в этом сегменте потребителей.

Такой прогноз составляется на основе анализа прошедших бронирований (кривых) в те же дни недели и месяцы. Так, можно выбрать любой день недели в прошлом в периоде 90 дней до заданного дня заезда. Устанавливается максимальное число дней — 4−5. Прошедшие даты должны совпадать с теми, которые прогнозируются. При этом количество номеров, выделенных для индивидуалов и групп, должно быть постоянным. Информация-прогноз только оценивает потенциальные возможности для индивидуальных бронирований на определенную дату. Что касается групп, то неожиданные аннуляции или неожиданные заезды не учитываются.

Для осуществления эффективной политики цен на основе их дифференциации возникает необходимость учитывать фактор продолжительности пребывания клиентов в гостинице. На основе теории пороговых кривых загрузки гостиницы вырабатывается информация о продолжительности пребывания, которая выдается коммерческим службам. Информация о продолжительности пребывания должна использоваться при решении о применении ценовых ограничений, в ней детализируется продолжительность пребывания индивидуальных клиентов в рамках недели. Это дает возможность увидеть, каким образом приезд индивидуалов в один день недели влияет на загрузку гостиницы в другой день недели.

Форма информации позволяет сравнивать текущую продолжительность пребывания на будущие дни со средней продолжительностью пребывания в прошедшие периоды.

Дополнительно можно спрогнозировать продолжительность пребывания как для всех индивидуалов, так и по каждой категории цен. Имеется в виду, что информация о продолжительности пребывания является результатом уже проведенной политики цен или политики, проводившейся в разные периоды в прошлом. При введении ограничений в ценах необходимо контролировать действие этих ограничений и следить за их влиянием.

Для того, чтобы убедиться в необходимости воздействия вводимых ограничений, следует тщательно следить за максимальной и минимальной точками кривых заезда индивидуалов. Коммерческая служба и служба приема получают эту информацию ежедневно.

Вместе с тем, судя по отечественным и зарубежным литературным источникам, попыток математического моделирования и оптимизации формирования стратегий деятельности гостиничных предприятий в рамках концепции yield management не предпринималось, термины оптимальности не вполне корректно декларируются, и ни один из описанных в литературе подходов не основывается на применении принципов и методов математического программирования.

Выводы по главе 3

В заключение третьей главы можно отметить, что проведенный анализ позволяет констатировать, что основным видом деятельности «Garden Ring» является предоставление гостиничных услуг, но осуществляется также иные виды хозяйственной деятельности: оказание посреднических услуг, агентских, транспортных и иных услуг организациям и гражданам.

Отель «Garden Ring» — это сочетание традиций и современной деловой жизни. Уникальное расположение отеля удобно и для путешественников, и для бизнесменов. При строительстве гостиницы главное было подчеркнуть архитектурный облик самого центра столицы, Садового кольца. Номенрной фонд состоит из 273 номера, общая площадь — 25 744,1 кв.м., отелю присвоена категория 4*.

По результатам анализа к конкурентным преимуществам гостиницы «Garden Ring» следует отнести:

Качество гостиничных услуг.

Сроки предоставления дополнительных услуг гостям гостиницы.

Уровень обслуживания.

Ценовую политику.

Лояльность гостей.

С учетом выявленных современных тенденций развития гостиничной индустрии для дальнейшего развития гостиницы «Garden Ring» были разработаны следующие рекомендации:

Рекомендация 1: для минимизации рисков в бизнес-процессах формирования, продвижения и продаж своего продукта гостиницей необходимо прибегать к прямым продажам без посредников.

Рекомендация 2: гостинице необходимо применение конкурентных стратегий управления доходами.

Для гостиницы «Garden Ring» были выбраны два метода управления доходами.

Метод 1: наиболее перспективным методом определения оптимальной доходности на высококонкурентном рынке является метод управления доходами или yield management, который представляет собой стратегию максимизации доходов гостиницы путем использования специальных программ, в основе которых лежит сегментация клиентского спроса, квотирование, тарификация, а также сбор и обработка статистических данных для прогнозирования цен, максимально соответствующих спросу.

Метод 2: так как основными исходными показателями являются цены и загрузка гостиничных номеров. Так, по американским стандартам, доходы от номерного фонда составляют 60 — 70% от общих доходов гостиницы. Системный подход к управлению доходами гостиницы основан на применении дифференцированных цен, открытия или закрытия скидок в соответствии с уровнем спроса и задачей обеспечения максимальной загрузки номерного фонда.

Реализация разработанные рекомендации позволят гостинице «Garden Ring» повысить свою привлекательность у целевой аудитории, реализовать свой конкурентный потенциал, тем самым, повысив эффективность свой деятельности на рынке услуг индустрии гостеприимства.

Заключение

Основными результатами проведенного исследования следует считать следующие выводы:

Относительно современного состояния развития гостиничной индустрии, рынка гостиничных услуг России можно сделать следующие выводы:

Исследование показало, что российское гостиничное хозяйство не в полной мере отвечает современным требованиям. Причиной является и материально-техническая составляющая, и в значительной степени функционирующая на сегодняшний день система организации управления гостиничной деятельностью.

В России по-прежнему существует потребность в коллективных средствах размещения эконом-класса, количества которых на данном этапе явно недостаточно для того, чтобы удовлетворить туристские потребности в период проведения крупных мероприятий мирового значения, например Чемпионата мира по футболу — 2018

Основная часть вводимого номерного фонда по-прежнему относится к категории «люкс», т. е. в расчете на интуристов. А также нехватка количества номеров в целом в период высокой загрузки номерного фонда в различных городах.

Продолжающиеся санкции против России уменьшает объем иностранных инвестиций в отечественное гостиничное хозяйство, что будет способствовать уменьшению числа потребителей гостиничных услуг.

Гостиничные предприятия России пока не в состоянии объединиться в гостиничные консорциумы по причине разрозненности проведения единой политики в сфере гостиничного бизнеса и несовершенной конкуренции со стороны гостиничных предприятий.

Относительно современного состояния развития гостиничной индустрии, рынка гостиничных услуг за рубежом можно сделать следующие выводы:

Исследование показало, что на сегодняшний день, Европейский регион занимает первое место в мировом гостиничном хозяйстве.

Активно идет развития транснациональных гостиничных сетей.

Современными лидерами рынка по показатель доходности гостиничных услуг в 2014 г. стали отели: Женевы, Цюриха, Лондона и Парижа Самый большой прирост номерного фонда на мировом рынке гостиничных услуг приходится на Азиатско-Тихоокеанский регион (рост на 11,5% к уровню 2013 г.). На втором месте Средний Восток и Африка (рост на 7,2% к уровню 2013 г.), на третьем — Латинская Америка (рост на 3,8% к уровню 2013 г.).

Основные туристические потоки в мировой экономике меняется, так как «центр тяжести» гостиничной индустрии мировой экономики смещаются с Запада на Восток.

Наблюдается рост туристов старше 60 лет при росте их покупательной способности, по сравнению с остальными демографическими крупами и отели активно адаптируют сервисы к потребностям этой группы. При этом наблюдается отсутствие роста средних показателей доходности в развитых странах.

Активно применяются инновации и новые гостиничные технологии.

По результатам исследования проведенного во второй главе можно отметить, что наиболее динамично развивающаяся отрасль сферы обслуживания, приносящая многомиллионные прибыли в масштабах национальных экономик многих государств, — гостиничный бизнес. Как часть туристического бизнеса, гостиничный бизнес несет в себе огромный потенциал развития и для российского рынка. Он является системообразующей отраслью, создающей сложный комплекс финансово-хозяйственных отношений между хозяйствующими субъектами различного направления. Фактором отсутствия очередей в российские гостиницы является не достаточное их количество, а высокая цена обслуживания.

Однако цена гостиничного обслуживания не может быть ниже суммы объективных стоимостных составляющих, если заведение претендует на солидный статус. Поэтому в качестве методов поддержания стабильности бизнеса начинают выступать технологии информационного воздействия на потребителей. На основании всего этого были сделаны следующие выводы: индустрия гостеприимства это мощная система хозяйства, как страны, так и региона в целом, важная доходная составляющая экономики.

Индустрию гостеприимства в части размещения составляют различные средства коллективного и индивидуального размещения: отели, гостиницы, пансионаты, апартаменты и т. д. рассчитанные на разного потребителя. Для привлечения потока туристов в страну требуется развитие рекламы, организация индустрии досуга, обеспечение стабильной ситуации в стране. Нельзя сказать, что рост числа гостиниц в нашей стране происходит опережающими темпами. В России практически отсутствует система сетей малых отелей, рассчитанных на массовый недорогой туризм, а проживание в большинстве столичных отелей доступно иностранцам и небольшому числу обеспеченных россиян. Поэтому именно массовый недорогой туризм требует разработки и реализации наиболее активных (агрессивных) мероприятий по рекламе. Для привлечения массового туриста администрациям гостиниц следует провести ряд организационных мероприятий, определяющих направление преобразований, их сущность и качество.

Эффективность этих мероприятий рассматривается с точки зрения достижения стабильной, постоянной рентабельности. То есть, менеджерам гостиниц предлагается применять стратегическое планирование в качестве основополагающего мотивационного принципа принятия важных для предприятия управленческих решений.

Одним из путей реализации общей стратегии фирмы является стратегия маркетинга в части обеспечения доступности информации о гостинице, как о фирме с видным общественным статусом, позитивной деловой репутацией, высоким качеством обслуживания посетителей.

По результатам исследования проведенного в третьей главе можно отметить, что проведенный анализ позволяет констатировать, что основным видом деятельности «Garden Ring» является предоставление гостиничных услуг, но осуществляется также иные виды хозяйственной деятельности: оказание посреднических услуг, агентских, транспортных и иных услуг организациям и гражданам.

Отель «Garden Ring» — это сочетание традиций и современной деловой жизни. Уникальное расположение отеля удобно и для путешественников, и для бизнесменов. При строительстве гостиницы главное было подчеркнуть архитектурный облик самого центра столицы, Садового кольца. Номенрной фонд состоит из 273 номера, общая площадь — 25 744,1 кв.м., отелю присвоена категория 4*. По результатам анализа к конкурентным преимуществам гостиницы «Garden Ring» следует отнести: качество гостиничных услуг; сроки предоставления дополнительных услуг гостям гостиницы; уровень обслуживания; ценовую политику; лояльность гостей.

С учетом выявленных современных тенденций развития гостиничной индустрии для дальнейшего развития гостиницы «Garden Ring» были разработаны следующие рекомендации:

Рекомендация 1: для минимизации рисков в бизнес-процессах формирования, продвижения и продаж своего продукта гостиницей необходимо прибегать к прямым продажам без посредников.

Рекомендация 2: гостинице необходимо применение конкурентных стратегий управления доходами.

Для гостиницы «Garden Ring» были выбраны два метода управления доходами.

Метод 1: наиболее перспективным методом определения оптимальной доходности на высококонкурентном рынке является метод управления доходами или yield management, который представляет собой стратегию максимизации доходов гостиницы путем использования специальных программ, в основе которых лежит сегментация клиентского спроса, квотирование, тарификация, а также сбор и обработка статистических данных для прогнозирования цен, максимально соответствующих спросу.

Метод 2: так как основными исходными показателями являются цены и загрузка гостиничных номеров. Так, по американским стандартам, доходы от номерного фонда составляют 60 — 70% от общих доходов гостиницы. Системный подход к управлению доходами гостиницы основан на применении дифференцированных цен, открытия или закрытия скидок в соответствии с уровнем спроса и задачей обеспечения максимальной загрузки номерного фонда.

Реализация разработанные рекомендации позволят гостинице «Garden Ring» повысить свою привлекательность у целевой аудитории, реализовать свой конкурентный потенциал, тем самым, повысив эффективность свой деятельности на рынке услуг индустрии гостеприимства.

Список использованных источников

информации

ГОСТ Р 56 184−2014

Услуги средств размещения. Общие требования к хостелам Айзинова И. М. Экономика недопотребления // Пробл. прогнозирования. — 2011. — N 3. — С.71−92.

Азоев Г. Маркетинговый классификатор продуктов в управлении сервисной компанией // Маркетинг. — 2010. — N 6. — С.48−61.

Амирханов М.М. Рекреационно-ориентированный сектор экономики как отрасль национальной экономики России // Инновации. — 2009. — N 5. — С.22−25.

Арифуллин М. Современные методы аудита качества услуг в индустрии гостеприимства // Стандарты и качество. — 2014. — N 2. — С.70−73.

Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010. — 311 с.

Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. — СПб.: Питер, 2009. -322 с.

Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2011 — 265 с.

Биржаков, М. Б. Индустрия туризма: учеб. пособие / Биржаков М. Б., Никифоров, В.И. -СПб.: Герда.- 2008 — 400 с.

Бовыкин В. И. Новый маркетинг (маркетинг нововведений): Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2011. — 433 с.

Валеева С. В. Инновационное обновление в сфере туризма: мировые тенденции, российские реалии и псковский кластер // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 5. — С.22−29.

Веткин В.А. «Технология создания туристского продукта», М.: Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2008. — 341 с.

Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом: учебное пособие / А. Л. Лесник. — СПб.: ИЦ Интермедия, 2014. — 272 с.

Давыдова Л. А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории B etriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л. А. Давыдова, В. К. Фальцман.

— М.: Финансы и статистика, 2011. — 223с.

Данилова Д. Силки на туриста / при участии А. Веселова, Е. Соловьевой, А. Смирновой // Русский репортер. — 2013. — N 10. — С.46−55.

Дихтяр В.И. К вопросу об использовании нейронных сетей в индустрии туризма // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — N 31. — С.56−59.

Евгеньев А. С. Клиент не цифра статистика // HoReCa — 2009 — № 11, — с. 32

Забаева Ю.В. и Гараниной Е. Н. Методология и практика формирования конкурентных стратегий гостиничных компаний. — М.:Логос.-2013.

Заусаев В. К. Мультипликативный характер воздействия туризма на экономику Дальневосточного региона / В. К. Заусаев, Д. Н. Марков // Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 1. — С.88−95.

Зворыкина Т. Модель оценки и сертификации профессиональной квалификации в сфере туризма и сервиса / Т. Зворыкина, О. Мухамеджанова // Стандарты и качество. — 2012. — N 3. — С.68−73.

Кобяк М. В. Методические принципы управления эффективностью деятельности гостиничного бизнеса / М. В. Кобяк, М. Ю. Лайко // Микроэкономика. — 2012. — N 4. — С.119−123.

Колерова В. Скованные цепью // Бизнес журнал. — 2013. — N 10. — С.20−23.

Коротков А. Методы прогнозирования в маркетинговых исследованиях // Маркетинг. — 2011. — N 2. — С.28−40.

Кошечкин С. Прогнозирование объема продаж / С. Кошечкин, А. Муштакова // Маркетинг. — 2011. — N 4. — С.32−43.

Культурный туризм: конвергенция культуры и туризма на пороге XXI века: Учебное пособие/Под ред.Я.Брауна, В. Андерсен, В.Гордина. — СПБ.: ИЗд-во СПБГУЭФ, 2011;212 с.

Куярова Л. Туристический бизнес и социальная ответственность / Л. Куярова, Р. Габрилян // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 6. — С.44−49.

Технологии гостиничной деятельности / Н. В. Корнеев, Ю. В. Корнеева — М.: Академия, 2015. — 284 с.

Маркетинг гостиничного предприятия / Л. В. Баумгартен — М.: Юрайт, 2015. — 338 с.

Медведева Т. Концептуальное развитие теории маркетинга / Т. Медведева, Н. Кучерова // Маркетинг. — 2011. — N 6. — С.35−43.

Миняйло А. Как правильно выбрать рекламное агентство? // Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 3. — С.62−65.

Мур Дж. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 208с.

Назайкин А. Н. Проблемы исследования эффективности рекламы в СМИ // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 10.

Журналистика. — 2011. — N

6. — С.33−45.

Назайкин А. Н. Эффективность рекламы в Интернете // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

10. Журналистика. — 2010. — N 5. — С.90−103.

Нифаева О. Социальная реклама в России // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 7−8. — С.127−134.

Основные направления и механизмы решения задач развития сферы туризма. Оценка рисков // Туризм: право и экономика. — 2008. -№ 2. — С. 19 — 24.

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. — М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. — 255 с.

Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. — М.: Эксмо, 2009.

Родин Д. Ю. Оценка стоимости бренда в процессе глобализации товарных рынков // Микроэкономика. — 2012. — N 1. — С.119−122.

Рекхэм Нил. СПИН-продажи. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 366 с.

Философия гостеприимства Four Seasons: Качество, сервис, культура и бренд / И. Шарп, А. Филипс/ пер. Т. Гутмана — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 365 с.

www.hotel-all.ru — база данных гостиниц России.

www.hotel-atick.ru — база данных отелей по всему миру.

www.bukay.ru — база данных для сравнения цен на отели в России и за рубежом.

Приложения

Азар В. Вспомнить о стандартизации услуг // Отель. — 2011. — № 3. — С. 36 — 42.

RevPAR— доходность на номер ADR — средний доход на проданный номер

RevPAR— доходность на номер ADR — средний доход на проданный номер

RevPAR— доходность на номер ADR — средний доход на проданный номер

Чудновский А.Д., Жукова М. А., Сенин В. С. Управление индустрией туризма / учебное пособие — 4-е изд., испр. и доп. — М.: КНОРУС, 2010 с. 212

Скобкин С. С. Как создать систему качества услуг в гостинице. // Парад отелей -2010 -№ 5

Окрепилов В.В., Иванова Г. Н. Стратегия формирования системы качества на основе стандартов ИСО 9000: (Препринт)/ Центр испытаний и сертификации. — СПб: Изд-во: СПбУЭФ, 2008. — 127 с.

Элотмент (allotment) — одна из форм сотрудничества туроператора и хотельера, при которой оператор заявляет о размерах и длительности собственного блока мест в отеле, но не оплачивает его предварительно. Оплата отелю в этом случае, как правило, происходит перед каждым заездом туристов.

Комитмент (commitment) — условие приобретения блоков мест в отеле. В этом случае характерна полная или частичная (не менее 50%) предоплата заявленного количества номеров непосредственно перед началом сезона. Кроме того туроператор не может отказаться от заявленного блока до окончания сезона.

Сбытовые каналы «Garden Ring»

Прямые продажи

Канал онлай бронирования

Агентские канал

Интернет — продажи с сайта гостиницы

Корпоративные продажи

Изменение потребительский предпочтений

Деятельность конкурентов

Неэффективность каналов сбыта

Неэффективное управление доходами отеля

Снижения доходности деятельности

Снижение конкурентоспособности отеля

Не реализация потенциала отеля

Незаполнение номерного фонда отеля

Снижения привлекательности для гостей

гостиницей необходимо прибегать к прямым продажам без посредников применять конкурентные стратегии управления доходами гостиницы

Последствия рисков

Факторы рисков

Барьеры рисков, меры СУР